BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接

某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
高层股东价值目标值的细分要求几次反复，既要能实现还 有激励作用
•在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层 可以作出结论，财务目标值是否无法实现并且必须 被修改。高层股东价值目标值的细分要求几次反复。 •另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企业基 层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。 •创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共 同思考这样一些问题：如何从根本上加强客户关系、 内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的 业绩水平。
行动计划保证战略目标的实现
• 如果公司打算在既定的时间内实现目标，就必须有具体的 行动计划。例如，公司必须重新设计产品开发流程，必须 获得新技能和新技术。 • 图12—1确定了Hi—Tek制造公司在加强内部流程这一战略 主题下，实现总体目标所要求的具体行动方案和相应预算。
过去目标值的设定支离破碎
价值时间表：即如何通过不同的内部流程在整个时 期内创造价值
•图12—7阐明了消费者银行的价值时间表，即如何 通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。
•战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单 位客户成本。这个战略的主要影响在前两年可以显 现出来，两年内单位客户成本从＄100降为＄80。
•如果这一目标值实现了，公司净利润在前两年内将 翻一番，从0．2亿美元增加到O．47亿美元。
新的业务要求成为后面两个层面的关注焦点
• 在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既 可信又高效的价值主张、以及客户保持率和交叉销售目标 值，将成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和 行动方案的关注焦点。
第三步：确定价值提升时间表
• a．确立实现成果的时间表 • b．把价值差距分配给不同主题
•财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。只有 财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值， 并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能坦 然对待总目标值的可行性。
第四步：确定战略主题
• a．确定有最大影响的少数关键流程(战略主题) • b．设定指标和目标值
确定少数关键价值创造流程
•客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创 造价值；价值时间表描述了这个价值如何在计划内 通过内部流程得以实现。 •尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不 是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。 •第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户 价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使 关键内部流程(驱动因素)与实现财务与客户目标 (结果)的目标值保持协调一致。
消费者银行选择的价值创造流程
• 图12—8总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了 满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择 了两个运营管理流程： • “提供快速反应”(以要求履行时间来衡量)允许银行转向 网络自助服务技术； • “问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。
规划BSC的六个步骤
基于战略地图因果关系的规划战役六步骤
• 1．确定股东／利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值 和必须缩小的价值差距。 • 2．调整客户价值主张：确定能提供客户价值新来源的目标 客户群和价值主张。 • 3．为持续性结果规划时间表：在规划范围内说明如何缩小 价值差距。
基于战略地图的因果关系的规划战役六步骤
消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一 高层目标： • (1)“减少单位客户成本”的生产率次级目标； • (2)“提高单位客户收入”的增长次级目标； • (3)“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。
三个次级财务目标的目标值是：
• 1．把单位客户年成本从$100降为$75 • 2．把单位客户年收人从$200提高到$300 • 3．把高价值客户从20万个增加到60万个
• 设定目标值是任何规划的一部分，但是通常的方法都是支 离破碎和非累积的。例如，当人力资源部设定了保留关键 员工的目标值时，工程部门设定了缩短产品开发周期的目 标值。
战略地图允许公司采用全面的视角。
• 在阐明了某一战略主题的全部价值创造逻辑后，现在公司 已经有了能够为实施战略整合不同流程的框架：设定目标 值、界定和选择实现目标业绩的行动方案以及批准行动方 案预算。
一次大的战役和其内部多次战斗的关系：战略主题和总体
•运用一个军队的比喻，每个战略主题相当于一次战 斗；战略包括改善销售解决方案的“战斗”和缩短 产品开发流程的“战斗”。战斗是军事战役的组成 部分，但是如果这些战斗没有按照一定的逻辑组织， 一个人可能赢得几次战斗，但仍然会失去战役。
•这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功地执 行一个主题、战略的一个部分，但是不能实现预期 的业绩。他们失去了战役，因为他们没有执行或协 调其他的战略主题。
量化目标值和行动完成时间线
• 公司战略地图为规划整个战役提供了宏观经济模型。我们 在战略主题中量化目标值和建立行动完成时间线的原则， 同样也可运用到整个战略地图。
利用战略地图规划战役
• 战略地图为公司战略作了静态的简单描述。量化目标值、 为业绩设立时间线、计划和批准行动方案帮助战略地图在 整个期间成为价值创造的动态代表。 • 基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为： “规划战役”，在绘制地图时开展情景规划练习。
各战略主题发挥作用的时间周期
• 创新主题在3—5年内创造价值；“内部产品开发”主题和 “技术伙伴”主题保证了在未来持续增长的新产品流； • 客户管理主题——“销售解决方案”和“客户关系管理”， 在1—3年内改变与客户的联系； • 运营管理主题——“适时制”运营和“弹性制造”，通过 降低成本和提高生产率，快速地创造价值； • 负责的公民主题——“建设社区”，通过保证高素质员工 能力，实现长期的成功。每个主题都有其不同的微观经济 行动计划。
新的客户方面的措施才能带来收入增长
•图12—6说明了消费者银行在市场上的变化。为了 实现提高单位客户收入的目标值，银行计划让它的 员工成为可信赖的金融顾问，帮助客户制订和实施 长期财务计划。 •在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个 量体裁衣的集成服务包，而不是以过去的方式坐等 客户申请个别产品和服务。
把挑战性目标值分配给不同内部流程
• 到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现、 甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的 挑战性目标值。 • 把挑战性目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人 认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在 计划之内。
把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值允 许在更低层次进行可行性实验。
客户群的变化
•银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户， 这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行 服务。大多数客户(大约70％)在信用卡、抵押、投 资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提 供商。 •通过对“关系型”(群体B)客户提供交叉销售多样 化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制 定了目标值，5年内70％的客户将以关系价值主张 为基础。
把挑战性目标值分配给不同内部流程
•客户管理流程可以提高关系型(群体B)客户的数量。 虽然每年收入都有增长，但是较大的增长出现在第 3年，净利润将从第2年的O．47亿美元激增到第3年 的0．96亿美元。 •创新流程引进新的产品和服务，最终使单位客户年 收入从$200增加到$300。开发新产品需要2—3年。 因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。
• 4．确定战略主题(少数关键流程)：把价值差距分配到各战 略主题。 • 5．确定和协调无形资产：确定在人力资源、信息和组织资 本方面的准备度差距。 • 6．确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算：为战 略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
• 这些流程为企业战略地图和平衡计分卡中的每个战略，提 出了一组包括目标值、行动方案和资源在内的行动计划。
如果没有量化，战略目标就仅仅是企业意向的消极声明