企业人力资源管理师职业资格认证培训 第二讲 招聘与配置 59页PPT
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2021年人力资源管理师课件招聘与配置
第二章招聘与配备第一节员工素质测评原则体系构建一、员工素质测评基本原理（一）个体差别原理（效率效果）（二）工作差别原理（工作内容、工作权责差别）（三）人岗匹配原理二、所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人原理, 依照人体间不同素质和规定, 将其安排在各自最适当岗位上。
三、人岗匹配涉及: 工作规定与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
四、员工素质测评类型（一）选拔性测评: 是指以选拔先进员工为目测评。
特点: 强调册平区别功能、测评原则刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具备灵活性（二）开发性测评: 是指开发员工素质为目测评（三）诊断性测评: 是理解现状或查找根源为目测评。
特点: 或精细或广泛、成果不公开、较强系统性五、（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评, 它经常穿插在选拔测评中。
六、特点: 概括性、成果规定有较高信度与效度。
七、员工素质测评重要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评, 侧重从行为性质方面对素质进行测评；定量测评, 侧重从行为数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成素质水平分析评测, 长处是便于横向比较, 但缺陷是忽视了被测评者原有基本与此后发展趋向。
动态测评有助于理解被测评者素质实际水平、有助于指引、激发被测评这进取精神, 缺陷不便于互相比较。
心理测验普通是静态, 而评价中心、面试与观测评估具备动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一种人德、能、识、体素质测评, 而绩效测评是一种业绩实效考查评估（五）分项测评与综合测评相结合八、素质测评原则体系（一）素质测评原则体系要素1. 原则: 所谓原则, 就是指测评原则体系内在规定性, 经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向批示式2. 标度: 所谓标度, 即对原则外在形式划分, 经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
企业人力资源管理师三级资格考试-第二章-人员招聘与配置ppt课件
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9
筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。
❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
糊字眼；
4.审查简历逻辑性：判断虚假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。
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0805101
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8
笔试
❖ 笔试是最基本、最古老的选择方法。 ❖ 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 ❖ 优缺点： 1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；
成绩评定→客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能
力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
扩大影响
筛选难度大，进入角色慢，招 聘成本大，决策风险大，影响 内部员工积极性
070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547
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4
分分确选 析析定择 单招适合 位聘合适 的人的的 招员招招 聘的聘聘 要特来方 求点源法
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5
参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
10
筛选申请表的方法
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
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11
人力资源管理师培训课件-招聘与配置
标准技术、行业技术、特殊技术 4、按区分标准，分为鉴别性和基础性胜任特征。
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用
要点三 胜任特征模型的概念及分类
胜任特征模型是指运用科学的研究方法，以显著区 分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与 绩效高度相关的胜任特征结构模式。
实战模拟 （5）阶段小结 （6）决战胜负（7）评价阶段
第二讲 人事测评技术的应用
要点三 公文筐测试的特点 （1）适用于中高层管理人员 （2）从技能和业务两个角度 （3）对评分者的要求较高 （4）内容范围广 （5）情境性强 要点四 公文筐测试的基本程序 （1）介绍背景材料 （2）发放一套（5-15份）各类公文 （3）
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 招聘与配置
招聘与配置
一级
二级
岗位胜任特征模型的构建应用 员工素质测评标准体系的构建
人事测评技术的应用
应聘人员笔试的设计与应用
企业招聘规划与人才选拔
面试的组织与实施
人力资源流动管理
无领导小组讨论的组织与实施
企业人力资源的优化配置
招聘与配置
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二讲 人事测评技术的应用 第三讲 企业招聘规划与人才选拔 第四讲 人力资源流动管理
（4）职业人格测试 （5）投射测试（联想、构造、绘画、完 成、逆境对话） 要点八 应用心理测试应注意的问题 1、对心理测验的使用者进行专业训练 2、要将心理测验与实践 经验相结合3、妥善保管心理测验的结果
第三讲 企业招聘规划与人才选拔
要点一 制定招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 要点二 企业人员招聘的环境分析 1、外部环境分析（1）技术的变化 （2）产品、服务市场状况分
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用
要点三 胜任特征模型的概念及分类
胜任特征模型是指运用科学的研究方法，以显著区 分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与 绩效高度相关的胜任特征结构模式。
实战模拟 （5）阶段小结 （6）决战胜负（7）评价阶段
第二讲 人事测评技术的应用
要点三 公文筐测试的特点 （1）适用于中高层管理人员 （2）从技能和业务两个角度 （3）对评分者的要求较高 （4）内容范围广 （5）情境性强 要点四 公文筐测试的基本程序 （1）介绍背景材料 （2）发放一套（5-15份）各类公文 （3）
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 招聘与配置
招聘与配置
一级
二级
岗位胜任特征模型的构建应用 员工素质测评标准体系的构建
人事测评技术的应用
应聘人员笔试的设计与应用
企业招聘规划与人才选拔
面试的组织与实施
人力资源流动管理
无领导小组讨论的组织与实施
企业人力资源的优化配置
招聘与配置
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二讲 人事测评技术的应用 第三讲 企业招聘规划与人才选拔 第四讲 人力资源流动管理
（4）职业人格测试 （5）投射测试（联想、构造、绘画、完 成、逆境对话） 要点八 应用心理测试应注意的问题 1、对心理测验的使用者进行专业训练 2、要将心理测验与实践 经验相结合3、妥善保管心理测验的结果
第三讲 企业招聘规划与人才选拔
要点一 制定招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 要点二 企业人员招聘的环境分析 1、外部环境分析（1）技术的变化 （2）产品、服务市场状况分
人力资源管理师培训(招聘与配置)(培训原稿)ppt课件
并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩 效的关系。他认为个体的态度、价值观 和自我形象、动机 和 特质 等潜在
的深层次特征，将某一组织中表现优秀者和表现一般者区 分开来。这些区
别 特征后来被称作胜任能力。
6
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
招
聘
与
配
置
Recruitment and Placement
1
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
★ 招聘的挑战
3
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
目标： 两个基础条件:
满足组织发展的需要 人力资源规划（人员需求计划） 工作分析（含胜任能力分析，工作职责、岗位资格）
寻找并吸引：
有能）
Competency
7
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
8
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？？ 研究岗位 研究员工
的深层次特征，将某一组织中表现优秀者和表现一般者区 分开来。这些区
别 特征后来被称作胜任能力。
6
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
招
聘
与
配
置
Recruitment and Placement
1
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
★ 招聘的挑战
3
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
目标： 两个基础条件:
满足组织发展的需要 人力资源规划（人员需求计划） 工作分析（含胜任能力分析，工作职责、岗位资格）
寻找并吸引：
有能）
Competency
7
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
8
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？？ 研究岗位 研究员工
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
28
第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
29
第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
7
第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
30
人力资源管理师二级(招聘与配置)ppt课件
标度的形式（选择题）： ➢ 量词式标度：很多、多、较多、一般…… ➢ 等级式标度：优、良、中、差…… ➢ 数量式标度：分数（连续区间型、离散点标式） ➢ 定义式标度：达标、基本达标、不达标 ➢ 综合式标度：以两种或者更多标度形式来揭示测评标志不
同状态与水平的变化。
SYNEAR
29 20P2800/4/1
是一种总结性测评。 2、结果要求有较高的信度与效度。结论要有据可查，而
且充分全面，经得起验证。
SYNEAR
10 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
➢ （四）考核性测评 信度和效度是心理测验的技术标准
1、信度（reliability），又称稳定性或可信性，指同一个 人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高， 测验越可靠。
序号 测评内容
测评要素
1
战略管理能
力
2
团队管理能
力
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能
力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
SYNEAR
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局 观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神 、激励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
招聘与配置
SYNEAR
1 2020/4/1
本章主要内容
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
➢ 面试的基本程序 ➢ 结构化面试的组织与实施 ➢ 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论
➢ 无领导小组讨论的操作流程 ➢ 无领导小组讨论的题目设计
SYNEAR
同状态与水平的变化。
SYNEAR
29 20P2800/4/1
是一种总结性测评。 2、结果要求有较高的信度与效度。结论要有据可查，而
且充分全面，经得起验证。
SYNEAR
10 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
➢ （四）考核性测评 信度和效度是心理测验的技术标准
1、信度（reliability），又称稳定性或可信性，指同一个 人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高， 测验越可靠。
序号 测评内容
测评要素
1
战略管理能
力
2
团队管理能
力
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能
力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
SYNEAR
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局 观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神 、激励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
招聘与配置
SYNEAR
1 2020/4/1
本章主要内容
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
➢ 面试的基本程序 ➢ 结构化面试的组织与实施 ➢ 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论
➢ 无领导小组讨论的操作流程 ➢ 无领导小组讨论的题目设计
SYNEAR
二级人力资源管理师课件-第二章招聘与配置(第三版)
目的：为人力资源开发提供依据
测评结束后，针对测评结果提出开发建议
3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的测评
测评内容精细（查找原因）、广泛（了解现状） 结果不公开 较强的系统性
4、考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具
备以及具备程度的测评。经常穿插在选拔性测
评中。
测评范围广泛，总结性测评，具有概括性；
等距量化：排序，并要求两个素质测评对象差
距相等
比例量化：排序，不仅要求排列有顺序等距关
系，而且还要存在倍数关系 P123，表2-5
四、当量量化
选择中介变量，将不同类别或不同质的数字测 评对象进行统一性的转化，同类同质量化
P123，表2-6
能力二：测评标准体系构建的步骤
素质测评需解决的两个问题
性，模糊性，归一性
•
工作行为特征分析法
• •
确定素质测评标准体系的结构
第一层：表示测评对象的总体特征 第二层：反映一级指标的具体特征
层次分析法
规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系
•
第三层：反映二级指标的具体内容
能力三：企业员工测评的具体实施
（一）准备阶段
收集必要的资料 组织强有力的测评小组
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与测评
标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象
内涵的直接描述或者诠释。（飞行员）
常模参照性指标体系：对测评客体外延的比
较而形成的测评标准体系。（公务员）
五、品德测评
FRC品德测评法：其基本思路是借助计算机分析
技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素， 再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后 要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实 予以报告。
测评结束后，针对测评结果提出开发建议
3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的测评
测评内容精细（查找原因）、广泛（了解现状） 结果不公开 较强的系统性
4、考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具
备以及具备程度的测评。经常穿插在选拔性测
评中。
测评范围广泛，总结性测评，具有概括性；
等距量化：排序，并要求两个素质测评对象差
距相等
比例量化：排序，不仅要求排列有顺序等距关
系，而且还要存在倍数关系 P123，表2-5
四、当量量化
选择中介变量，将不同类别或不同质的数字测 评对象进行统一性的转化，同类同质量化
P123，表2-6
能力二：测评标准体系构建的步骤
素质测评需解决的两个问题
性，模糊性，归一性
•
工作行为特征分析法
• •
确定素质测评标准体系的结构
第一层：表示测评对象的总体特征 第二层：反映一级指标的具体特征
层次分析法
规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系
•
第三层：反映二级指标的具体内容
能力三：企业员工测评的具体实施
（一）准备阶段
收集必要的资料 组织强有力的测评小组
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与测评
标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象
内涵的直接描述或者诠释。（飞行员）
常模参照性指标体系：对测评客体外延的比
较而形成的测评标准体系。（公务员）
五、品德测评
FRC品德测评法：其基本思路是借助计算机分析
技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素， 再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后 要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实 予以报告。
人力资源管理师二级 第二章 招聘与配置ppt课件
它直接关系到组织各级人员的质量和组织 各项工作的顺利开展
9
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
19
招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
5
人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
6
15
人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。
9
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
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招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
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人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
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人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。