品牌战略管理集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船修订稿
战略管理—海航的集团管控措施
战略管理—海航的集团管控措施第一篇：战略管理—海航的集团管控措施请结合课程材料册中的相关阅读材料，结合您的个人经历，举例说明您认为多业务企业实施集团管控最有效的几个措施（不超过3个）。
海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。
海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。
一．战略管控海航始终以战略管控统揽全局。
从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。
在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。
在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。
在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。
二．管控平台搭建海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。
第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。
第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。
第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。
三．文化管控海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。
为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。
全球视野下的国企品牌战略管理
个战略杠杆， 可以大大降低顶级企业跨 国经 如何协调 ？何种场 合与时机下可 以发展副 品
的驱动 力。如果没有经济全球化力量的驱使， 营的成本。品牌 全球化之后， 同样的研发费用 牌？ 同国家或地 区如何实施 品牌延伸？如何 不 品牌便 不能跨越 国界 ，进而发展成全球品牌。 可以在不同的市场分摊 ， 成熟的营销创新经验 运用 副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌 ？ 综观 品牌全球化 的发展过程 ， 以发现有如下 可以在不同的市场推广 ， 可 成功的广 告也可 以考 这些 问题是 国企实施全球化 品牌 战略管理 需
品牌全球化是优 势企业品牌输 出与扩张 受其利。以印度为例， 美国企业每花费 １ 美元 的必然结果 ， 它伴随着世界经济一体化 的浪潮 可获利 １ ２ ． 美元， ． ～１ ４ １ １ 印度则可获利 Ｏ ３ ． 美 ３
二、 国企品牌全球化战略管理中的问题
中型的国有企业，然而对于外国的消费者而 益 ， 国企业 可将节省 的资本用于创造新的就 整个企业发展战略。就品牌 战略本身 ， 同产 不 美 言， 公司是不是“ 国有” 品牌本身并不重要， 重 业机会。 品与不同产业， 应该采用一个品牌还是多个品 要的是 国企 品牌 的定位 ， 能否带给相应的品牌 ３实现规模经济， 、 降低成本。规模经济是 牌？ 企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该 产品和服务。 国企实行品牌全球化战略有共同
全球视野 下 的国企 品牌战 略管理
口文 ／施春来
这么 因此形成 了以它们为核心的全 提要 本文就国 企实 球化品 行全 牌战 比在国内生产高几倍甚至几十倍的利润。 上的领先地位 ， 略
如美 日本的家电、 的动因、 品牌全球化战略管理存在的问题和全 巨大的商业利益成为企 业跨 国经营的重要 驱 球通用标准， 国的通信设备、
罗兰贝格深圳航空有限责任公司品牌战略规划报告
德国航空市场公务旅客的价值诉求
德国航空市场公务旅客价值诉求
E-
E
E+
高尚 自然
激情 古典
追求
刺激乐趣
自由自在
简约
安逸
活力
新潮刺激
明智购物
服务
科技
质量
个人效率
全面成本
Document number 12
支持
而且，深航现有的机型、设施和航线使得消费者对于深航品牌的认知倾向于“飞
机小”、“配置低”、“区域性”，需要大量投入才能支撑“激情、经典”的形 象
深航营销服务组合的产品竞争力
消费者调研结果——竞品比较
FG访谈摘录
对飞机硬件的满意度 对航班的满意度
深航 上航 海航 南航 东航 国航
高频高价旅客
高频平价旅客
资料来源：消费者调研；罗兰•贝格分析
Document number 7
从深航核心用户的价值诉求出发，深航品牌核心价值定位存在三种可能 的选择
深航核心客户的价值诉求
核心用户 – 高档新贵型/空中飞人型
坚实
高尚
E 激情 3
刺激
刺激/乐趣
自然 安逸
古典
追求
自由自在
简约
–
亲和力
明智 gt; <质量>
– 以提供优质服务和保证优势 质量为根本
• <激情> <古典> – 尊贵大气、经典高尚
• 差异化，超越竞争，有效诠释 “369”战略对于特色航空的战 略定位
• 资源投入容易为消费者迅速感 知和接受，品牌投资见效快
• 以目前的品牌定位为基础，内 部能力支持，不会造成品牌资 产流失，品牌迁移较容易
罗兰贝格深圳航空品牌战略规划报告1产品组合及营
罗兰贝格深圳航空品牌战略规划报告 1产品组合及营
产品研发和市场营销4P分析
4
1
RMB¥
• 定价
营销4P
• 产品
3
• 渠道网络
资料来源：罗兰•贝格分析
• 营销传播
2
罗兰贝格深圳航空品牌战略规划报告
1产品组合及营
品牌项目小组按照“产品创新和营销组合”关键流程的规定，采用流程 穿越的方式与各有关部门协作完成新产品的研发
参与 讨论
参与
参与讨论，给予参与部 门和人员组成建议
启动 设计 初选 测试 确定 审批 设计
组织各部门启动项目 组织协调各部门 产品的研发 组织协调各部门 产品初选
提出新产品调研需求
进入产品上市 方案制订流程
参与人员到位/项目计划/人员分工/启动项目 讨论新产品创意在各个环节的体现，完成新产品的初步设计 基于投资收益分析、技术可行性分析等，对设计方案进行初步筛选
• 产品品牌是对产品线品牌价值的具体化， 是整合服务链后形成的实体化产品的品牌
功能品牌 功能品牌 功能品牌 功能品牌 功能品牌
1
2
3
4
……
服务链和功能 • 服务链和功能品牌是服务链各单独环节的
品牌
品牌，它们是用来构建产品的基本元素
资料来源：罗兰•贝格分析
罗兰贝格深圳航空品牌战略规划报告 1产品组合及营
依据
品牌管理中心 品牌项目经理
年度营销方案
营销部 产品策划负责人
营销系统其他部门1) 客服中心 新航线开通
品牌管理中心 调研专员
营销部/ 发改办领导
领导要求
品牌战略委员会 领导要求
发起 创意 立项 审批
服务链产品设计 的协同办公
海南航空的品牌竞争战略研究
海南航空的品牌竞争战略研究目录1 绪论 (3)1.1 选题的目的或意义 (3)1.2文献综述 (3)2.海南航空公司简介及品牌竞争的概述 (4)2.1海南航空公司发展概述 (4)2.1.1海南航空的简介 (4)2.1.2 海南航空的荣誉 (5)2.2海南航空经营状况 (5)2.2.1主营业务 (5)2.2.2 主营构成分析 (5)2.2.3 经营投资 (7)2.2.4 关联企业经营状况 (10)2.3品牌竞争的概述 (10)3．海南航空战略规划环境分析 (11)3.1 世界民用航空发展的形势与趋势 (11)3.2我国民航业的发展现状 (14)3.3 行业宏观环境分析(PEST) (17)3.4机遇分析 (19)3.5挑战分析 (20)3.6海南航空战略规划 (21)4.我国民航业在品牌竞争战略中的发展问题及建议 (24)4.1 我国民航业在品牌竞争战略管理中的发展问题 (24)4.2 给中国民航品牌竞争战略发展的几点建议 (25)附录1：名词解释 (27)附录2 参考文献 (28)声明 (29)致谢 (30)附录3 翻译（原文和译文） (31)译文： (31)原文 (37)1 绪论1.1 选题的目的或意义选题的目的：主要是通过本文对海南航空的品牌竞争战略的深入剖析，让更多的人意识到品牌竞争战略研究对航空业发展的意义、重要性及其深远影响，理解并掌握品牌战略的概念及其规划，从而让航空业的运营体制更完善，行业竞争力更强。
意义：引起企业和国家对品牌竞争战略在理论上给予高度重视和深入研究，最终有益于国家有益于人民。
1.2文献综述弗雷德R戴维在《战略管理》提到所谓企业战略，“是指在一定的外部环境和内部条件下，企业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划”。
在劳动力数量、质量不变，技术手段不变的情况下，通过组合活动使结构发生变化，结果就大不一样。
这是管理作为生产力的典型表现。
战略研究及其制定是致力于对市场营销、财务会计、生产作业与开发及计算机信息系统进行综合的研究而制定出企业的发展战略，以实现企业的成功。
YangSangBIS工程策略营《品牌战略规划》讲义0323
WHAT：她们的购买需求是怎样的？
《网络样本原因构成》
她们化妆主要是参加一些聚会场合及化妆日常化的需要
YangSangBIS工程策略营《品牌战 略规划》讲义0323
《网络样本频率构成》
她们化妆的主要日常形态为不定期化妆
YangSangBIS工程策略营《品牌战 略规划》讲义0323
《网络样本购买因素构成》
本
明确放弃什么，不做什么，才意味着企业与组织有了清晰的战略
质
4、战略意味着聚焦 把绝大多数资源与精力聚焦到为达到战略目标而需要
形成的核心专长与比较优势上
5、战略成功的前提——坚持，不轻易发生游离。 每天向目标迈进一点点，当你的对手发生游离时， 意味着一个较长的时间下来，你就远远把对手甩在后面。
YangSangBIS工程策略营《品牌战 略规划》讲义0323
丰富的内涵） • 4、强大的抗风险能力 • 5、一定的溢价能力 • 6、很高的威望、尊崇感、整体价值感
YangSangBIS工程策略营《品牌战 略规划》讲义0323
B、战略的本质
品牌战略
• 品牌战略是指为打造成功强势品牌而采取的所有策略。它 是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术和服务 日趋同质化的形势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
我们可以发现战略的本质为：
YangSangBIS工程策略营《品牌战 略规划》讲义0323
1、战略必须由清晰的目标 经过科学冷静的分析，确定自己未来的目标
2、战略目标必须是符合自己的核心特长与比较优势， 或能够达到的核心特长与比较优势，经过努力可以达到
战
略
3、战略意味着取和舍——可供选择的机会与目标往往 有多个，由于不确定性、鱼和熊掌兼得的欲望，所以非常痛苦
品牌战略：沉默的羔羊-企业品牌战略咨询透视(doc13)(1)
品牌战略：沉默的羔羊——企业品牌战略咨询透视前言在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项全然标准〔所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想〞〕来衡量中国外乡品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购置决策的碍事力特不有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。
总体而言，这是由于外乡企业长时期缺乏品牌战略与品牌治理所导致的。
缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌治理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游〞，众多企业声势浩大、投进不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法表达，更不用讲累积品牌资产了。
能够讲，外乡品牌急需战略规划，更需要战略治理。
基于上述熟悉，进进90年代以来，包括EnterpriseIG〔即扬特〕、landor(即郎涛)、futurebrand、Trout(即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，许多与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型〞成为品牌治理效劳机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划〞乃至“品牌战略治理〞咨询，理所因此地成为了这些中外机构的金字招牌工程。
但“品牌战略〞毕竟为何物？“品牌战略治理〞毕竟治理些什么？其定义、内容、步骤、根底、作用与目的？该如何规划？如何治理？。
关于这些咨询题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的熟悉更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。
事实上，关于品牌治理，尤其是对品牌战略与品牌战略治理的研究，即使对西方社会也都依旧一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步时期。
如国际公认的品牌资产权威大卫·艾克虽著有?建设强势品牌?、?治理品牌资产?与?品牌领导?等堪成经典的三部曲曲折折曲曲折折折折曲曲折折曲曲折折折折折折，但在其论述中，也未就“品牌战略〞做过全然的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略〞的字眼也没有具体所指，更不用讲“品牌战略治理〞了。
海航企业文化
海航企业文化一、概述海航企业文化是指海南航空集团（以下简称“海航”）所倡导和践行的价值观、行为准则以及组织文化。
海航企业文化的核心理念是“以人为本、追求卓越、持续创新、共享共赢”。
本文将详细介绍海航企业文化的各个方面。
二、核心价值观1. 以人为本：海航坚信员工是企业最珍贵的财富，注重员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的身心健康。
2. 追求卓越：海航鼓励员工追求卓越，不断超越自我，不断提升自己的能力和素质，以实现个人和企业的共同发展。
3. 持续创新：海航鼓励员工勇于创新，不断推动企业的技术、管理和业务创新，以适应市场的变化和需求的变化。
4. 共享共赢：海航倡导员工之间的合作和团队精神，鼓励员工与企业共同成长，实现共赢的目标。
三、行为准则1. 诚信守法：海航要求员工诚实守信，遵守法律法规，不从事任何违法违规的行为，保持企业的良好声誉。
2. 尊重他人：海航鼓励员工尊重他人，包括同事、客户、合作火伴和社会公众，倡导和谐的人际关系。
3. 团队合作：海航重视团队合作，鼓励员工积极参预团队活动，共同完成工作任务，实现共同目标。
4. 追求卓越：海航要求员工追求卓越，不断提升自己的业务能力和专业素质，以提供优质的服务和产品。
5. 创新创业：海航鼓励员工敢于创新，勇于尝试新的方法和思路，推动企业的创新发展。
6. 社会责任：海航积极履行企业的社会责任，关注环境保护、公益事业和社会发展，为社会做出贡献。
四、组织文化1. 学习型组织：海航倡导学习型组织的理念，鼓励员工不断学习和成长，提高组织的学习能力和创新能力。
2. 开放包容：海航鼓励员工开放思维，接纳不同的观点和意见，构建开放、包容的企业文化氛围。
3. 激励奖励：海航设立了多种激励和奖励机制，激励员工积极工作，鼓励员工创新和创业，提高员工的工作积极性和创造力。
4. 沟通协作：海航注重内外部沟通和协作，建立高效的沟通渠道和协作机制，促进信息流动和工作协调。
企业品牌战略管理
企业的品牌战略管理让传统品牌管理走开！逆风还是顺风？对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。
然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。
然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。
一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。
但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。
1、战术导向。
传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。
2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。
3、格局狭窄。
传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。
同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。
4、短期驱动。
传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。
由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。
二、明日帝国的品牌战略管理1、品牌战略管理的概念简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。
品牌战略管理集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船
品牌战略管理2：集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船刘威不仅仅是讽刺！具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。
任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。
一、什么是集团品牌战略管理？随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。
这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。
1、集团品牌战略管理的特征2、集团品牌战略管理现状、问题与难点集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G 也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。
和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。
为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。
以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。
品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。
海天品牌策划
海天品牌策划海天集团是一家在食品行业具有领先地位的公司，以其高品质和创新性而闻名。
为了进一步巩固其市场地位并吸引更多消费者，海天决定进行一次全面的品牌策划。
本文将从步骤思维的角度来讨论海天品牌策划的过程。
第一步：了解市场和目标受众在品牌策划的开始阶段，我们需要对市场和目标受众进行全面的了解。
海天需要了解当前食品行业的趋势、竞争对手的策略以及消费者的需求和偏好。
通过市场调研和数据分析，海天可以确定其目标受众，并理解他们对产品的期望和要求。
第二步：定义品牌定位和核心价值品牌定位是指将海天与竞争对手区分开来的独特卖点。
在这一步，海天需要确定其品牌的核心价值和个性，以及其在目标受众中的位置。
海天可以通过强调其产品的高品质、健康和创新性来构建其品牌定位，并确保这些特点与目标受众的需求相契合。
第三步：制定品牌策略和传播计划品牌策略是指如何将品牌定位传达给目标受众的方法和途径。
在这一步，海天可以制定一系列的品牌策略，包括产品开发、定价、分销渠道选择、推广活动等。
此外，海天还需要制定一份详细的传播计划，包括广告、宣传、公关活动等，以确保品牌信息能够有效地传达给目标受众。
第四步：执行品牌策略并进行监测一旦品牌策略和传播计划制定完成，海天就可以开始执行并实施这些计划。
在执行过程中，海天需要密切监测品牌的影响力和效果，并根据市场反馈进行必要的调整和改进。
通过不断的监测和反馈，海天可以及时发现问题并采取相应的措施来保护和提升品牌形象。
第五步：品牌保护和延伸品牌保护是指采取措施来维护和保护海天品牌的声誉和形象。
在这一步，海天可以注册商标，加强知识产权保护，并建立一个积极的品牌形象维护机制。
此外，海天还可以考虑将品牌延伸到其他相关领域，以进一步拓展市场份额。
总结起来，海天品牌策划是一个复杂而又关键的过程。
通过步骤思维的方法，海天可以从市场调研到品牌定位再到传播计划，逐步制定并实施一系列的策略和措施。
通过不断的监测和反馈，并采取适当的保护和延伸措施，海天可以巩固其品牌地位，并吸引更多消费者的关注和喜爱。
实施名牌战略管见
实施名牌战略管见
胡祖光
【期刊名称】《浙江经济》
【年(卷),期】1996(000)010
【摘要】市场是海,质量是船,名牌是帆。
这三句话,言简意赅地说明了名牌产品在市场经济中的作用。
的确,要进人市场经济之海,若产品没有一定质量,就好比人海无船;但若质量之船没有扬起名牌之帆,同样也不可能在商品经济的海洋中远航。
当前,在洋船载着舶来品纷纷驶入中国市场经济之海的时候。
【总页数】2页(P61-62)
【作者】胡祖光
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F273.2
【相关文献】
1.企业实施名牌战略之管见 [J], 郭欣;王晓东
2.对企业实施名牌战略的思考对企业实施名牌战略的思考 [J], 王芳
3.实施名牌战略,提升公司整体竞争实力——神马实业股份有限公司帘子布公司实施名牌战略的实践 [J], 刘冰
4.实施名牌战略管见 [J], 金桂尧
5.我国企业实施名牌战略途径管见 [J], 杨国川
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品牌战略管理集团品牌战略管理是无人知晓的
夜海航船
Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
品牌战略管理2：集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船
刘威
不仅仅是讽刺！
具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。
任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。
一、什么是集团品牌战略管理？
随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。
这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。
1、集团品牌战略管理的特征
2、集团品牌战略管理现状、问题与难点
集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。
和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。
为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。
以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。
品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。
1这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。
使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。
2、确定品牌组合的结构优化
对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU 品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU 品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。
3、确定品牌组合的成长路线 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP ），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。
1、业务单元品牌分析
2、品牌组合分析与规划
3、品牌组合策略评价
－外部因素分析 －内部因素分析
－品牌组合分析 －品牌组合规划
－定量战略计划矩阵
4、确定品牌组合的协同效应
对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。
5、建立品牌聚焦型组织 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织
的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。
建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。
1、品牌结构协同
2、品牌组合分析与规划 －运用品牌关系谱识别协同的程度
－平衡品牌结构协同与品牌
识别 －实施品牌结构协同
－管理品牌结构协同 －营销协同 －生产协同 －采购协同 －技术协同
－基础设施协同
6、建立品牌驱动的业务流程
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
图表3－9 建立品牌驱动的业务流程
7、建立品牌导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。
本文节选自作者着作《品牌战略管理实战手册》
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