管理问题诊断报告表模板
企业咨询诊断报告模板
企业咨询诊断报告模板[企业名字]咨询诊断报告日期：[日期]目录：1. 简介2. 问题分析3. 内部环境分析4. 外部环境分析5. 建议与行动计划6. 结论1. 简介本报告旨在对[企业名字]进行诊断和分析，以帮助企业了解当前的情况并提供解决方案。
该诊断是基于对内部和外部环境的综合评估进行的。
2. 问题分析在本节中，我们将详细讨论我们对[企业名字]当前面临的问题和挑战的分析。
这些问题可能包括运营效率低下、市场份额下降、竞争力不足等。
3. 内部环境分析该节将对 [企业名字] 的内部环境进行分析。
这将包括与组织结构、人力资源、管理制度和运营流程等相关的因素。
我们将评估企业的强项和弱项，并根据需要提出改进建议。
4. 外部环境分析在本节中，我们将对 [企业名字] 的外部环境进行分析。
这包括市场竞争、经济环境和法规等因素。
我们还将考虑市场趋势和未来预测，以帮助企业适应变化并抓住机遇。
5. 建议与行动计划本节我们将提供针对[企业名字]的改进建议和行动计划。
这些建议将基于前面的分析和我们的专业知识，并旨在帮助企业实现长期可持续的增长和成功。
6. 结论在本节中，我们将总结整个报告，并简要概述改进建议和行动计划的重要性。
我们还鼓励企业根据诊断报告的结果进行深入讨论和实施。
请注意，本报告仅供参考和指导。
鼓励企业根据实际情况做出适当的调整和决策。
如有任何问题或需要进一步信息，请随时与我们联系。
[咨询公司名称][联系信息][日期]。
华能集团管控诊断报告案例
3
华能集团20多年共赢的辉煌成就
华能集团先后经历了自我共赢、合资合作共赢和收购兼并共赢三个阶段，目前已共赢成为以电池、电动车、 旅游和投资业务为主的多元化产业集团， 20多年的共赢使华能在企业家、员工队伍、企业文化、品牌价值、 组织机制和多元化格局等六个方面取得了辉煌的成就，为未来华能的改革和进步奠定了坚实的基础
战略定位问题：长远愿景目标不清晰，业务战略定位不清晰 业务结构问题：多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配 战略问题 盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，没有充分发挥资本运作手段 核心能力问题：能力建设与可能的战略方向不匹配 战略管理问题：战略管理能力较弱；体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环
战略 集团共赢形成 良性互动调整
模式
团队
6
久映项目组进驻华能集团几周以来，在华能集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项 目所确定的八大问题对华能集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作
内外部访谈 ∙ 对集团及下属子公司高层、 中层管理人员进行了单独访 谈和补访、回访 ∙ 访谈人员数量达82人次
有理想抱负的企业家：有共赢和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜 孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力 忠诚团结的员工队伍：从家庭—家族—裙带—社会化的用人理念，培养出一批认同华能文 化、忠诚华能事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍 有责任感的企业文化：以“戒欺、变革、创新、共赢”为核心，强调个人价值观、企业 价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化
6.华能集团过去共赢过程中的相对集权的共赢模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 7.华能集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应多元化共赢的模式？ 8.华能集团带有“吴越文化”和“浙商文化”特点的优秀责任文化在其他领域能否放开？
管理现状诊断分析报告
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 先进单位
2009年度 热心公益企业
2009年度花都区安全生产 优秀企业
2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位
广州市2006-2007年度 安全生产先进单位
2004-2005年度纳税信用等级评定A级纳税人
6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。
10、协调过多，企业快速反应能力不够；
组织结构
1、组织结构与Leabharlann 略不匹配；11、规章制度执行不力。
2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
企业文化
1、基层员工缺乏对公司的归属感；
3、管理职责划分不清晰；
2、公司对员工的管理假设不统一；
4、组织中责权利不对等；
3、上下级的沟通存在障碍；
XX乐器
调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
本报告共包含5个部分
三、XX管理诊断报告
四、XX存在问题解决建议
一、XX管理诊断回顾
五、XX总体管理提升方案及实施策略
二、XX管理诊断结论综述
此次对公司分析与调查的目的和指导思想
本次诊断的目的
总结XX10年发展历程，评估XX成功的关键因素。 了解XX战略规划，理解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理和制定未来三年计划提供指引。 通过对XX的全面了解和诊断，设计未来三年的规划提供支持。 深入了解XX管理基本状况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板
一、企业基本情况分析
1. 公司概况：介绍公司的发展历程、组织结构等基本情况。
2. 经营状况：分析公司的经济指标，包括财务状况、盈利能力、营运能力等。
3. 经营环境：分析公司所处的行业竞争环境，了解市场需求、竞争对手等情况。
二、问题诊断分析
1. 经营策略问题：分析公司的战略规划是否合理，是否与市场需求匹配。
2. 组织结构问题：分析公司的组织结构是否清晰，是否存在职责不明确、决策滞后等问题。
3. 管理体制问题：分析公司的管理体制是否完善，是否存在流程不规范、沟通不畅等问题。
4. 人力资源问题：分析公司的员工队伍是否具备业务能力和创新意识，是否存在招聘、培训等问题。
5. 财务状况问题：分析公司的财务状况是否稳定，是否存在资金链紧张、成本控制不合理等问题。
三、诊断结论与建议
1. 根据问题诊断分析的结果，对公司的发展方向提出具体的结论和建议。
2. 提出具体解决问题的措施和实施计划，包括经营策略调整、组织结构优化、管理体制改进、人力资源培养等方面的建议。
3. 考虑到公司的资源和能力，提出可行的实施方案和时间表。
4. 预估实施后的效果和风险，并提出相应的风险应对措施。
四、报告总结
1. 对公司诊断报告的主要内容进行总结，并强调诊断的重要性和效果。
2. 为公司提供继续发展的思路和方向，引导公司未来的改进和提升。
以上是一个企业诊断报告的模板，可以根据具体情况对模板进行相应调整和补充，以适应不同企业的需求。
企业管理诊断报告模版
企业管理诊断报告模版1.引言1.1 概述概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理情况进行全面分析和评估的工具，旨在帮助企业发现问题、解决问题，并为未来发展提供方向和建议。
本报告模版将包括对企业内外部环境的分析、企业管理情况的评估、问题和隐患的诊断，以及针对性的管理建议等内容。
通过本报告的撰写和使用，企业管理者将能够更清晰地了解企业经营管理的现状，发现不足之处，并制定相应的改进措施，从而推动企业的持续发展和增长。
文章结构部分内容如下：文章结构部分将介绍整篇文章的组成和框架。
首先，我们将阐述企业管理诊断报告的重要性和作用，然后详细介绍每个部分的内容和要点，并阐明它们的重要性。
最后，我们将会就整篇文章的结构进行总结和概述。
} }请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的管理进行全面诊断，分析企业的管理现状和存在的问题，为企业提供改进建议和解决方案。
通过对各个方面的管理进行深入分析，找出管理中的不足之处，并提出有效的改进措施，帮助企业实现更高效的管理和持续发展。
同时，通过本报告的撰写，也可以为企业内部和外部人员提供对企业管理状况的全面了解，为决策提供依据和参考。
希望本报告能够成为企业管理改进的重要工具，为企业的发展提供有力支持。
2.正文2.1 第一个要点在企业管理诊断报告中，第一个要点是对企业的组织架构和人员配置进行分析和评估。
首先，我们需要对企业的组织结构进行详细的了解，包括各部门之间的关系和沟通方式，以及管理层和员工之间的沟通渠道。
其次，我们要对企业的人员配置情况进行调查，包括员工数量、岗位分布和工作职责等。
通过对组织架构和人员配置的分析，我们可以评估企业的管理效率和团队协作能力，发现存在的问题并提出改进建议。
2.2 第二个要点：企业现状分析在本节中，我们将对企业的现状进行分析。
首先，我们将对企业的组织结构、管理制度、人员素质、企业文化等方面进行综合评估，以了解企业的内在运营状况。
企业安全诊断报告模板
企业安全诊断报告模板1.引言1.1 概述企业安全诊断报告是针对企业安全管理系统的一种评估工具，通过对企业内部安全政策、安全控制措施、安全培训等方面进行全面的诊断，以发现安全隐患并提出改进建议。
本报告旨在提供一套标准的模板，帮助企业进行安全诊断，并提供相应的分析与建议，以确保企业的安全管理系统达到最佳状态。
通过本报告，企业可以及时发现和解决安全问题，提高安全管理水平，保障企业的正常运转和员工的安全健康。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下信息：文章的结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分介绍了整篇文章的概述、结构和目的，为读者提供了整体的框架和指导。
正文部分包括企业安全诊断的重要性、诊断方法与流程、诊断结果分析与建议三个部分，详细介绍了安全诊断的重要性、诊断的具体方法和流程以及诊断结果的分析及建议。
结论部分对整篇文章进行总结与回顾，并展望未来的发展方向，同时给出结束语。
整篇文章结构清晰，逻辑严密，各部分之间联系紧密，为读者提供了全面的信息和深入的分析。
1.3 目的本报告的目的是为企业安全诊断提供一个标准化的模板，以帮助企业对其安全状况进行全面评估和诊断。
通过此报告，企业可以了解当前的安全问题与风险，并得到相应的解决方案和建议。
同时，本报告也旨在促进企业的安全意识和安全管理水平的提升，使企业能够更好地保护自身和客户的利益，建立良好的企业安全文化。
通过使用本报告模板，企业可以更加系统化地进行安全诊断，提高安全问题的发现和解决效率，确保企业在面临安全挑战时能够做出正确的决策和应对措施。
同时，本报告也可作为企业安全管理工作的重要参考，帮助企业建立健全的安全管理制度和流程，确保企业安全运营。
2.正文2.1 企业安全诊断的重要性企业安全诊断是在当前复杂的网络环境下，对企业信息系统进行全面的安全检测与评估，以发现潜在的安全隐患并制定相应的解决方案的过程。
企业安全诊断的重要性不言而喻，其中包括以下几个方面的重要性：1. 保障企业信息安全: 企业信息是企业的核心资产，它的安全与否直接关系到企业的生存与发展。
某公司企业管理诊断报告
和企业文化等全方位影响企业发展的因素。
5. 大处着眼，细处着手，以科学的、严谨的态度提出适合***热电厂未来管理提升的 解决方案。 6. 本次诊断中提出的问题和建议，有些不属于诊断范围之内，仅作为参考建议。
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企业运营管理升级
8
项目调研说明
项目组通过结构式和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、查阅相关资料、工
人
5、班组长
6、一线作业人员
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企业运营管理升级
9、您认为***热电面临的现状是 ：
1、不改变就有危机
35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6
5、有很大的发展机 遇 6、其他
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企业运营管理升级
2、危机很严重
3、有保障，没什么
大碍
企业运营管理升级
19、你认为员工的绩效考评应该从以下哪几个方面考核
70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5
1、任务完成情
况
2、工作过程
系列1
3、工作态度
4、个人能力
5、其他
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企业运营管理升级
20、你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7
***热电公司是一个热电联产、集中供热、环保节能型的企业，年发电量达4亿千瓦
时，年供热可达80多万吨。公司担负着向桓台县城城区和***镇域的造纸、纺织、化工和 建材等企业的生产用汽和上述区域内的城镇居民区采暖供热，是桓台县城区集中供热的主 要热源，是热电联产的高效机组，实现了集中供热节约了能源，减少了污染，取得了显著 的**效益和经济效益。公司环保、节能、安全均通过了各项专项验收，也通过了整体竣工 验收和省环保局清洁生产验收。热电项目所需的电力业务许可证、热电联产认证、供热许 可证等手续和批文齐全完备，是省级守合同重信用企业，省级十佳供热企业，市级大气污 染物治理先进单位。
组织管理诊断报告
华能陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告一、公司基本情况（一）历史沿革华能陕西秦岭发电有限公司是中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。
公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。
一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW 汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。
当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。
2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。
两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。
2007年6月，中国华能集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。
2007年11月，华能集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，华能集团公司全资拥有秦岭公司。
公司注册名称变更为：华能陕西秦岭发电有限公司，成为中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。
同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。
企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。
安全管理诊断报告
附件五安全管理诊断报告从南京普天科技产业园到普天高新科技产业公司组织架构设置有所变化，作为我们的安全管理，要适应变化的形势，与时俱进地推进安全管理工作，用敢为人先的创新思路，用协同、拼搏、创优的企业文化指导工作。
安全生产不应存在断档与真空地带。
按中国普天安全生产管理制度规定“纵到底、横到边”的安全生产管理组织体系，各类安全责任制切实有效覆盖三个层面。
公司将从以下两个方面加强安全管理工作：1、加强全员职业道德、责任心方面的教育，责任心是金，安全责任、重在落实。
有责任心的人，能够做到不因事大而难为，不因事小而不为，不应事多而忘为，不因事杂而错为。
切实做到安全管理一级对一级负责，领导负责，全员参与。
全员职业道德、安全责任心教育是一项长期的任务，必须持之以恒、常抓不懈。
企业成于安全、败于事故。
企业需要责任，责任让企业更有战斗力和竞争力，每个员工必须具备用行动担当责任，用责任呵护生命。
在岗一天，尽职一天。
2、应急预案中应增加安全风险评估，安全风险评估是现代企业安全管理的必备的手段。
大致以下三个方面：1.识别安全事故的危害；2. 评估危害的风险；3.控制风险的措施与管理。
进行整理与梳理分类归纳。
这样可以清晰职责，并明确要求我们有效的掌握与控制重大风险，增加防御重大风险的能力。
普天高科开展管理提升活动领导小组二一二年九月十九日〇安全生产管理诊断模板【诊断正文】一、安全生产组织体系1、中国普天安全生产管理制度规定，企业要制订出“纵到底、横到边”的安全生产管理组织体系，责任制要覆盖到以下三个层面，你企业贯彻落实如何，存在哪些问题：■A、各级领导■B、各职能部门■C、各岗位人员□ D、存在问题： 稳定安全生产主管部门；2、企业应依法建立健全各级安全生产组织体系包括以下三个方面，你企业完成了哪些工作，还存在哪些问题：■A、设置安全生产管理机构■B、配备安全生产管理人员■C、明确安全生产管理机构或管理人员职责□ D、存在问题：3、你企业安全生产管理职能部门的职责有哪些，需要补充的内容有：■A、企业安全生产管理的牵头部门■B、对其他职能部门的安全生产管理工作进行综合协调和监督■C、发布指令性的措施计划□ D、需补充的内容： 需进一步明确各类安全责任的主体、责任人；4、你企业安全生产委员会主任由谁担任：□ A、职能部门负责人□ B、企业副职□ C、其他副职■D、企业第一责任人□ E、其他5、你企业安全生产委员会的任务包含以下哪些方面，需要补充的内容有：■A、全面负责安全生产管理工作■B、落实各职能部门的安全生产责任制■C、定期研究并解决安全生产问题■D、发布指令性的措施计划□ E、需补充的内容：6、你企业根据《安全生产法》的相关规定，设置安全生产管理机构并配备安全生产监督检查人员，具备的条件包含以下哪些：■A、熟练掌握劳动安全卫生专业知识，熟悉本企业生产工艺流程，有一定工作能力和组织能力，能吃苦耐劳，责任心较强■B、从事安全生产监督检查工作的人员要保持相对的稳定■C、应具备注册安全工程师资质，持证上岗■D、应配备必要的安全卫生监测仪器、通信及交通工具和防护用品 7、各企业是否要建立对下属出资及控股企业安全生产管理监督管理责任制度：■A、是□ B、否二、安全生产责任制8、你企业的主要负责人对本单位的安全生产负全面责任，是否列入年度KPI业绩考核内容，属于否决类指标：■A、是□ B、否9、你企业是否实行“一岗双责”制，单位主要负责人负总责；主管安全生产的副职是第二责任人，负综合领导责任；其他副职对分管范围内的安全生产工作负直接领导责任；安全管理部门和安全专职人员负责安全生产管理的具体落实：■A、是□ B、否10、你企业负责人的安全生产职责明确了以下哪些内容：■A、是本企业安全生产第一责任人，要认真贯彻执行国家《安全生产法》以及相关规定和中国普天安全生产各项规定■B、建立健全本企业的安全生产责任制，严格落实安全生产领导责任制，组织制定本企业安全生产规章制度和操作规程■C、不断完善安全生产条件，保证本企业安全生产投入的有效实施 ■D、督促、检查本企业安全生产工作，及时消除事故隐患，定期对安全生产共做进行考核■E、及时、如实报告生产安全事故，组织对重大生产安全（含伤亡）事故的调查处理■F、审查安全技术措施计划，督促有关部门切实按期执行11、你企业安全管理部门和安全专职人员是否协助企业领导对本单位安全生产工作实施监督管理，负责建立健全安全生产责任制体系，督促检查各岗位安全技术操作规程的落实：■A、是□ B、否12、你企业落实《中华人民共和国消防法》的方针是：□ A、安全第一，预防为主■B、预防为主，防消结合13、你企业生产部门的职责，是否全面负责企业防火安全管理的日常工作，进行防火安全检查，制订防范措施，并督促对火灾隐患的整改，参加火灾事故的调查处理：（负责但不全面，履行各自职责。
组织诊断报告模板
***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。
某公司项目管理诊断分析报告
•10
•2.5 诊断报告分析的总结(续)
•收款与售后服务
售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实 共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性 的服务
1、项目进度回顾
• 已完成的工作： 完成战略明晰的研讨会 完成诊断报告初稿 完成信息技术应急方案 完成员工转变准备调查报告 与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单
下一步的工作： 确认战略明晰报告 确认工作的主要成果 与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单 共同讨论流程设计中的主要障碍 将来流程设计及手册编制
•销量 • 分析情况: ➢ 从图中我们可以发现,在开发的新产品中销售
量与生产量的比例小于50%的占了产品开发总 量的一半,新研发产品的市场成功率相对来说 较低,
•20
•3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）
•11
•2.6 诊断报告分析的总结(续)
•财务与成本管理
预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分 各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到 务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是 用控制不力，导致总体超出预算
产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右,以致部分产品因为配件 货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时 位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护
网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支 不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系
管理现状诊断报告模板
管理现状诊断报告模板尊敬的领导/先生/女士：根据我们最近对贵公司管理现状的诊断工作，我们荣幸地向您提交本报告。
通过对贵公司的组织结构、沟通流程、业务运营和人力资源管理等方面进行综合分析和评估，我们提供以下对管理现状的诊断结果和建议，以帮助贵公司进一步改进和优化管理实践。
1. 组织结构分析：根据我们的观察，贵公司当前的组织结构相对简单明确，职责划分清晰。
然而，随着业务的不断扩大和发展，存在一些潜在的问题，如决策层次过多、部门间协同不够紧密等。
建议贵公司考虑定期评估和优化组织结构，以提高效率和适应未来的发展需求。
2. 沟通流程评估：贵公司的沟通流程在整体上表现良好，信息传递相对顺畅。
然而，存在一些沟通滞后和信息获取不及时的情况，可能会导致决策延误和信息传递的失真。
我们建议贵公司加强内部沟通的效率和准确性，可以通过定期组织跨部门会议、建立更高效的信息分享平台等方式来改善。
3. 业务运营分析：在业务运营方面，我们发现贵公司的业务运营相对稳定，但存在一些问题，如生产效率不高、供应链管理不够优化等。
我们建议贵公司进行全面的流程优化和效率提升，以减少浪费和提高生产力。
同时，建议加强供应链合作伙伴的管理和协同工作，以确保供应链可靠性和效率。
4. 人力资源管理评估：在人力资源管理方面，贵公司的人才招聘和培养机制相对健全，但可能存在一些潜在的问题，如员工流失率较高、绩效管理不够精细等。
我们建议贵公司关注员工的福利待遇和发展机会，提升员工满意度和忠诚度。
同时，建议制定完善的绩效管理制度，以激励员工的工作积极性和提高工作质量。
5. 总结和建议：基于我们对贵公司管理现状的综合分析，我们建议贵公司在以下几个方面进行改进和优化：a. 定期评估和优化组织结构，以适应未来的业务发展需求。
b. 加强内部沟通，提高信息传递的效率和准确性。
c. 进行全面的流程优化和效率提升，以提高业务运营效率和生产力。
d. 关注员工的福利待遇和发展机会，提升员工满意度和忠诚度。
某公司规范化管理诊断报告及建议
（2）管理流程示例
开始 收集生产信息
审批
制定生产计划
生产排程
组织生产
生产监督
生产协调
资料整理归档
结束
配合 技术支持
配合
配合
提供客户定单
物料供应 配合
（3）管理制度
目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾， 经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发， 构建一个完整、科学的管理制度。
成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平 公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况， 这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内 容，难以量化。
（2）考核评分比较困难 在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自
己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不 够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核 人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分 较低。
（B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品
质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作 中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较 少，其管理幅度过大。
（C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的
加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一 是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工 作量。
例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内 容： （1）前台接待管理制度 （2）办公事务管理制度 （3）行政人事管理制度 （4）安全保密管理制度 （5）车辆管理制度 （6）总务后勤管理制度 （7）公关事务管理制度
药剂科药品质量管理检查表
相关管理记录
1、温湿度记录是否完整。
2、近效期记录是否完整。
3、出入库记录是否完整.
4、报损记录是否完整.
5、调剂差错记录是否完整.
6、麻精空安瓿回收及销毁记录是否完整。
7、验收记录是否完整。
卫生管理
1、在岗人员是否穿戴整洁、佩戴胸卡。
2、手卫生是否符合规范。
3、摆药架是否整洁，药品外、墙角、窗台、电脑等无积尘。
6、中药药斗是否清洁，无散落药粉。
岗位检查
1、在岗人员是否按排班表上岗。
2、是否有迟到、早退、擅自离岗等行为。
处方调剂检查
1、有无用药交代,是否详尽。
2、药师审核、调配、发药程序是否符合规范。
药剂科药品质量与安全管理检查表
检查项目
检 查 细 项
检查结果
意见及整改措施
安全管理
1、门、窗、监控等安防设施是否正常
2、消防器材是否正常。
药品储存管理
1、药品存放是否符合规定
2、药品储存条件（避光、冷藏等）是否符合规定。
3、药品是否按“先产先出，近效先出”摆放.
4、摆药架有无过期、破损等药品.
5、中药材是否有质量问题(如虫蛀，霉变等)
3、中药分剂量是否按称量减重法，差异为±5％。
4、是否注明患者姓名、药名，用法用量、有效期、注意事项等
5、合理用药咨询服务情况
拆零药品管理
1、拆零药品区域是否整洁，无杂物
2、拆零用具（药匙、药袋等）是否洁净。
3、拆零药品是否标明药名、规格、效期等内容.
4、拆零记录是否完整。
检查人年月日
XX管理现状诊断报告PPT模板
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番禺美特的四个瓶颈（1/4）
• 人才瓶颈 – 人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因 为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操 作人才。 – 招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。 如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。 – 另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人 才的培养机制和能力。
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番禺美特的四个瓶颈（4/4）
• 管理瓶颈
– “一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同 时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：
番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。 番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。 番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统
番禺美特的二个特色（1/2）
• 自主营销管理
– 中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱 动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管 理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理 下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公 司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作 。
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GWM
总体概述
2002年4月11日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮 美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况， 而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润， 在中国华南地区确立了龙头企业的地位。