组织设计与组织管理(1)
施工组织设计(施工方案)的编制与管理规定
施工组织设计（施工方案）的编制与管理规定一、施工组织设计的编制（包括施工方案）应执行《建筑施工组织设计规范》GB/T 50502的有关规定，并应符合以下要求：1、项目部应按工程建设标准、勘察、设计文件、合同文件、环境条件、施工条件等要求编制施工组织设计。
2、由若干个相联系的单位工程组成的建筑群和规模较大、技术复杂、工期较长的建设项目应编制施工组织总设计。
3 、施工组织设计应包括工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置、安全环保措施等内容；4 、重点、难点、危险性较大分部分项等工程施工应编制专项施工方案。
二、施工组织设计的编制、审核、审批应按下列规定执行：1、施工组织总设计、单位工程施工组织设计应由施工总承包单位的项目经理主持并组织有关施工技术人员与施工分包单位进行编制，施工总包单位的技术质量部、工程部、安全部部门负责人审核，施工总包单位技术负责人审批。
2、施工方案应由承包单位的项目负责人主持并组织有关施工技术人员进行编制，项目技术负责人审核，项目经理审批；由专业承包单位施工的分部分项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人审批；实行施工总承包的，应由总包单位项目技术负责人核准备案。
3、重点、难点、危险性较大分部（详见附件1）分项工程的施工方案应由施工单位技术部、工程部、安全部部门负责人审核，施工单位技术负责人审批；4、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程（详见附件2）专项施工方案，应在施工单位技术部、工程部、安全部部门负责人审核且施工单位技术负责人审批后，组织召开专家论证会。
专项施工方案应按论证报告的要求修改完善，并应经施工单位技术负责人、项目总监和建设单位项目负责人签字。
5、施工组织设计（施工方案）应根据审查或论证提出的意见进行修改或重新编制，并应重新审批；如因出现重大设计变更或施工条件变化等情况，施工组织设计（施工方案）应进行修改或重新编制，并应重新审批。
国际战略联盟
建 和 管 理 、 国 际 战 略 联 盟 的 构 四 势 、 国 际 战 略 联 盟 的 优 三 式 及 特 点 、 国 际 战 略 联 盟 的 形 二 义 及 产 生 、 国 际 战 略 联 盟 的 含 一
一、国际战略联盟的含义及产生
1.1 含义
国际战略联盟(International Strategic Alliances)指两个或者两个以 指两个或者两个以 上的企业为了实现优势互补、 上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目 标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。 标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
相同价值链活动的连接
• 将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规 模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的 规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的 连接就显得特别有意义。（在企业相同价值链环节进行连接）
不同价值链活动的连接
• 随着市场全球一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。任何单个企业 也不可能单枪匹马地独行于天下，全能型企业已经不复存在。一些企 业在竞争过程中会逐步显现出其固有的劣势，比如高昂的生产制造成 本，而另一些企业恰恰在这方面突显优势。这时候企业往往会选择不 同价值链活动的连接，以求把彼此的竞争优势为我所用。（在企业不 同价值链环节进行连接）
（2）国际战略联盟联盟未达到目标怎么办
管理国际战略联盟的艺术在于知道 什么时候退出和什么时候投入更多 的时间和资源去强化这种关系。 的时间和资源去强化这种关系。
结束联盟 确定如果继续，应该做哪些调整 国际战略联盟的终结并不就等于是 一个失败的联盟关系
实施战略联盟战略的步骤
总 结
管理学听课笔记
《管理学》主讲：孙世勇山东大学网络教育学院第一章管理理论1.1管理的概念与职能一、管理的概念西蒙的定义：管理就是决策，决策程序就是管理程序。
彼得·德鲁克的定义：管理是一种行动的文化。
泰罗的定义：管理是一种行为控制。
戴维的定义：管理是一种思想，是管理者的思想。
本书的定义：通过信息获取、决策、计划、组织、领导和控制创新等职能的发挥，来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现个人无法实现的目标的活动或过程。
广被接受的定义：管理是对一个组织所拥有的各种资源通过计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
2.管理的内涵（1）管理的载体是组织。
（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源。
（3）管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。
（4）管理的过程由一系列相互关联连续进行的活动构成。
可以分为：计划、组织、领导、控制等。
（5）管理的有效性在于充分利用资源，以最低的消耗正确实现组织目标。
（6）管理的主体是管理者，管理者的素质与组织的运行绩效有密切关系。
二、管理的职能法国人亨利·法约尔的划分：计划、组织、指挥、协调、控制。
美国人哈罗德·孔茨的划分：计划、组织、人事、指导、控制。
美国人罗宾斯和库尔塔的划分：计划、组织、领导、控制。
徐国华的划分：计划、组织、控制、激励、领导。
周三多的划分：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1.信息获取：信息搜集、处理、维持和分配即管理信息系统。
2.决策：依据西蒙教授的定义，管理就是决策。
决策是管理的本质。
3.计划：所谓计划，是行动安排，包括事项的叙述、目标和指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定等。
组织中所有层次的管理者，都从事计划活动。
4.组织：组织作为一个实体，它是指为了达成某些特定目标，经由分工与协作，以及不同层次的权力和责任制定，而构成的人的集体。
组织作为一项职能是指创造、维持和发展组织结构并使用组织结构发挥作用和完成组织目标的过程。
组织管理
组织管理设计最佳组织机构一、组织机构的设计目标当今世界没有放之四海而皆准的设计，每一个企业机构的设计，都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。
对于一般的企业而言，工作共有三类：作业的工作；创新的工作；高层管理的工作。
这三类不同的工作，各自需要不同的结构与配置。
设计的组织机构都是为了达成以下三个目标：1．实现企业绩效企业的所有活动都是以绩效为目的。
实现企业的组织机构可比作一台发动机，它将所有的活动转变成一种“推动力”，即企业绩效。
组织机构越“直接”，越简单。
也就是说，为了使各项活动最终形成企业的绩效，组织机构对各项活动的速度和方向所作的改变越少，那么组织机构就越有效。
2．减少管理层次，形成尽可能短的指挥链在组织活动中，每增加一个层次都会使形成共同方向和取得相互了解更为困难。
在每增加一个层次的过程中，目标都可能被曲解，注意力也可能会偏移方向。
指挥链上的每一个环节都会产生额外的压力，所以，组织机构应该尽可能减少管理层次，指挥链尽可能短。
3．必须使培训和考查未来企业高层管理人员成为可能。
设计好的组织机构必须在员工还很年轻，能够接受新的经验时，经过培训考查员工自己创造的业绩和负责管理整个企业的能力，根据理性的挑选原则，挑选未来企业高层管理人员。
二、组织机构的设计准则任何一种组织机构，都必须适应某些特定的要求，都必须符合一些基本条件。
因此，都必有其外在的标准，如：1．组织成员责任的明确性组织中的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位管理人员，都必须了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去获得所需要的信息、协作或决定，才时能取得。
2．组织设计的经济性用于控制、监督、引导人们取得成绩的投入应该保持在最低限度。
组织机构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。
一个组织用于使它保持运转或润滑摩擦点的投入越是少，则成为产出的投入就越是多，组织就越经济。
3．远景方向的确定性即企业的价值导向指引。
组织机构应该把个人和各个管理部门的远景方向指向取得成绩而不是指向作出努力。
公共行政学管理层次名词解释
公共行政学管理层次名词解释一、名词解释1、2008～2010年已考题目（2007～2009年无名词解释）10年：公共管理者行政复议组织学习2、未考题目公共管理（05）：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福祉与公共利益。
其重点在于将公共行政视为一门职业，将公共管理者视为这一职业的实践者。
新公共管理（06）：自20世纪80年代以来，为应对财政危机和政府的信任赤字、绩效赤字，西方各国政府管理的运作发生了变化，由传统的、官僚的、层级节制的、缺乏弹性的行政，转向市场导向的、因应变化的、深具弹性的公共管理。
新公共管理是以自利人为假设，基于公共选择代理人理论及其交易成本理论，以传统的管理主义和新泰罗主义为基点而发展起来的，其核心点在于：强调经济价值的优先性、强调市场机能、强调大规模使用企业管理的哲学与技术、强调顾客导向的行政风格。
前瞻性管理：前瞻性思考是指向前看；确认问题和机会；寻找重构问题的途径，促使负面向正面转化，开创新的管理道路；掌握、形成、寻找机会，以便不失时机。
由外而内的管理，是指保持与组织环境的关系，强化面对挑战和掌握机会的能力。
公共部门：公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。
政府是公共部门的最主要成员。
它是建立在权威关系而非市场关系之上的，它是唯一可以合法使用暴力的机关。
公共部门存在的主要原因，从经济角度来看乃是市场无法单独地发挥全部经济作用。
公共产品：公共产品是指公共使用或消费的商品或服务，其消费者偏好在市场上反映不出来。
它是可以供社会成员共同享用的物品，具有非竞争性和非排他性、自然垄断性以及收费困难等特征。
公共产品通常可分为纯公共产品、准公共产品、和俱乐部产品。
市场失灵：市场失灵是指因市场缺陷而引起的资源配置的无效率。
施工组织设计(方案)的编制与管理制度
施工组织设计(方案)的编制与管理制度一、施工组织设计(方案)的概念施工组织设计(方案)是在施工前将工程设计加工成可施工图纸，并针对图纸所需施工操作过程及安排、施工现场临时设施等条件，进行合理规划和组织，使之成为施工中的实际施工指南。
二、施工组织设计(方案)的目的1. 在施工前对工程施工进行全面分析，确定合理施工方案和组织形式，把时间、质量和安全方面的保证落实到具体施工程序和工作细节上。
2. 明确施工各项任务和责任，使施工管理能够高效有序地开展。
3. 合理安排施工人员和物资，充分利用资源，提高效率。
三、施工组织设计(方案)的编制流程1. 研究工程设计图纸和说明，对工程施工进行全面分析，确定必要施工数据、资料和经济指标。
2. 根据施工操作规程、技术标准和标准方法，结合实际条件，制定合理施工方案，包括施工工序、各项任务、施工序列、施工资源、经济指标等。
3. 根据施工方案，进行施工图纸和施工进度计划编制，包括施工人员和设备调度计划。
4. 进行现场实际情况踏勘，确定施工临时设施、机械储备和材料堆放等具体布置位置。
5. 根据方案、图纸、计划及现场实际情况，制定适当的施工组织分工方案，规范施工人员行为准则。
6. 针对施工异常情况或存在的问题，及时调整施工组织设计(方案)。
四、施工组织设计(方案)的管理制度1. 组织设计(方案)必须符合我国有关法律、法规及各项规范要求，结合施工现场实际情况，经质检部门、监理部门审核批准后实施。
2. 施工组织设计(方案)的编制和管理要有明确的责任方和流程，由项目部或总包单位的工程师和主管负责组织实施和审查。
3. 施工组织设计(方案)的编制必须经过认真的现场踏勘，充分考虑施工现场的实际情况，包括施工人员、材料等条件，制定适当而合理的方案。
4. 施工组织设计(方案)的编制和实施必须以保证质量、安全和进度为主要目标，合理安排施工工序和资源，确保施工进度计划的实现，遵循科学、合理、经济、环保的原则。
组织设计名词解释管理学
组织设计名词解释管理学
组织设计在管理学中是指对组织结构进行规划和安排，以实现组织的目标和效率。
它包括对组织内部各个职位、部门、层级等进行合理的设计和安排，明确各职位的职责、权力、沟通渠道等，以形成一个高效、有序的组织体系。
组织设计的主要目标是提高组织的效率和效果，使组织能够更好地适应外部环境的变化，实现组织的长期发展。
在进行组织设计时，需要考虑组织的战略目标、业务特点、资源条件等因素，同时需要遵循一定的原则，如分工与协作原则、统一指挥原则、权责对等原则等。
组织设计是组织管理的重要基础，它不仅涉及到组织的结构问题，还涉及到组织的文化、制度、流程等多个方面。
一个合理的组织设计能够提高组织的执行力和创新能力，增强组织的竞争优势。
旅行社运营与管理(模块二 旅行社的设立)
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项目一 旅行社的设立条件 3．旅游服务质量保证金 经营境内旅游业务和入境旅游业务的旅行社，应当存入旅游服务质量保证金20万元人民币； 经营出境旅游业务的旅行社，应当增存旅游服务质量保证金120万元人民币； 旅行社每设立一个经营境内旅游和入境旅游的分社，应当向其旅游服务质量保证金账户增存5万元； 每设立一个经营出境旅游业务的分社，应当向其旅游服务质量保证金账户增存30万元。
① 使复杂的工作变得简单；
② 使每一个具体操作环节易于掌握；
③ 有助于操作精度与速度的提高；
④ 便于对从事每一具体环节的人进行工作考核与指导。
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项目三 旅行社组织设计与组织管理 （一）旅行社业务的特点与生产的专业化程度
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项目二 旅行社设立的基本程序
一、申请营业许可
有关旅游行政管理部门根据旅游业发展规划和市
场需要进行审批，在收到申请书之日起的30个工作日 内做出批准或不批准的决定，并通知申请人。对批准 者发给《旅行社业务经营许可证》，许可证有效期为3 年，旅行社应在其到期前3个月内到原颁证机关换证。
在实际工作中，中国旅行社的审批采取“先筹备
旅行社在领取营业执照后的30个工作日之内，
向当地税务部门办理开业税务登记，并在办妥银 行账号之后，申请税务执照。办理税务执照时应 向当地税务部门领取统一的税务登记表，如实填 写各项内容，经税务机关审核后，发给税务登记 证。税务登记结束后，申领发票，开张营业。
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项目二 旅行社设立的基本程序
四、设立分支机构
一、影响旅行社设立的外部和内部因素
所”，是指在较长的一段时间里能够为旅行社所拥有或使用，而不是频繁变动的营业场所。该
场所还要具备“足够的营业用房”，即拥有适合本旅行社发展所必需的、满足旅行社业务经营 需求的房屋面积。
施工组织设计及专项施工方案编审管理办法(1)
施工组织设计、专项施工方案等编审管理办法1.目的为保证施工组织设计、质量计划、职业健康安全管理策划、环境管理策划、专项施工方案、各种安全专项方案（应急预案）、各种创优计划等能及时有效地指导项目施工生产，确保公司各项目的进度、质量、安全、创优目标等目标的顺利实现，克服施工组织设计、施工方案滞后导致盲目施工现象，规范施工组织设计、施工方案、施工措施报审程序，提高我公司技术管理水平，特编制本管理办法。
2.范围本办法适用于陕西长枫建设工程有限公司承建的工程项目的施工组织设计、质量计划、职业健康安全管理策划、环境管理策划、施工方案、施工措施、各种安全专项方案（应急预案）、各种创优计划等的编报与审批管理工作。
3.工作内容和方法3.1编制要求3.1.1编制应符合下列要求：3.1.1.1符合承、发包双方签订的合同书约定的各项要求。
3.1.1.2符合公司关于该工程所确定的各项目标。
3.1.1.3符合设计及现行的有关规范、标准要求。
3.1.1.4符合施工现场的具体条件，具有针对性、指导性、预控性和可操作性。
3.1.2在编制施工组织设计时、质量计划、职业健康安全管理策划、环境管理策划，必须结合工程实际情况和公司具体条件，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面、综合分析，确保施工组织设计在技术上可行，经济上合理，措施得当，利于缩短施工周期，利于安全、文明施工，利于保证工程质量。
3.1.3施工方案、安全专项方案、施工措施的内容应是施工组织设计内容结合本专业的具体分解与细化，具有针对性、指导性、可操作性和经济性。
3.1.4绿色施工方案、结构示范工程方案、创建文明施工方案（计划）等各项创优方案必须根据工程进展情况及时编制并符合报审要求，保证项目创优目标顺利实现。
3.2编审程序3.2.1本办法所提施工组织设计等各种文件编审流转方式为电子文件流转；会签及审批文件为书面文件流转。
3.2.2实施阶段非省优及以上工程、特殊工程施工组织设计、质量计划、职业健康安全管理策划、环境管理策划应由项目技术负责人主持编制，项目经理审核，报公司技术管理部，由公司总工程师批准执行；实施阶段省级及以上工程、特殊工程施工组织设计应由项目技术负责人主持编制，项目经理审核，报公司技术管理部，公司部门会签，公司总工程师批准执行。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
管理学课件第三讲 组织.
（四）组织生命周期理论
代表：格林纳
观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、
再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特
点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应
对办法。》
1、实现自我超越
突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限 2、改善心智模式 特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。 方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
工程
生产
会计
销售
厂长
厂长
厂长
优点:实现集权和分权的有效结合。 有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物， 真正成为强有力的决策机构 加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性 和主动性 有利于把联合化和专业化结合起来 每一个产品的地区事业部都是一个利润中心 不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上
2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应 该有一个并且仅有一个上级，要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下属有多个上级，就会因为上级可能下 达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所 适从。
3.控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导 与指挥下属的人数应该有一定的限度，并 且应该是有效的。
组织的构成要素
构成要素包括目标、人员、物财、信息、机 构、职位、权责、程序、规则。
1、目标 是第一要素，组织为实现目标而
存在。
2、人员 人是组织的主体，是唯一具有主观能动
性的要素。
3、物财 经费、场所、设施、设备及各类用品， 是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
4、信息 组织内外的各种情况和资料。信息是组
（三）组织平衡理论
(完整)组织设计与管理复习题
一、单项选择题1。
下列对组织设计的基本内容描述错误的是(D).A。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计B。
组织结构设计是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计C。
组织结构设计是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计D。
古典设计理论之所以是静态的，是因为它只对组织的运行制度进行设计2. 组织结构的定义包含三方面的含义,其中企业员工的分工协作关系是组织结构的（A）。
A。
本质B.目的C。
内涵D.要素3. 在组织结构体系中，“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例关系"指的是（D）。
A。
职权结构B。
横向结构C.纵向结构D。
职能结构4。
组织的纵向结构指的是组织结构中的（B）。
A。
部门结构B.层次结构C.职能结构D。
职权结构5. 组织的横向结构指的是组织结构中的（A）。
A。
部门结构B。
层次结构C.职能结构D.职权结构6。
下列不属于组织结构要素的是(A).A。
协调性B.复杂性C。
规范性D。
集权度7. 组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（B）。
A。
集权度B。
复杂性C。
规范性D.层次性8。
进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（A).A.特征因素B。
权变因素C.集权程度D。
人员结构9。
管理层次与管理幅度两者存在（B）的数量关系.A.正比B。
反比C.无比例D.既可以正比，也可反比10. 企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务(岗位）数量的多少，这称为（B）。
A.规范化程度B。
专业化程度C.集权化程度D.分工化程度11. 下列属于组织结构权变因素的有（C)。
①专业化程度②人员素质③关键职能④制度化程度⑤企业规模⑥企业生命周期A。
①③④B。
②③④C.②⑤⑥D.③⑤⑥12。
组织设计过程中的第一个步骤是（B)。
A.进行职能分析和职能设计B.确定组织设计的基本方针和原则C。
联系方式的设计D.管理规范的设计13. 组织设计的主体工作是（D）。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
组织设计非营利组织管理文章
（组织设计）非营利组织管理文章非营利组织管理文章、书目和网站——精选和评注SelectedArticlesandAnnotatedBibliographyof WrittenResources&WebsitesonNGOManagement温洛克民间组织能力开发项目WinrockNGOCapacityBuildingProgram2005前言《温洛克非营利组织管理参考资料系列》由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂的，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。
本系列共包括8个分册。
《中国非营利组织管理文章、书目和网站：精选与评注》是参考系列之八。
从2003至2005年，温洛克民间组织能力开发项目开发了一系列的培训和辅导活动，以支持中国非营利组织的组织管理与发展。
期间经常接到来自项目内外非营利组织的要求，咨询关于如何找到在组织管理方面的文章、书目和网站。
因此，我们选择和改译了一些文章，整理了一个带有评注的书目，并列出了一些我们认为在非营利组织管理方面能够提供帮助的中英文网站。
文选部分包括非营利组织的术语解释，和一些翻译和改编的同样适用于中国非营利组织的文章。
关于会员式组织的文章是Pact中国代表处的张菊芳女士为温洛克编辑的，改译自Pact 美国总部编纂的原始材料。
书目按照《温洛克非营利组织管理参考资料系列》的不同专题进行了分类。
旨在为读者提供更多的国内外参考资料，也作为对温洛克民间组织能力开发项目已有的专题参考资料和实用工具的补充。
书目在温洛克民间能力开发项目之初2003年，由赵维祯博士（DrMaeChao）以温洛克能力建设高级顾问同时也作为联合国志愿者的身份，和当时在清华大学NGO研究中心的姚敏负责收集整理。
2005年初，云南生育健康研究会的童吉渝教授为本项目对书目进行了更新。
希望非营利组织读者在温洛克编辑的《非营利组织管理文章、书目和网站：精选与评注》中会找到富有含金量的内容,帮助非营利组织加强组织管理和发展。
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2、高层领导
• 1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”；
• 2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策 哲学是“准备、热情、执着”；
• （1）规范化：组织中书面文件的数量 • （2）专门化：组织中任务分解为单个工
作的程度 • （3）专门化：相似性工作活动以统一的
方式来执行的程度 • （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理
者的管理跨度
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• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
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（三）使组织卓越的战略
• • • • • • • • • • 战略方向 • * 接近顾客 • * 迅速反应 • * 明确的经营 • 重点和目标
高层领导 * 领导者愿景 * 行动上的偏好 * 核心价值观念
建立
组织设计 * 简单的结构，
精简的人员 * 分权以增强创
• 我们的私人所有权必须得到保护。
• 指导我们的价值观是：
• 我们的所作所为都必须追求卓越。
• 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
• 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
• 对我们经营所在的社区的社会责任。
•
这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、
社区之间的关系。
员的激励与协调等进一步的挑战
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（三）当前的挑战
• 1、全球竞争导致管理结构全球化 • 2、组织更新（再造）的不断性 • 3、优先竞争对手进入市场的战略思考 • 4、多种发展机会的职业道路，包括企业
主式、小企业式、临时或合同式等 • 5、多样性价值观念的雇员 • 6、伦理与社会责任
后现代 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
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二、战略管理与组织有效性
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（一）高层管理者的战略方向
• 外部环境
组织设计
• 1、机会
1、结构形式
• 2、威胁
• 例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括：
习和成长——现实能力开发与未来能力培养。
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• 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额 的30%来自于新产品”。
• 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单 位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的 资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员 的单位产品量从去年的500单位增加到750单位； 在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等。
较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权
增加市场份额。 • *核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为
创新、成长寻找机会
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• 2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。
• 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。
4、利益相关者
• 5、过去业绩
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1、使命
• 使命（官方目标）：组织存在的原因
• 例一：
• 我们相信：
• 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
• 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
• 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更 高目标的手段。
• 3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如McDongld’s的“质量、服务、清 洁和价值”核心价值观念始终没有改变。
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3、组织设计
• 1）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划 分成168多个事业部和小公司；
知识； • 6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了
有效的工作效率的工作团体； • 7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决
因超越计划而引起的冲突。
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（二）组织战略及其特点
• 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 标的计划。
• 战略类型： • 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来
的目的和竞争性技巧 • （5）组织文化：由雇员共享的价值观、
信念、理解与标准等的基本组合
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（五）现代与后现代组织比较
• 关联性 • 环境 • 资本形式 • 技术 • 规模 • 目标 • 文化
• 关联性因素
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
• 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标
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• 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 源；原材料资源等。
• 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 场开发、支持与培育等。
• 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学
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例：利益相关者的有效性指标
• 利益相关者 • 1、所有者 • 2、雇员 • 3、顾客 • 4、债权人
有效性标准 财务收益率 雇员的满意、薪资、监督 产品和服务的质量 信用的可靠性
• 5、社区 • 6、供应商 • 7、政府
对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
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3、目标的标准
• 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑 业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活 动的引导性。
• 相互关系：利润增加30%，市场份额下降20% 的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的 业绩。
• 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
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（五）现代与后现代组织比较
• 组织结果 • 结构 • 领导 • 沟通 • 控制 • 计划与决策 • 指导原则
• 组织结构
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
基础上建立长期的、富有建设性的关系
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2、经营性目标
• 经营目标：短期具体可衡量的结果 • 业绩目标：（赢利组织） • （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其
核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 • （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润
的增加幅度；产出/销售总量。 • （非赢利组织）
通过目标标准进行引导的。
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例：美国公司报告性目标
•目标
采用公司（%）
• 赢利
89
• 成长
82
• 市场价值
66
• 社会责任
65
• 雇员福利
62
• 产品质量和服务
60
• 研究与开发
54
• 多样性
51
• 效率
50
• 财务稳定
49
• 资源保护
39
• 管理开发
组织设计与组织管理
— 责任、权力与控制
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
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第一部分 组织设计与管理的
理论与实践
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一、组织的基本理论
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(一)组织的定义
• 3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。
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• 组织战略与组织特点
• 组织战略
• 低成本领先战略 • • • • • • 差别化战略 • • • • • • 集中化战略 • • •
组织特点
• 1、社会实体 • 2、有确定的目标 • 3、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4、与外部环境相联系
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（二）组织的重要性
• 1、组合所有的资源以期达到期望的目标 • 2、有效地生产产品和服务 • 3、为创新提供条件 • 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 • 5、适应并影响变化的环境 • 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 • 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇
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例二：企业目标宣言
• *我们希望成为最具竞争力的公司 • *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产
品和服务 • *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的
基础 • *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证
公司的成长 • *我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的
业精神 * 衡量与控制的
平衡
公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见
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1、战略方向
• 1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要；
• 2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这 类组织的特征。如3M公司，给予雇员 15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；