第六章 国际市场竞争战略

2．新进入者的威胁 ．
新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程 度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者 难以进入该行业，进入者的威胁就小。决定进入障碍大小 的主要因素有以下几个方面： (1)规模经济。 (2)资本需求。 (3)产品的差异化。 (4)转换成本。 (5)分销渠道的获得与控制。 (6)与规模经济无关的成本优势。
5．买方的侃价实力 ．
买方可能是产品的消费者或用户，也可能是商业买主。买方的侃价能 力主要受到以下四个方面的影响：第一是购买数量。如果顾客购买的 数量多，批量大，就有较强的讨价还价能力。第二是产品的性质。如 果是标准化产品，那么顾客就存在较大的选择余地，进而可以利用卖 方之间的竞争来压低价格；如果是一般的日用品，顾客更关心的是产 品价格，对质量的评价处于次要地位；如果是工业用品，顾客就会十 分关注产品质量，其次才考虑价格。第三是顾客的特点。消费者购买 人数众多且分散，每次购买数量又少，因而议价能力较弱；工业用品 购买者数量少且集中，购买数量大，因而有较强的议价能力；中间商 不仅经常大批量进货，而且会对众多买主产生影响，因而具有更强的 议价能力。第四是市场信息。如果买方充分了解市场的供求状况和价 格的变动趋势，并掌握产品的生产成本和营销成本，就会有较强的议 价能力，甚至有可能争取到更优惠的价格。
2．竞争对手的假设 ．
竞争对手分析的第二个内容是识别每个竞争对手的假设，竞争对手的假设一 般有两种：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他 公司的假设。竞争对手对自己的假设。每个公司都对自己的情形进行假设， 如有的公司将自己视为社会上的知名公司、产业领袖、低成本生产者、具有 最优秀销售实力等。对公司情形的这些定位必然指导其行为方式及对事物的 反应方式。如它将自己视为社会上的知名公司，其战略必然考虑社会影响。 如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行降低。 竞争对手对本公司情形的假设可能正确也可能错误，不正确的假设将为其他 公司提供有利的契机。例如某竞争对手相信其产品拥有最高的顾客忠诚度， 当市场竞争激烈时，拒绝降价，因为它深信其行为不会影响它的市场占有率。 其他公司可利用其不正确假设这一有利的契机。 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。竞争对手对产业及产业中其他公 司也有一定的假设，这种假设可能正确，也可能不正确。对所有假设的检验 能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞 争对手的盲点可能是根本看不清重大事件（如战略行动）何在，也可能是没 有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出这些盲点可帮助公司产 品采取不大可能遭到反击的行动或者采取即使有报复也不太奏效的行动。
能力
1．国际竞争对手的未来目标 ．
对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手将如何 改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。例如，一个注重 销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退的反应可能不同。对竞争对手 目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标一定的情况下，某竞争对手受到某些战略 变化的威胁会比其它对手受到的大得多。同样，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的 行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件。最后，对竞争 者目标的了解有助于了解其上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司 对付竞争对手行动的后盾。国际营销人员必须了解每一个竞争者的未来目标及其目标的侧重点是什 么，才有可能正确估计竞争者所采取的策略。 竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和营销战略方面，重点体现在企业的获利能力、 市场占有率、技术领先、服务领先和广告、宣传领先等方面。譬如，一个以市场占有率为目标的企 业会更加关注销售额稳定增长的竞争对手；而以技术领先为目标的企业则更关注那些能不断推出新 产品的企业的发展情况。 国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的 管理方式和经济状况等。譬如，就日本的公司和美国的公司而言，对于竞争者所追求目标的看法就 有很大的差异。美国公司通常以追求短期利润最大化为目标，这是因为当前的业绩深受股东们的重 视，一旦业绩不佳，股东便失去信心，势必抛出所持有的股票，从而导致公司的资金成本上升。相 反，日本公司都以扩大市场占有率为其目标，而对利润目标的要求不高。这主要是因为公司运作的 大部分资金来自银行，而银行收取正常的利息费用并非是高风险的高报酬。因而日本公司可拥有较 长期的资金回收时间，这些对日本企业采取低价格渗透市场非常有利。
迈克尔波特的五种竞争力模型 图6-1 迈克尔 波特的五种竞争力模型
新进入者
新进入者的威胁
产业竞争对手 卖方侃价实力 卖方 现有公司 间的争夺 买方侃价实力 替代品或服务的威胁
买方
替代品
1．产业内现有竞争者之间的竞争强度 ．
产业内现有竞争对手的竞争是一种最普遍、最直接的竞争现象。国际企业为了提高现 有的市场地位或市场占有率而利用价格、广告、渠道、服务、产品特色等因素开展竞 争。在大多数产业中，一个企业的竞争行为会对其他竞争对手产生显著的影响，因而 可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。其中以“价格战”最为典型，一 旦企业发起价格战，很可能使产业内所有企业的收入都减少，一损俱损，从而导致整 个产业受损。 虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使 是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一 般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速 度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。 如果一个产业内竞争对手较少或只有少数几个垄断企业，并且这些企业在规模和对产 业总供给上影响能力相对均衡时，该产业的竞争程度就会变得激烈，如手机市场就处 于这种情形。此外，当产业增长缓慢时，竞争程度就会较高。因为在产业增长缓慢的 时候，寻求销售增长的企业必须为获得竞争对手的市场份额而展开剧烈的竞争。例如， 汽车市场中的豪华车市场的低增长加剧了各企业，包括奔驰公司、宝马公司、丰田公 司和尼桑公司之间的竞争，使得原本集中于引进新技术及提高性能和可靠性的竞争转 向价格竞争。
3．替代产品的威胁 ．
替代产品是指具有相同或相近功能，能够满足顾客同样需 求，从而可以相互替代的产品。如石油与煤炭，蔗糖、甜 菜糖与甜味剂，咖啡与茶，公路、铁路与航空，天然原料 与合成原料等，这些都有可能成为相互替代产品。几乎所 有行业都有可能受到替代品的冲击，当某一产业中的产品 存在替代品时，替代产品就会对现有产品构成竞争威胁， 这时企业就必须考虑是否对替代品进行抵制或将替代品作 为一个竞争对手来对待。导致替代产生的因素既有价格因 素，又有供需方面的因素，因而企业必须努力消除可能导 致替代现象出现的价格差别，并随时关注市场供需的平衡 状况，也可以考虑采取产品差别化策略，扩大与替代产品 的差距。
4．卖方的侃价实力 ．
卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或 服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下， 供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程 度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商 施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与 替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能 力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产 品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过 程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别 的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价 能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例 如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构 成很大的威胁。
二、 国际竞争对手分析
企业在制定国际竞争战略之前，不仅要对目标国的产业环 境进行分析，还要具体和深入地分析竞争对手。分析竞争 对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动 及其实质和成功的希望，各竞争对手对其它公司的战略行 动可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变 迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。根据波特教 授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要 素（见图6-2），即竞争对手的长远目标、竞争对手的现 行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
第二节 国际竞争战略
一、低成本战略 1．低成本战略的含义 所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争 优势的一种战略。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为 至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续 性成本优势。运用这一战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本 优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而 提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高 单位利润率，进而提高总利润和，它要求企业的产品必须具有较高的市场 占有率。
第六章 国际市场竞争战略
第一节 国际市场竞争分析 一、产业竞争环境分析 美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究 竞争战略。他的理论同样适用于对国际竞争与国际竞争战略 的研究。按照迈克尔·波特的观点，一个行业中的竞争，远不 止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量， 它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还 价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞 争，如图6-1所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强 度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的 最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊 人的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得 较高的收益。现将五种竞争力量作如下分析。
图6-2
国际竞争对手分析的内容
对手在做什么和能做 什么 现行战略 企业现在如何竞争
什么驱使着竞争对手 未来目标 各管理层目标和综合目标
竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将采取什么行动或战略 关于其自身和产业 转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的 报复？