第二章 决策与决策方法 (管理学 第三版 课件 共10章 安徽财经大学)

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程序化决策和非程序化决策
程序化决策 问题性质 非程序化决策 结构良好问题：简单、 结构不良问题： 新问题、 结构良好问题：简单、 结构不良问题 ： 新问题 、 熟悉、 熟悉、容易确定的问题 重大的问题 例行问题（有规律） 例外问题（无规律） 例行问题（有规律） 例外问题（无规律） 依赖确定的程序、规则、 建立特别的解决方案， 依赖确定的程序、规则、 建立特别的解决方案，需 政策 要创造性和对模糊的容忍 低层 高层 2.企业引入新产品 4.企业定期盘点存货
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案例
某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪， 某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大 跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去， 跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图 解决这一问题，但都未能如愿以偿。 解决这一问题，但都未能如愿以偿。 后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法， 后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解 决这一难题。他召开了不同专业的技术人员参加的座谈会， 决这一难题。他召开了不同专业的技术人员参加的座谈会，要 求他们必须遵守以下四项基本原则： 求他们必须遵守以下四项基本原则： 1.自由思考；2.延迟评判；3.以量求质；4.结合改善。 自由思考； 延迟评判； 以量求质； 结合改善。 按照这种会议规则， 不到一小时， 与会的10 10名技术人员共 按照这种会议规则 ， 不到一小时 ， 与会的 10 名技术人员共 提出90多条新设想。 90多条新设想 提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。最终选择了一种 既简单又高效的奇怪方案。一个久悬未决的难题， 既简单又高效的奇怪方案。一个久悬未决的难题，终于在头脑 乔风暴会中得到了巧妙的解决。 风暴会中得到了巧妙的解决。
本章难点
决策方法
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第一节 决策与决策过程
一、决策的定义 二、决策过程 三、决策模型
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一、决策的定义
什么是决策？ 什么是决策？
狭义上：在几种方案中的多选一或多中 狭义上： 择优的行动。 择优的行动。 广义上：包括决策前必须的一切活动。 广义上：包括决策前必须的一切活动。
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是指各种备选方案可能出现的后果是未知的， 是指各种备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主 观概率判断时的决策。 观概率判断时的决策。
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五、群体（集体）决策与个人决策 群体（集体）
Group Decision-making & Individual Decision-making
从决策的主体看， 从决策的主体看，可把决策分为集体 决策与个人决策。 决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起作出的决策， 集体决策是指多个人一起作出的决策 ， 个人决策则是指单个人作出的决策。 个人决策则是指单个人作出的决策。 时间35 35分钟 决策模拟 时间35分钟
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决策(Decision-making)： 决策(Decision-making)： (Decision 决策是指管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程。 以及利用机会的过程。
(Lewis et al., 2004)
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主体： 主体：管理者 本质: 本质: 多步骤构成的过程 目的： 目的：解决问题或利用机会
组织对环境的应变模式
—指导组织在面对环境变化时如何 指导组织在面对环境变化时如何 思考问题、 思考问题、行动
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三、决策问题的性质
问题的紧迫性
——时间敏感型决策知识敏感型决策
问题的重要性
——重要的问题可能引起高层管理者重视 ——越重要的问题越有可能由群体决策 ——越重要的问题越需要慎重决策
第五章 决策与决策方法
Chapter 5 Decision Making & Decision Making Techniques
制作：乔明哲 制作：
本章教学内容
第一节 第二节 第三节 第四节 决策与决策过程 决策类型 影响决策的因素 决策方法
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本章重、 本章重、难点
本章重点
决策的概念和过程；决策的原则 决策的概念和过程；
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二、初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策， 初始决策是零起点决策 ， 是在有关活 动尚未进行从而环境未受到影响的情 况下进行的。 况下进行的。 追踪决策是指随着决策实施， 追踪决策是指随着决策实施 ， 组织环 境发生变化的情况下所进行的决策， 境发生变化的情况下所进行的决策 ， 是非零起点决策。 是非零起点决策。
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四、决策主体的因素
个人对风险的态度
——风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型
个人能力
——认识能力、获取信息的能力、 沟通能力、组织能力
个人价值观 决策群体
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第四节
决策方法
一、改善群体决策的方法 二、定量决策方法
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一、改善群体决策的方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
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第二节 决策的类型
战略决策、 战略决策、战术决策与业务决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 群体决策与个人决策
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一、战略决策、战术决策与业务决策 战略决策、
从决策调整对象和涉及时限来看，组织的决 从决策调整对象和涉及时限来看， 策可分为战略决策、战术决策和业务决策。 策可分为战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策对组织最重要， 牵涉组织的方方面面， 战略决策对组织最重要 ， 牵涉组织的方方面面 ， 具有长期性和方向性。 具有长期性和方向性。 战术决策是在组织内较短时期内的决策， 属于 战术决策是在组织内较短时期内的决策 ， 战略决策执行过程中的具体决策。 战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策， 业务决策又称执行性决策 ， 是日常工作中为提 高生产效率、 工作效率而作出的决策， 高生产效率 、 工作效率而作出的决策 ， 牵涉范 围较窄，只对组织产生局部影响。 围较窄，只对组织产生局部影响。
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有限理性(Bonded Rationality)的概念 有限理性 的概念
理性决策 (Rationality) 目标确定 所有方案和结果都是已知的 信息完全） （信息完全） 偏好不变， 偏好不变，稳定清晰 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化 有限理性 Rationality） （Bonded Rationality） 目标变化 信息不完全 环境因素的影响不能忽略 存在时间成本约束 对备选方案的考察能力有限
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关键在于： 关键在于：效果和效率 取决如何定义效果：精确性、 取决如何定义效果：精确性、速度 创造性、接受性、规模性。 性、创造性、接受性、规模性。 群体决策和个人决策相比， 群体决策和个人决策相比，其效率 几乎总是低下。 几乎总是低下。 在决定是否采用群体决策时， 在决定是否采用群体决策时，主要 考虑效果的提高是否足以抵消效率 的损失。 的损失。
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（三）合理性标准：孔茨观点 合理性标准：
主管人员必须确定的是有一定限度 的合理性， 有界合理性” 的合理性，是“有界合理性”。孔茨强 调决策过程各个阶段的工作质量最终决 定了决策的正确性和有效性， 定了决策的正确性和有效性，而不仅仅 在于进行决策抉择时采用“最优” 在于进行决策抉择时采用“最优”还是 满意”的标准。 “满意”的标准。
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斯蒂芬·Ｐ 罗宾斯 斯蒂芬 Ｐ·罗宾斯
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3.大纲的观点 3.大纲的观点
识别机会或诊断问题 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
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三、决策的准则
（一）理性-经济决策模型：最优标准 理性-经济决策模型： （二）行为决策模型：满意标准 行为决策模型： （三）合理性标准：孔茨观点 合理性标准：
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（一）理性-经济决策模型 理性 经济决策模型
Rational-Economic Decision Model 管理者在特定的限制内作出价值最大化 的选择，完全理性的决策者将完全客观 和逻辑。
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最优标准(Maximizing)：泰勒观点
“管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。那 管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。 管理这门学问注定会具有更富有技术的性质 些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素， 些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素， 很难都会像其他工程的基本因素那样标准化， 很难都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表 被接受和利用。 管理技术要“ 格，被接受和利用。”管理技术要“确切知道要别人 干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。 干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”
Simon认识到人们受到诸如时间、信息、资源和他们自 认识到人们受到诸如时间、信息、 认识到人们受到诸如时间 身智力能力的限制。 身智力能力的限制。
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满意标准： 满意标准：西蒙观点 Satisfying
根据目前的认识确定未来的行动总是有一定 风险的，也就是说， 风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结 果通常是不确定的。在方案的数量有限、 果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结 果不确定的情况下，人们难以做出最优选择， 果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只 能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断， 能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断， 做出相对满意的选择。 做出相对满意的选择。
关注应当怎样进行决策， 关注应当怎样进行决策，而非人们实际上如何 作出决策。 作出决策。