万科战略地图及平衡计分卡
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平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示[提纲] 平衡计分卡作为战略管理旳重要工具，对万科旳发展起到非常重要旳作用。
在运用平衡计分卡过程中，万科重要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目旳，量化考核公司各项指标，把公司旳各项战略转变为具体旳行动，有效地提高公司旳业绩，使其成为国内房地产行业旳领军公司。
万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有公司效仿，需要结合公司自身发展状况开展分析。
因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他公司战略旳开展提供支持和借鉴。
核心词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标记码：A原标题：浅析平衡计分卡在万科公司旳应用与启示收录日期：3月17日一、引言万科作为我国房地产业旳领军公司，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟旳公司系统，并善于不断创新，在公司内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”旳价值观和公司文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之因此可以获得如此成就，与其注重公司战略管理、积累管理能力有着重要旳关系，特别是万科采用了平衡计分卡旳方式提高公司管理，以完善旳公司管理制度为基础，契合公司自身价值与理念，平稳持续地提高万科公司旳管理能力。
万科在结合战略规划旳基础上，从公司财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制公司战略规划，实现目旳客户旳管理以及公司价值最大化目旳。
万科通过采用平衡计分卡旳方式实现了公司战略发展、占领市场、提高公司管理能力旳目旳，因此通过度析万科采用平衡计分卡方式获得旳成功，要透过现象看到本质，分析万科成功旳因素，为我国公司旳发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡有关理论分析（一）平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织旳战略贯彻为可操作旳衡量指标和目旳值旳一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
达成操作卓越（操作过程）
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
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深圳万科战略地图
金地集团战略地图
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什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
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平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
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集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
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什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
战略地图与平衡计分卡的应用
ｉ％（ＩＪｌｉｌ Ｊ从客户维度ｆｌｊ发，食、ｌｋ战略以差异化 的客Ｊ’ｔ价ｆ１．￡观为膳ｌｉ｝ｌｌ
满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指 标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利 率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因 果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户 满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户 获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节 省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获 得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客 户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质 量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品 或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企 业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指 标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长 和赢利的客户。
万方数据
５８
Ｗｅ，ｒｅ ｉ ｎ
Ｙｅｌｌｏｗ Ｐａｇｅｓ是买卖双方都 离不开的交易网络
囚
体分解。这种增加不是可有可 无，而是描绘战略地图的清晰 性和关键点所必需的。
Ｙｅｌｌｏｗ
原喇』战略足连续统一 体ｆｆＩ的·环
Ｐａｇｅｓ。
战略管理不能仅仅局限于 战略本身，在战略之上还有更 高层的东西，所以，在未画出战
略地图之前，设计者先要了解
企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业
的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企
业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值
观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是
短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价
值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业
客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地 图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示 出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。
满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指 标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利 率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因 果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户 满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户 获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节 省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获 得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客 户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质 量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品 或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企 业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指 标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长 和赢利的客户。
万方数据
５８
Ｗｅ，ｒｅ ｉ ｎ
Ｙｅｌｌｏｗ Ｐａｇｅｓ是买卖双方都 离不开的交易网络
囚
体分解。这种增加不是可有可 无，而是描绘战略地图的清晰 性和关键点所必需的。
Ｙｅｌｌｏｗ
原喇』战略足连续统一 体ｆｆＩ的·环
Ｐａｇｅｓ。
战略管理不能仅仅局限于 战略本身，在战略之上还有更 高层的东西，所以，在未画出战
略地图之前，设计者先要了解
企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业
的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企
业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值
观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是
短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价
值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业
客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地 图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示 出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
20
1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指 标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
21
2） 短期目标与长期目标之间的平衡：
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量， 控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司 在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
战略地图及平衡计分卡
6
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
M4 内部管理 加强项目管理
优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工
M5 提高核心员工队伍素质
符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ）
M6 M7 加强执行力建设
员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
2013-11-4 暨南大学会计学系 丁友刚 2
什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯 格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行 的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式 （pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 • 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动
可行性研究、项目策划 设计管理
组织 人员
工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理
信息 技术
管 理 信 息 系 统 规 划
信 息 系 统 运 行
运 作 效 率 提 高
绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
M4 内部管理 加强项目管理
优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工
M5 提高核心员工队伍素质
符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ）
M6 M7 加强执行力建设
员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
2013-11-4 暨南大学会计学系 丁友刚 2
什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯 格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行 的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式 （pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 • 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动
可行性研究、项目策划 设计管理
组织 人员
工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理
信息 技术
管 理 信 息 系 统 规 划
信 息 系 统 运 行
运 作 效 率 提 高
绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用
平衡计分卡与战略地图分析
一
、
将在产品 、服务和公 司的无形资产和专业知识和经验集中能力方 面展 开 竞争。“ 现行 的绩效衡量工具主要 由财务绩效 信息主导 ，但 它也被看做
过时的 ，甚至对 于创造未来经济 价值不利 。 ”研 究人员 旨在 开发一种测 评系统 ，能够有 助于企业管理层有效衡量和控制企业绩效 ，为公 司创造 未来价值。 由 美 国模拟器件公 司开发 的系统 ，在不断提升的活动 中衡量 公司的发展 ，称 为 “ 公 司计分卡 ” 。卡普兰和诺 顿将其进一 步发展成 被 广泛采用的更加 通用的绩效测评 系统 ，即平衡计分卡 。因此 ，平衡计分 卡的出现是众多参 与公 司不 同观点的集合 ，得到一致认可。 平衡计分卡的基本结构包括 四个绩效 维度 ：财务 、市场、内部业务流 程、学习和成长。这些基本的维度可以改变、删减或在数量上扩展、或根据 组织特点和运营环境重新命名 。选择绩效维度时 ，应该明确：对于组织而言 哪些利益相关者的利益是重要的？监督和控制的关键绩效领域是什么？ （ １ ） 财 务维 度显 示 了绩 效 的经 济 后 果 ，通 过 财 务 和 会 计 指 标 来 衡 量 。 以股东利益为核心 ， 实习股东利益最大化 目 标，充分保护股东利益。 （ ２ ）市场维度代表公司 与其 他公 司竞 争 的市场 （ 相关 细 分市 场 ） 方面的绩 效。客户偏好是 企业成 功的主要原 因。不仅适用 于营利企 业 ， 也适用于非营利组织 为客户而竞争 ，政府机构为获得政治支持而竞争 。 （ ３ ） 内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效 ，是价值 创造流程中关键性因素 ，包括生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。 （ ４ ）学习和成长维度描述 了对 现在 和未来 绩效 最关键 的组织 能力 状况。组织需要保 持和提升其人员 、技术和组织方面的能力 以便 在当今 竞争市场生存下来 ，以实现未来长期 的 目标 。 通过平衡计 分卡内容的分 析 ，可发现平衡计分卡用未来绩效 的动因 弥补了财务指标的绩效 测评 系统 。使绩效测评系统不仅能反 映过 去实现 的绩效 （ 大多数 财务报告 系统通 常能提供的 ） ，还能使决 策制定者 通过 影响绩效动因来预测和控制企业 未来 的成果 。作为滞后指标 ，财 务绩效 指标反映企业过去经营活动的结果 ，以及过去绩效的变化 ，但其 本身是 不可 以改变的。这些指标 绩效受 到内部 和外部绩效动 因，即领先 指标的 影响 。由于领先指标能展现出企业有形 和无形能力的大小 （ 如知识 和技 术诀窍 ，研发能力和管 理经验 ） 和产生未 来价值 商业 活动 的力度 和质 量 ，因此 ，当将 这两项增 加到计分卡时 ，普通 的后顾型 （ 大部分 是财务 的 ）计分 卡可转化成前 瞻型的控制工具 。管理者不仅需要 清楚企业 想要 成功产生的结果 ，还应该 应该具 备关 于产生这些结果的能力和知识 。 对于这些指标的选 择受到企业愿景 和战略 的驱动 。恰 当的领 先和滞 后绩效指标能够清晰地 表达和传递愿景 和战略 ，连续的商业模 型能够反 映领先和滞后绩 效指标 间期望 的因果联 系。模型通过对领先 和滞后 指标 问关系的实证分 析 ，能够从管理者如何期望商业模型运作 的思想 或指标 间的逻辑关系中推断出来 。领先指标应该反映对于企业成功有很 重要影 响的无形绩效动因 ，如无形资产 和知识密集度等 。通过选择恰 当的领先 指 标 来 积 极 地 控 制 未来 绩 效 成 果 。 平衡计分卡的目的是将不 同维度的绩效指标进行 除当组合 ，形成一个连 贯和完整的计分卡以有效支持决策制定和控制。恰当的组合需在领先和滞后 指标 、内部和外部指标 、主观和客观指标、短期和长期指标中达到平衡。 卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡只是基本模型 ：实践中，组织可能使用 不同数量和种类 的绩效维度。例如，大型咨询公司使用平衡计分卡衡量每个 单独咨询者的绩效并识别出 六个绩效维度 ： 市场知名度、客户满意度、财务 绩效 、内部人力资源发展、个人效果 （ 优势和劣势）和专业化 （ 提高的技 术诀窍和经验 ） 。前三个是市场绩效指标 ，第 四个解决增强专业 团队问题，
、
将在产品 、服务和公 司的无形资产和专业知识和经验集中能力方 面展 开 竞争。“ 现行 的绩效衡量工具主要 由财务绩效 信息主导 ，但 它也被看做
过时的 ，甚至对 于创造未来经济 价值不利 。 ”研 究人员 旨在 开发一种测 评系统 ，能够有 助于企业管理层有效衡量和控制企业绩效 ，为公 司创造 未来价值。 由 美 国模拟器件公 司开发 的系统 ，在不断提升的活动 中衡量 公司的发展 ，称 为 “ 公 司计分卡 ” 。卡普兰和诺 顿将其进一 步发展成 被 广泛采用的更加 通用的绩效测评 系统 ，即平衡计分卡 。因此 ，平衡计分 卡的出现是众多参 与公 司不 同观点的集合 ，得到一致认可。 平衡计分卡的基本结构包括 四个绩效 维度 ：财务 、市场、内部业务流 程、学习和成长。这些基本的维度可以改变、删减或在数量上扩展、或根据 组织特点和运营环境重新命名 。选择绩效维度时 ，应该明确：对于组织而言 哪些利益相关者的利益是重要的？监督和控制的关键绩效领域是什么？ （ １ ） 财 务维 度显 示 了绩 效 的经 济 后 果 ，通 过 财 务 和 会 计 指 标 来 衡 量 。 以股东利益为核心 ， 实习股东利益最大化 目 标，充分保护股东利益。 （ ２ ）市场维度代表公司 与其 他公 司竞 争 的市场 （ 相关 细 分市 场 ） 方面的绩 效。客户偏好是 企业成 功的主要原 因。不仅适用 于营利企 业 ， 也适用于非营利组织 为客户而竞争 ，政府机构为获得政治支持而竞争 。 （ ３ ） 内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效 ，是价值 创造流程中关键性因素 ，包括生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。 （ ４ ）学习和成长维度描述 了对 现在 和未来 绩效 最关键 的组织 能力 状况。组织需要保 持和提升其人员 、技术和组织方面的能力 以便 在当今 竞争市场生存下来 ，以实现未来长期 的 目标 。 通过平衡计 分卡内容的分 析 ，可发现平衡计分卡用未来绩效 的动因 弥补了财务指标的绩效 测评 系统 。使绩效测评系统不仅能反 映过 去实现 的绩效 （ 大多数 财务报告 系统通 常能提供的 ） ，还能使决 策制定者 通过 影响绩效动因来预测和控制企业 未来 的成果 。作为滞后指标 ，财 务绩效 指标反映企业过去经营活动的结果 ，以及过去绩效的变化 ，但其 本身是 不可 以改变的。这些指标 绩效受 到内部 和外部绩效动 因，即领先 指标的 影响 。由于领先指标能展现出企业有形 和无形能力的大小 （ 如知识 和技 术诀窍 ，研发能力和管 理经验 ） 和产生未 来价值 商业 活动 的力度 和质 量 ，因此 ，当将 这两项增 加到计分卡时 ，普通 的后顾型 （ 大部分 是财务 的 ）计分 卡可转化成前 瞻型的控制工具 。管理者不仅需要 清楚企业 想要 成功产生的结果 ，还应该 应该具 备关 于产生这些结果的能力和知识 。 对于这些指标的选 择受到企业愿景 和战略 的驱动 。恰 当的领 先和滞 后绩效指标能够清晰地 表达和传递愿景 和战略 ，连续的商业模 型能够反 映领先和滞后绩 效指标 间期望 的因果联 系。模型通过对领先 和滞后 指标 问关系的实证分 析 ，能够从管理者如何期望商业模型运作 的思想 或指标 间的逻辑关系中推断出来 。领先指标应该反映对于企业成功有很 重要影 响的无形绩效动因 ，如无形资产 和知识密集度等 。通过选择恰 当的领先 指 标 来 积 极 地 控 制 未来 绩 效 成 果 。 平衡计分卡的目的是将不 同维度的绩效指标进行 除当组合 ，形成一个连 贯和完整的计分卡以有效支持决策制定和控制。恰当的组合需在领先和滞后 指标 、内部和外部指标 、主观和客观指标、短期和长期指标中达到平衡。 卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡只是基本模型 ：实践中，组织可能使用 不同数量和种类 的绩效维度。例如，大型咨询公司使用平衡计分卡衡量每个 单独咨询者的绩效并识别出 六个绩效维度 ： 市场知名度、客户满意度、财务 绩效 、内部人力资源发展、个人效果 （ 优势和劣势）和专业化 （ 提高的技 术诀窍和经验 ） 。前三个是市场绩效指标 ，第 四个解决增强专业 团队问题，
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
平衡计分卡与战略地图的基本框架
平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。
平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。
在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。
平衡计分卡与战略地图
主题十三：专项技术 第58讲 平衡计分卡与战略地图
主题Байду номын сангаас：模型
0
《人力资源开发与管理》十三主题60+2讲教学计划表
主题
讲授内容
一：导论 第1，2，3讲
主题
八：薪酬福利
讲授内容
第28，29，30，31，32，33，34讲
二：概念 第4，5，6讲
九：能力建设
第35，36，37，38，39，40，41讲
BSC制 订
12
平衡计分卡的运用不仅使我们的战略更加明确，而且 使战略规划、工作格局、业绩指标和指标值与战略目 标紧密链接，全体工作人员的服务理念、战略协同、 工作绩效有很大提升，特别是成功开发了平衡计分卡 在线管理系统，优化了工作流程，降低了运转成本， 使工作职能更好地服务于全市经济社会发展大局，推 进富强青岛、文明青岛、和谐青岛建设……
为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 理念，公司高层管理人员开了3天会议。
3
以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间， 要求每一位管理人员就下面项目发表观点：
✓ （1）定义愿景； ✓ （2）设定长期目标（以3年为期）； ✓ （3）描述当前的形势； ✓ （4）描述将要采取的战略计划； ✓ （5）为不同的体系和评估程序定义参数。
项 目发表 观点
4
由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果 是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初 期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系， 在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评 的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。
在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调 了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的， 这家可口可乐子公司采用了循序渐进过程。
主题Байду номын сангаас：模型
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主题
讲授内容
一：导论 第1，2，3讲
主题
八：薪酬福利
讲授内容
第28，29，30，31，32，33，34讲
二：概念 第4，5，6讲
九：能力建设
第35，36，37，38，39，40，41讲
BSC制 订
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平衡计分卡的运用不仅使我们的战略更加明确，而且 使战略规划、工作格局、业绩指标和指标值与战略目 标紧密链接，全体工作人员的服务理念、战略协同、 工作绩效有很大提升，特别是成功开发了平衡计分卡 在线管理系统，优化了工作流程，降低了运转成本， 使工作职能更好地服务于全市经济社会发展大局，推 进富强青岛、文明青岛、和谐青岛建设……
为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 理念，公司高层管理人员开了3天会议。
3
以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间， 要求每一位管理人员就下面项目发表观点：
✓ （1）定义愿景； ✓ （2）设定长期目标（以3年为期）； ✓ （3）描述当前的形势； ✓ （4）描述将要采取的战略计划； ✓ （5）为不同的体系和评估程序定义参数。
项 目发表 观点
4
由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果 是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初 期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系， 在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评 的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。
在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调 了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的， 这家可口可乐子公司采用了循序渐进过程。
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以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
增加客户价值
（客户关系过程）
达成操作卓越
（操作过程）
为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程）
学习和成长 方面
受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围
9
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
10
什么是平衡计分卡（BSC）（1）
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响 力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业 绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战 略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地 位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
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25
根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标
示意
指标名称 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 定义 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 所属部门 数据采集/考核部门 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分 备注 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标
项目督导（对项目、监理、承包商的检查） 每月组织检查次数并提供完整报告 工程供方评估体系的建立 对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库 工程报批报建的及时性 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程管理标准化建设 建立工程管理标准体系 对设计管理的配合程度 工程对设计的支持程度 设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率 预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％
可行性研究、项目策划 设计管理
组织 人员
工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理
信息 技术
管 理 信 息 系 统 规 划
信 息 系 统 运 行
运 作 效 率 提 高
绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用
20
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
1、战略及战略执行的障碍 2、战略执行的三要素 3、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 4、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）
第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
4
什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接 受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义 都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模 式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计 划在先，行动在后。 战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展 的“位置”。 战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的 感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
物业公司 考核指标
3、理解，细化成可操作指标 本部可操 作指标
**可操作
指标
**可操作
指标
**可操作
指标
**可操作
指标
物业可操 作指标
4、再分解至部门和项目
职能部门 考核指标 项目1考核 项目N考核 。。。 指标 指标 自上而下的翻译、分解过程
22
确定公司层面指标（1）
方 面 编号 F1 F2 加大企业运营规模 目 标 提高资金运作效率 提升经营利润 财务 净资产收益率 净利润 应收款回收率 总产值 收入 F3 客户/市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化 房地产开发项目投资 客户综合满意度 指 标
16
绩效管理与传统的绩效考核的区别
17
绩效管理流程
18
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
19
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组 织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
组织（战略）目标
运作流程
人 力 资 源 管 理 职 能 部 门 与 项 目 处 职 能 接 口 部 门 职 能 规 划 组 织 结 构 设 计
战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 7
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因 果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者 与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是 颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加 了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战 略规划过程来绘制。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创 新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特 定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
15
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目 全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部 门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因 延后了，总之就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目 标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
战
略
考核 目的
考核 指标
目标
具体 措施
财务方面 客户方面
流程方面
学习与成长
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
21
集团及各公司考核指 标体系示意图
集团3-5年战略规划 1、翻译 集团考核指标 2、分解至各公司
集团本部 考核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
万科战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
设计质量合格率 M4 内部管理 加强项目管理 投资控制 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 M5 提高核心员工队伍素质 安全文明施工 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ） M6 M7 加强执行力建设 员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
示例
23
方 面
编号 M1
目 标 加强成本控制 成本偏差率
指 标 成本管理体系的建立
公 司 层 面 指 标 2
示例
M2 M3
加强房地产市场研究、储备 土地开发项目
资本市场融资 加强规划能力
前期项目研究和项目决策能力的提 升
项目融资计划完成 筹备企业融资 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护
规划、设计进度偏差率
13
金地集团第三季度各公司平衡计分卡
14
目
录