项目管理课件(授课)第四次课(范围管理)

总时间约束
减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱
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第二节
收集需求
一、收集需求的概念
一个新的项目通常是由于市场需求、业务需要、客户需 求、科技进步、法律要求和社会需求而启动的。 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求 的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进 项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干 系人的已量化且记录下来的需要与期望。 收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结 构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的 基础上进行。 需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的 分析。 20
必须把不同的问题计算机化并通过一个复杂的计算机程序 跟踪实施进展。于是，公司又为李配备了12名员工来编计 算机程序。但尽管这样，ABC项目的进展状态却没有好转。 而职能经理仍不为ABC提供充足的人员，因为他们认为李 已从公司得到了足够的人员补充。 在花了约5万美元编写用于跟踪ABC进展问题的计算 机程序之后，程序员才发现计算机无法处理程序目标。李 与计算机供应商讨论后，了解到要解决这个问题，还要花 1.5万美元用于编写程序和追加计算机储存容量。不仅如此， 这一过程还要花上2个月时间，方能实现。在这时，李决定 放弃计算机程序。 ABC项目已持续了1年半，但一个原型都未完成。项目 仍然落后进度计划9个月，超预算40%。李定期提供给客户 项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况了。李花了大 量时间跟客户分析问题的原因并告诉他自己的纠偏措施。 李还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应 3 时间也落后于合同计划。
是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的 下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民 工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一 样。
例3：办公室局域网系统安装项目
可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的 安装调试 “系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在 任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今 后就会出现扯皮。
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第一节
项目范围管理概述
五、范围形成的过程
加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工 作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步 膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致 项目瘫痪。 减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想 到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制 项目范围 逐步缩减，不容易出现疏漏。
在一个星期天的早上李正在为他的客户收集报告时，公 司的一个副总裁来找他。副总裁对李说：“李，对任何项目， 名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放 在第一位。如果你不能将问题解决好，你在公司的位置就很 危险了。”李不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能 经理，但他却要承担问题的责任。 又3个月时间过去了。客户开始不耐烦了，意识到ABC项 目正陷于严重的困境之中，要求项目经理所在公司经理和他 的所有部下去看一看自己的工厂，并在一周内提出一个“很 好”的报告。经理把李叫到他的办公室，说：“李，去看看 我们的客户，带上3~4个职能经理，用尽你认为有用的办法， 去安慰客户。”李和4个职能经理访问了客户，向客户做了长 达4个多小时的报告，详细的陈述了项目中的问题以及目前的 这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李的报告是一 个极好的报告，但他完全不能接受报告的内容。项目仍落后
第三章
项目范围管理
第一节 项目范围管理概述 第二节 收集需求 第三节 项目范围定义
第四节 创建工作分解结构
第五节 项目范围核实
第六节 项目范围变更控制
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第三章
关键术语
项目范围管理
项目章程（Project Charter） 产品描述（Product Description） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（Project Scope） 范围变更（Scope Change） 范围定义（ Scope Definition） 范围规划（Scope Planning）
由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目 不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在 完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可 以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即 采取补救行动来支持李拯救ABC项目。 而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再 向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该 项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召 开会议检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多 时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作 而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司 关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在 复苏计划和建立人力资源上。 为了能紧密的跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1 名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划， 2
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6~8个月。客户要求每周汇报一次项目进展情况。客户还 在李处安排1名代表，以便提供客户服务。这么一来，项 目就变得更热闹了。 客户代表不断要求得到新的信息和发现新的问题。这 导致了项目的许多变更。李对客户代表很不耐烦，不同意 项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。 客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制 造商之间的关系大大恶化。 之后李被公司调离ABC项目，项目由罗接管，但出于 同样的原因，在罗接任6个月后，被公司调离。吴继续领 导项目，终于在落后了进度计划1年后完成了ABC项目， 总成本超预算40%。 问题： 项目失控，谁应负最大责任？ 项目失控的原因是什么？ 5 评价李的控制手段。
项目提出 产出物分解 范围正确 工作范围计划 项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目决策 工作包分解 范围认定 范围管理计划
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项目范围变更控制
第一节
项目范围管理概述
四、决定范围的要素
市场 竞争 商务 模式 成本 估算 操作 风险
备 项 增减功能 技术模式 投资成本 风险概率 选 目 方 增减服务 运营模式 运营成本 风险后果 范 案 性价比 合作模式 损益比 得失比 围
工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品 范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范 围的深度和广度。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的， 而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量 的。 10
第一节
项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工
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例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内 修建一幢2层豪华别墅”
建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室， 2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健 身房和一个地下室；
庭院面积为800m2，包括1个200m2的露 天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2 的车库；
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例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助 对象
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范 围”，也可以指项目“工作范围”，即 所需完成的 全部且最少的工作。
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第一节
项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望 包含的特征和功能的总和； 工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品 或服务所必须完成的全部工作的总和。
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第三章
项目范围管理
关键术语（续）
范围核实（Scope Verification） 范围说明书（Scope Statement） 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 工作包（Work Package） WBS字典（WBS Dictionary） 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）
第二节
二、收集需求的过程
收集需求
需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括 商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求 则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
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第二节
收集需求
三、收集需求的工具和技术
1．访谈 2．焦点小组会议——把预先选定的干系人和主题专家集
中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
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第一节
项目范围管理概述
五、范围形成的过程
假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本 为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
空 装饰性 调 吊灯 复合木地板 防盗门 吊 扇 密 封 隐式储藏壁柜 窗 抽油烟机 抽水马桶 窗帘 墙内 网格线
成 本 约 束
时 间 约 束
质量约束 加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺
ABC项目管理与控制案例
尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的 身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经 理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控 状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。 李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在她们自己 “喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到 的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约 6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度 报告。 李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实 数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时 间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为 他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告 项目目前实际开支已超出预算20%。 1Fra bibliotek13第一节
项目范围管理概述
二、项目范围管理的重要意义
为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项 目组织的行动； 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确
性；
确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实 施进行有效的控制； 有助于清楚地分派任务。
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第一节
项目范围管理概述
三、项目范围管理的内容