第三节 决策
决策
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
高 业 务 增 长 率 低 低
幼童
明星
瘦狗
金牛
高
相对竞争地位
2、政策指导矩阵
经 营 单 位 竞 中 争 能 力 弱
强
3
6 5
9 8
2
1
弱
4
中
7
强
市场前景吸引力
二、 定量决策法（硬决策）
所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量 工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及 其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出 来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。
提出问题，识别机会
明确目标 反馈
Байду номын сангаас拟定方案
方案1 方案2 -------
评估
决策
实施
监督
图1 决策程序示意图
一、诊断问题（识别机会）
哪里需要行动？实际状况与预期状况的差
异可以帮助管理者诊断问题或识别机会。但这
必须依赖于信息的精确度。
二、明确目标
1、明确问题 ：问题是应有和实有之间的
差异。
2、确定决策目标。
又称小中取大法。该类决策者属于悲观派， 凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展 多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策， 在不利的情况下选择最好的方案。即先从每一方 案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最
大值，它所代表的方案即为最优方案。
即小中取大。 （－40，－80，16）
例1：某企业计划引进一项生产技术，目前 有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现 好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方 案的预计收益值矩阵如表1所示。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
3.3 决策的方法 PPT课件
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学第四章第三节 决策方法
三、选择活动方案的评价方法
（二）机会评价框架
管理团队 致命缺陷问题
33. 创业者团队是一个优秀管理者的组合 34. 行业和技术经验达到了本行业内的最高水平 35. 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准 36. 管理团队知道自己缺乏哪方面的知识 37. 不存在任何致命缺陷问题
个人标准
38. 个人目标与创业活动相符合 39. 创业家可以做到在有限的风险下实现成功 40. 创业家能接受薪水减少等损失 41. 创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为 了赚大钱 42. 创业家可以承受适当的风险 43. 创业家在压力下状态依然良好
一、决策背景研究方法
（三）决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过 面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较 短的时间内取得较明显的成果。
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的 工作：
1. 根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形：
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个 步骤的工作：
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
4. 强迫联系法 将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其 他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，参加者要找出尽可能多的方法将固 定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。
管理学基础第三章 决策
25
2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
26
2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
27
2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
第三节 决策方法
一、决策方法的种类
当前，企业经营决策常用的方法有两大类：一是 定性分析法，二是计量决策法。
2016/12/4
1
（一）定性分析法
定性分析法，是指直接利用各位专家的智慧和经 验进行决策，吸收社会学、心理学等多学科的知识， 结合专家经验和能力，根据已知的情况和资料分析， 对企业的决策目标、方案和实施提出见解，供决策者 选择。这种经营决策的方法具有简便、灵活的优点。
表3-5 各种方案在各自然状态下后悔值
自然状态后悔值方案 A 改进生产线 B 新建生产线 C 与其他企业协作 销路好 60 0 140 销路一般 0 20 50
万元
销路差 56 96 0
由表3-5可以看出，A方案的最大后悔值为60万元，B方案的最 大后悔值为96万元，C方案的最大后悔值为140万元。经过比较，A 方案的最大后悔最小，所以选择 A方案。 2016/12/4 20
2016/12/4 21
7
（二）量本利分析法
量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过 考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律 来为决策提供依据的方法。这种方法是简便有效、使用范围较 广的计量决策方法，它广泛应用于生产方案的选择、目标成本 预测、利润预测、价格制定等决策问题上。 量本利分析法的基本原理是边际分析理论。其具体方法是， 把企业的总成本分为固定成本和可变成本，比较产品销售单价 与单位可变成本的差额，若单价大于单位可变成本，则存在 “边际贡献”。
2016/12/4
2
（二）计量决策法
计量决策法主要是运用数学方法，建立数学模型， 对较复杂的问题，通过计算求得结果，最后经过比较， 选择满意方案。此方法适用于重复性和程序性决策。 计量决策法根据决策问题所处的条件，可以分为 确定型决策、风险型决策和不确定型决策等方法。
第2章领导行为-第3节领导决策
第三节领导决策【知识点】决策过程1.西蒙的决策过程（3阶段）★（1）智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境。
（2）设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列。
（3）选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为。
2.明茨伯格的决策过程（3阶段）★（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。
（2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的。
（3）选择阶段：确定最终的方案。
一般有三种选择方法：经验知觉、逻辑、成员权衡。
【注意】每个阶段之间都是有明确界限的。
决策过程是一个动态的过程。
【真题：2015年单选题】西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是( )。
A.设计活动阶段B.选择活动阶段C.智力活动阶段D.确认活动阶段【答案】C【解题思路】西蒙决策过程，依次为智力活动、设计活动、选择活动。
【知识点】决策模型（3模型）1. 经济理性模型★（1）决策者在任何方面都是完全理性，决策者是完美的，大型公司依靠强大数据可以采用这种模型进行决策。
（2）经济理性模型决策者的特征①从目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难。
更加接近现实★（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。
满意的标准可以是足够的利润、市场份额、合适的价格等。
（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。
（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。
不需要很高的思维和计算的能力。
（1）联系有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。
（2）差异二者的差异体现在程度上，而非质的差异。
第三章 决策
收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
41
小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
16
42
后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
20
2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
21
3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
职业生涯发展与就业指导-生涯决策
一、大学生面临的生涯决策议题
专业选择
进入大学后，大学生若对本 专业不感兴趣，可以通过学 校的转专业制度转到自己喜 欢的专业，也可以通过辅修 另一专业，从而获得双学位
职业选择
大学生最终要走向职场， 每个人都有机会选择不同 的职业，以及不同的行业、 企业和岗位
兴趣培养
生涯发展并不是单一的职业发 展，我们要经历对职业的认知、 探索、确立、维持、衰退等多 个阶段，才能完成自己的职业 生涯发展
短期目标 对帮助我们树立责任心和产生行动是至关重要的。
一、决策目标的设定
成功小贴士——SMART原则
Relevant——有相关性
Attainable——可达到的
Measurable——可量化的
04 03
02
Time-bound——有 时间限制的
05
Specific——具体的、明确的
01
二、规划型决策方法
学业深造
大学生毕业后，可以直 接工作，也可以读研
创业选择
大学生除了选择求职，也 可以选择成为一名自由职 业者，还可以创办自己的 企业
技能发展
未来的职场需要技能复 合型的人才
二、从决策的过程理论来认识决策
（一）生涯决策过程理论
探索期
选择什么专业、选择什么学校、选择什么职业、要 不要进行职业转型等
具体期
两者的差异
最优化决策需要决策者了解所有选项以 及每个选项带来的收益和损失，比较后 再选出最优选项。
满意型决策是指决策者做选择之前，在 心中明确自己可接受的满意条件，一旦 达到满意的条件就可以做出决策。
两者的优劣
最优化决策者依赖外部的信息源 满意型决策者虽然不会产生过度的选
项搜索行为，但是需要更多时间探索 自己的满意标准。
管理学第三章第三节 决策过程与影响因素
一、决策过程
（二）诊断原因 识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原 因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标
找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各 构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
三、决策的准则
示例： R/元
0
产 量 1000
Q/件
2000 3000
4000
销售量S/件
0
1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
2000 0 20 4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 30 20
3000 0 20 40 60 50
4000 0 20 40 60 80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值 中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
• 选择结果最 好的行动方 案
• 估计每个方 案的最坏结 果
• 在最坏结果 中选最优
• 认为方案的 可能结果发 生的概率相 同
• 选择期望值 最大的方案
运筹学课件 第三节 不确定型决策方法
S4
7 9 5 8 5
A1 A2 A3 A4 A5
u( A3 ) 0.8 7 0.2 3 6.2
u( A4 ) 0.8 8 0.2 3 7.0
u( A5 ) 0.8 5 0.2 3 4.6
运筹学教程
例5 设某决策问题的决策收益表为
状态 方案
③ 存在两个或两个以上的自然状态，但是既不能确定未来和
中自然状态必然发生，又无法得到各种自然状态在未来发身个 概率。 ④每个行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。 对于不确定型决策问题，由一些常用的决策方法，或称为不
确定型决策准则。对于具有不同心理状态、冒险精神的人，
运筹学教程
一、悲观准则（max-min 准则） 悲观准则又称华尔德准则或保守准则，按悲观准则决策时， 决策者是非常谨慎保守的，为了“保险”，从每个方案中选 择 最坏的结果，在从各个方案的最坏结果中选择一个最好的结 果，该结果所在的方案就是最优决策方案。 例5 设某决策问题的决策收益表为
运筹学教程
1 E ( A1 ) (4 5 6 7) 5.50 4 1 E ( A2 ) (2 4 6 9) 5.25 4 1 E ( A3 ) (5 7 3 5) 5.00 4 1 E ( A4 ) (3 5 6 8) 5.50 4 1 E ( A5 ) (3 5 5 5) 4.50 4
运筹学教程
问题2：方案A2：稳获10000元； 方案B2: 用掷硬币的方法，直到掷出正面为止，记所
掷次数为N，则当正面出现时，可获2N元.
当你遇到这两类问题时，如何决策？大部分会选择 A1 和 A2。 但不妨计算一下其期望值： 方案B1的收益为随机变量Y1。 则其期望收益为：
计划与决策
第一节 计划概述
三、计划的制订过程
1.分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命 计划是为了组织的生存和发展而制订的，计划应保障组织的活动与环境
的协调，了解组织环境的特点和组织内部拥有的资源和能力，明确组织 可控和不可控的前提条件，在此基础上才能确定组织的目标。 2.制定组织目标 从广义的目标（Goals）来理解，组织目标是多种多样的，从组织层次 看，组织目标也有等级层次之分。首先，组织要有适应环境的目标，即 宗旨。其次，组织要有实现宗旨的途径，即使命。再次，组织要有完成 使命所要达到的结果，即目标。目标是组织宗旨和使命的具体化。计划 工作的第二步就是制定狭义的目标，即组织所要达到的结果。
第二章 计划与决策
1 第一节 计划概述 2 第二节 目标管理 3 第三节 决策
第一节 计划概述
一、计划的含义
从广义来说，计划是一个系统设计过程，是研究社会的需要以及组织所 有的资源，明确组织在一定时期内所追求的目标，通过计划的制订、执 行和检查过程，协调和合理安排组织中各方面的活动，有效地利用组织 的人力、物力和财力等各种资源，以取得最理想的经济效益和社会效益。
上一页 下一页 返回
第一节 计划概述
（3）线路。线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终 点事项为止，中间经过一系列首尾相接的结点和箭线所连成的通道。一 个网络图可以有许多线路，每一条线路上各项活动的作业时间之和就是 这条线路的作业时间。作业时间最长的一条线路称作关键线路，它的路 长就是整个工程的工期。
上一页 下一页 返回
第一节 计划概述
4.综合平衡 首先，综合平衡是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部
分在各时期的任务是否相互衔接和协调，具体包括任务的时间平衡和空 间平衡。 其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织 能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活 动的连续性。 再次，综合平衡还要分析不同环节、不同时间的任务与能力之间是否平 衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去 完成规定的任务。
决策的方法
根据决策准则比较方案（如收益最大化或成本最小化） 剪枝
⑴从左向右画出决策树的图形
60
1
大批量
60
55.2
中批量
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3）
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
3年
40 30 -10 30 20 8 20 18
14
注意：
构成（两点两枝）
决策点：代表最后的方案选择 状态点：代表方案将会遇到的不同自然状态 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，
每一线段代表一个方案 状态枝（或概率枝）：由状态点引出的线段，连接状
态点和结果。每一线段代表一种自然状态
⑵计算备选方案的期望值
大批量生产（结点①）的期望值 [40 × 0.2+30 × 0.5+（-10）×0.3]×3= 60（万元） 中批量生产（结点②）的期望值 [30 × 0.2+20 × 0.5+8×0.3]×3= 55.2（万元） 小批量生产（结点③）的期望值 [20 × 0.2+18 × 0.5+14×0.3]×3= 51.6（万元）
不确定型决策方法举例
例：某企业打算生产某种 产品。根据市场预测， 产品销路有三种情况： 销路好、销路一般和销 路差。有三种方案可以 选择：改进生产线、新 建生产线、与其他企业 协作。各方案在不同市 场情况下的收益如下：
销路 销路 销路 好 一般 差
a.改进 180 120 -40 生产线 b.新建 240 100 -80 生产线 c.与其 100 70 16 他企业 合作
决策
八、决策的层次系统（目标手段系统）
为了实现较高层次的目标，必须通过一 定的手段，这一手段又成为较低层次的目 标。这样就形成了一个决策层次系统，也 称为目标手段系统。
九、决策的理性
• 完全理性（Perfect rationality）
问题清楚，目标单一 所有方案和结果已知 偏好清楚、一贯 不存在时间、成本上的约 束
• 目标选择：确定目标。 首先要具体，其次要恰当，再次要有可验证性。 • 方案选择：提出各种备选方案。 并非越多越好，但只有一个也不行。 霍布森选择：只有一种方案的选择。 当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。 当情况非常严重，无其他路可走时，霍布森选择也可能是 正确的。如破釜沉舟，置之死地而后生。但大多情况下， 它是错误的。
渐进模型的特点
• （1）要求决策者必须保留对以往政策的承 诺。 • （2）决策者不必过多分析与评估备选方案， 只注重其对现行政策的修改与补充。 • （3）强调目标与方案之间的相互调整。 • （4）注重减少现行政策的缺陷，不注重手 段和方案的重新选择。
渐进模型的优缺点
• 优点：有利于避免因决策严重失误所产生 的持久性结果。尤其是在政府公共政策的 制定过程中渐进模型的作用更大。 • 缺点：多适用于稳定发展的社会形势，有 很大的局限，保守主义倾向，尤其不适用 于突发形势。对发展中国家的改革不适用。
有限理性（Bounded rationality）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三节决策
决策的概念和地位
决策的过程
决策类型
决策的方法
个人决策方法
群体决策方法
结构的选择
沟通方式的选择
讨论方式的选择
群体中的特殊现象和行为
“更加冒险或者保守”
魔鬼讨论方法
表决方法
群体思维
屁股决定脑袋
决策结果由最不关心的人决定
搭便车行为
沟通方式的影响作用
从最优解到满意解
有限理性的原因、影响有限理性的因素
锚定效应、
所谓锚定效应（Anchoring effect）是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。
在做决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。
解决办法
美国新泽西州和宾夕法尼亚州市是两个相邻的洲，为了减少车辆保险费用和诉讼费，两个州以“如果驾车者放弃对某些交通事件的起诉权，他们可以少缴一些车辆保险费”为依据，对法律条文进行了修改。
新泽西州的新条文规定：你自动放弃某些交通事件的起诉权，除非你另外声明：宾夕法尼亚州新条文规定：你拥有所有交通事件的起诉权，除非你另外声明：内容相同，出发点相同，只是表述方式不同，结果在新泽西州80%的人选择了有限起诉权，而宾夕法尼亚州却有75%的人做了相反的选择。
新泽西州只在措辞上下了这么点小功夫，就省下了2亿美元的车辆保险费和诉讼费。
一天，邻居盗走了华盛顿的马，华盛顿也知道马是被谁偷走的，于是，华盛顿就带着警察来到那个偷他马的邻居的农场，并且找到了自己的马。
可是，邻居死也不肯承认这匹马是华盛顿的。
华盛顿灵机一动，就用双手将马的眼睛捂住说：“如果这马是你的，你一定知道
它的哪只眼睛是瞎的。
”“右眼。
”邻居回答。
华盛顿把手从右眼移开，马的右眼一点问题没有。
“啊，我弄错了，是左眼。
”邻居纠正道。
华盛顿又把左手也移开，马的左眼也没什么毛病。
邻居还想为自己申辩，警察却说：“什么也不要说了，这还不能证明这马不是你的吗？”
邻居为什么被识破？是因为华盛顿利用了沉锚效应，它先使邻居受一句“它的哪只眼睛是瞎的“的暗示，让其认定“马有一只眼睛是瞎的”，致使邻居猜完了右眼猜左眼，就是想不到马的眼睛根本没瞎。
谁先出价：
一家公司要再租一栋办公楼。
经过考察，他们发现了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是，公司老总安排市场部经理与这家房产商见面。
双方一落座，房产商就开出了合同条件：
租期8年，每平方英尺每天租金3美元，每年价格随物价的上涨幅度而定；所有室内的改装费用由租户自理；8年以后由租户决定是否延长租期。
多么苛刻的条件。
可是寻租方的谈判代表，也就是那位市场部经理。
竟然把它变成了沉锚，做出了让人吃惊的反应：大部分条件可以接受，但是价格须降到2.5美元，房产商还要承担一部分装修费用。
谈判的目的就是要为自己赢得更多的利益，但是这位市场部经理却忘了这一使命，结果掉进了房产商所设的“沉锚”陷阱，让公司为此损失了很多利益。
我们在电话局申请安装电话时，经常会听到如下对话：
工作人员：“要不要长途授权？”
客户：“要。
”
工作人员：“要国内长途还是国际长途？”
客户：“国内或国际。
”
对话结束，业务也就告完成。
试想，如果客户在第一次询问后，回答说不要长途授权，显然就不会有下文了，也就是说以后不会有长途话费了。
假设我们把工作人员的文化重新设计一下：“要国内长途还是要国际长途？”
客户会有什么反应？很显然，客户的思维会被得到的第一信息，也就是沉锚，固定的新装电话应该有长途授权，只是在国内长途和国际长途之间进行选择而已。
受其引导，客户会继续考虑：“国外没有朋友，也没有业务，那就要国内长途吧！”或：“我海外有亲戚，要国际长途。
”
再来看一个卡尼曼与特沃斯基的著名实验：假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备，预计这种疾病会使600人死亡。
现在有两种方案，采用X方案，可以救200 人；采用Y方案，有三分之一的可能救600人，三分之二的可能一个也救不了。
显然，救人是一种获得，所以人们不愿冒风险，更愿意选择X方案。
现在来看另外一种描述，有两种方案，X方案会使400人死亡，而Y方案有1/3 的可能性无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。
死亡是一种失去，因此人们更倾向于冒风险，选择方案B。
而事实上，两种情况的结果是完全一样的。
救活200人等于死亡400人；1/3可能救活600人等于1/3可能一个也没有死亡。
可见，不同的表述方式改变的仅仅参照点——是拿死亡，还是救活作参照点，结果就完全不一样了。
秘书问题、
前景理论
1、“二鸟在林，不如一鸟在手”，在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定的好处。
所谓“见好就收，落袋为安。
称之为“确定效应”。
2、在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选择“赌一把”。
称之为“反射效应”。
3、白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。
称之为“损失规避”。
4、很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，你的钱99.99%的可能支持福利事业和体育事业了，可还是有人心存侥幸搏小概率事件。
称之为“迷恋小概率事件”。
5、多数人对得失的判断往往根据参照点决定，举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大部分人会选择前者。
称之为“参照依赖”。
美国作家门肯早有妙论：“只要比你小姨子的丈夫（连襟）一年多赚1000块，你就算是有钱人了。
”
传统经济学认为金钱的效用是绝对的，行为经济学则告诉我们，金钱的效用是相对的。
这就是财富与幸福之间的悖论。
奚教授于1998年发表的冰淇淋实验。
现在有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋B是8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满。
你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？
如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多，如果人们喜欢杯子，那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。
可是实验结果表明，在分别判断的情况下（评点：也就是不能把这两杯冰淇淋放在一起比较，人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的），人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱。
实验表明：平均来讲，人们愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66美元买8盎司的冰淇淋。
这契合了卡尼曼等心理学家所描述的：人的理性是有限的。
人们在做决策时，并不是去计算一个物品的真正价值，而是用某种比较容易评价的线索来判断。
比方说现在有一家家具店正在清仓大甩卖，你看到一套餐具，有8个菜碟、8个汤碗和8个点心碟，共24件，每件都是完好无损的，那么你愿意支付多少钱买这套餐具呢？如果你看到另外一套餐具有40件，其中24件和刚刚提到的完全相同，而且完好无损，另外这套餐具中还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。
你又愿意为这套餐具付多少钱呢？结果表明，在只知道其中一套餐具的情况下，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只愿意为第二套餐具支付24美元。
太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小岛支援多少钱。
假设这个小
岛上有1000户居民，90%居民的房屋都被台风摧毁了。
如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援多少钱呢？但假如这个岛上有18000户居民，其中有10%居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大。
可实验的结果显示，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500万美元，但在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。
据说，这个实验从一般的市民到政府官员，屡试不爽。
（评点：这个故事对于政府的决策是很有参考价值的。
）
比如说今天晚上你打算去听一场音乐会。
票价是200元，在你马上要出发的时候，你发现你把最近买的价值200元的电话卡弄丢了。
你是否还会去听这场音乐会？实验表明，大部分的回答者仍旧会去听。
可是如果情况变一下，假设你昨天花了200元钱买了一张今天晚上的音乐会票子。
在你马上要出发的时候，突然发现你把票子弄丢了。
如果你想要听音乐会，就必须再花200元钱买张票，你是否还会去听？结果却是，大部分人回答说不去了。
钱并不具备完全的替代性，虽说同样是100 元，但在消费者的脑袋里，分别为不同来路的钱建立了两个不同的账户，挣来的钱和意外之财是不一样的。
这就是芝加哥大学萨勒（Thaler）教授所提出的“心理账户”的概念。
一个政府现在想通过减少税收的方法刺激消费。
它可以有两种做法，一个是减税，直接降低税收水平，另外一种是退税，就是在一段时间后返还纳税人一部分税金。
从金钱数额来看，减收5%的税和返还5%的税是一样的，但是在刺激消费上的作用却大不一样。
人们觉得减收的那部分税金是自己本来该得的，是自己挣来的，所以增加消费的动力并不大；但是退还的税金对人们来说就可能如同一笔意外之财，刺激人们增加更多的消费。
显然，对政府来说，退税政策比减税政策，达到的效果要好得多。