八项基本管理技能讲义
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八项基本管理技能讲义 PPT
不同层次管理者的技能要求
管理层级 • 高层 • 中层 • 基层
技术性 17.9% 34.8% 50.3%
人际性 42.7% 42.4% 37.7%
概念性（思考战略性） 39.4% 22.8% 12%
60
50
40 高层
30
中层
基层 20
10
0
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
——卢修斯 ·塞涅卡
1、计划过程 过于复杂
2、计划缺乏 灵活性
3、制订计划浪 费时间和精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人力资源 3. 更充分志利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
如何制定计划
• 作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的 工作为例，制定一个工作计划。
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ —工作的设施与环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选 谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风， 出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实 现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。
员工八项基本管理技能
第二十八页，共55页。
亨利(hēnglì)·福特：对与错
1908年：改变(gǎibiàn)世界的福特
第二十九页，共55页。
亨利(hēnglì)·福特：对与错
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
第三十页，共55页。
系列1
亨利(hēnglì)·福特：对与错
一、 “救火〞是不是一个有效的管理方法？
如何防止频繁(pínfán)地“救火〞 二、 A经理错在哪儿了？
第十九页，共55页。
完成任务(rèn wu)的行动步骤
➢制定任务(rèn wu)清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务(rèn wu)的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
第二十页，共55页。
确定行动优先(yōuxiān)顺序 的因素
第十五页，共55页。
缺失的一环：从目标(mùbiāo) 到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况(qíngkuàng)下，战略本身并不是 原因。战略之所以失败，其原因在于它们没 有得到很好的执行。
——
作者 拉里·博西迪
第十六页，共55页。
时间(shíjiān)管理MINI问卷
第三十八页，共55页。
什么样的任务不宜(bùyí)授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
第三十九页，共55页。
对什么人进行(jìnxíng)授权
• 选人风险(fēngxiǎn): • 用人标准: • 核心标准:
第四十页，共55页。
授权(shòuquán)的不同程度
• 斩而不奏 Act on your own
亨利(hēnglì)·福特：对与错
1908年：改变(gǎibiàn)世界的福特
第二十九页，共55页。
亨利(hēnglì)·福特：对与错
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
第三十页，共55页。
系列1
亨利(hēnglì)·福特：对与错
一、 “救火〞是不是一个有效的管理方法？
如何防止频繁(pínfán)地“救火〞 二、 A经理错在哪儿了？
第十九页，共55页。
完成任务(rèn wu)的行动步骤
➢制定任务(rèn wu)清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务(rèn wu)的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
第二十页，共55页。
确定行动优先(yōuxiān)顺序 的因素
第十五页，共55页。
缺失的一环：从目标(mùbiāo) 到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况(qíngkuàng)下，战略本身并不是 原因。战略之所以失败，其原因在于它们没 有得到很好的执行。
——
作者 拉里·博西迪
第十六页，共55页。
时间(shíjiān)管理MINI问卷
第三十八页，共55页。
什么样的任务不宜(bùyí)授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
第三十九页，共55页。
对什么人进行(jìnxíng)授权
• 选人风险(fēngxiǎn): • 用人标准: • 核心标准:
第四十页，共55页。
授权(shòuquán)的不同程度
• 斩而不奏 Act on your own
彼得德鲁克：八项基本管理技能
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• 地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
制定计划的七个因素
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16
制定计划的七个因素
• 谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
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17
制定计划的七个因素
• 程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
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49
授权不是授责
• 经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任， 有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常 惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的 意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应 过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒 他。
——松下幸之 助
• 调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
h
37
第三单元 授权
h
38
• 授权的必要性 • 授权的好处 • 如何进行授权 • 如何控制授权的风险
学习重点
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39
授权的必要性
• 宏观方面：组织的规模 • 微观方面
----时间 ----精力 ----专业性 ----现场性
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40
授权的好处
h
42
如何进行授权
• 确定对什么事进行授权 • 确定对什么人进行授权 • 解释授权项目 • 确定授权的程度 • 被授权人列计划 • 确定控制的方法 • 授权之后的控制
h
43
什么样的任务可以授权
• 员工易上手的任务 • 领导者很熟悉的任务 • 目标较为明确的任务
h
44
什么样的任务不宜授权
德鲁克培训八项管理技能课件
36
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
现代管理 八项基本管理技能
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
彼得德鲁克-八项基本管理技能
工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时，管理者 需要深入分析问题原因，以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析，管理者需要 制定具体的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展，确保改进措施得到有效执行， 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的，以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性，但也要 考虑到实际情况，确保团队成
性，选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时，能够 迅速作出决策，并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性，根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况，确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时，管理者需要及时调整目标，以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关，并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期，以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性
彼得德鲁克八项基本管理技能课件
进ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调整。
评估执行效果
02
对决策的执行效果进行评估，了解决策是否达到了预期的目标
和效果。
及时调整
03
根据评估结果，及时调整决策实施计划，确保决策的有效性和
可行性。
05
目标管理
制定明确的目标并分解为可执行的任务
总结词
目标管理需要明确、具体、可执行的目 标，并将大目标分解为可操作的小任务 。
VS
详细描述
详细描述
在日常生活和工作中，要时刻关注自己的行为和表现，认真 总结和反思自己的优点和不足。同时，要不断学习和提升自 己，更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求 。
02
沟通管理
明确沟通目的和对象
明确沟通目的
在沟通之前，需要明确沟通的目的和预期结果，以确保沟通的效率和有效性。
确定沟通对象
根据沟通目的和需要，确定需要与哪些人进行沟通，包括团队成员、上级领导 、合作伙伴等。
08
时间管理
制定合理的时间计划和优先级安排
制定明确的目标和计划
为了有效地管理时间，首先需要明确自己想要达到什么目标，然 后制定详细的计划，包括时间表和任务清单。
优先级排序
将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理那些重要且紧急的 任务，确保工作重点突出。
坚持计划和预算
制定好计划后，要坚持执行，并按照预算进行时间分配，避免浪费 时间和资源的冲动行为。
彼得德鲁克八项基本 管理技能课件
• 自我管理 • 沟通管理 • 团队管理 • 决策管理 • 目标管理 • 绩效管理 • 领导力管理 • 时间管理
目录
01
自我管理
了解自己的优势和短处
总结词
八项基本管理技能
这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？”
第七单元: 传达期望
记录关键事件的STAR法 如何检查员工工作进度 员工绩效不佳的原因 对员工工作进度进行评估 “预防性”会谈方法与“矫正”会谈方法
第八单元: 有效沟通
哪些情况会妨碍沟通 有效沟通的基本要素 沟通过程的7个步骤 做到有效沟通的6个要点
第九单元:提高员工的工作表现
学习目的
了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。 通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。
案例分析
A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够 用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所 有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超 出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一 点主动性。
针对不同工作表现员工的培训方法 有效培训的结果 技术培训5步法与工作绩效7步检查法
第十单元：成功管理者的三大关键
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既 有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
日常管理工作
Weekly Report
工作 计划
Daily Report
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从 他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越 来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门 的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前 制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
第七单元: 传达期望
记录关键事件的STAR法 如何检查员工工作进度 员工绩效不佳的原因 对员工工作进度进行评估 “预防性”会谈方法与“矫正”会谈方法
第八单元: 有效沟通
哪些情况会妨碍沟通 有效沟通的基本要素 沟通过程的7个步骤 做到有效沟通的6个要点
第九单元:提高员工的工作表现
学习目的
了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。 通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。
案例分析
A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够 用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所 有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超 出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一 点主动性。
针对不同工作表现员工的培训方法 有效培训的结果 技术培训5步法与工作绩效7步检查法
第十单元：成功管理者的三大关键
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既 有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
日常管理工作
Weekly Report
工作 计划
Daily Report
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从 他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越 来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门 的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前 制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
彼得德鲁克：八项基本管理技能
抓住变革机遇
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
八项基本管理技能讲义 ppt课件
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，
出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
八项基本管理技能讲义
• Specific
具体的
• Measurable 可以评估的
• Achievable 可以实现的
• Reasonable 合情合理的
• Time-based 有时候期限的
八项基本管理技能讲义
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
八项基本管理技能讲义
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？ 6. ？ 7. ？
八项基本管理技能讲义
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 标准——怎样衡量结果？ 7. 传达——怎样向有关人员说明计划？
• 问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能讲义
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
八项基本管理技能讲义
八项基本管理技能讲义
➢ 计划制定不周的后果 ➢ 制定计划的好处 ➢ 不愿制定计划的原因 ➢ 计划的七个因素及其实施
Act Plan Check Do
出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
八项基本管理技能讲义
• Specific
具体的
• Measurable 可以评估的
• Achievable 可以实现的
• Reasonable 合情合理的
• Time-based 有时候期限的
八项基本管理技能讲义
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
八项基本管理技能讲义
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？ 6. ？ 7. ？
八项基本管理技能讲义
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 标准——怎样衡量结果？ 7. 传达——怎样向有关人员说明计划？
• 问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能讲义
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
八项基本管理技能讲义
八项基本管理技能讲义
➢ 计划制定不周的后果 ➢ 制定计划的好处 ➢ 不愿制定计划的原因 ➢ 计划的七个因素及其实施
Act Plan Check Do
彼得德鲁克八项基本管理技能PPT112页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
彼得德鲁克八项基本பைடு நூலகம்理技能
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
谢谢你的阅读
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
彼得德鲁克八项基本பைடு நூலகம்理技能
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
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彼得德鲁克：八项基本管理技能PPT文档113页
END
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
彼得德鲁克：八项基本管理技能
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
八项基本管理技能.doc
八项基本管理技能八项基本管理技能课程内容：第一单元：计划第二单元：行动和检查middot计划制定不周的结果和迹象middot制定计划的大益处middot领导不愿制定计划的原因如何制定计划的个因素及其实施middot将计划付诸行动的个步骤middot造成时间浪费的因素middot行动次序的重要性项行动技巧与项检查技巧案例研究：middotldquo天生的领导者rdquomiddot迈克的烦恼案例研究：middotldquo救火rdquo是管理方法吗middot爱迪斯的完美计划第三单元:授权第四单元:指导middot种不同的领导风格middot管理者回避授权的原因middot有效的授权技巧与流程如何进行有效授权的个原则middot员工不接受指导的原因middot 指导的种形式middot反馈的特征与类型指导的个步骤与ldquo 个Crdquo指导方法案例研究：middot迈克的下属middot迈尔与爱迪斯的争执案例研究：middot士气低落的原因middot不能胜任的下属第五单元:制定期望第六单元:传达期望middot有效的期望与无效的期望middot如何制定清晰、简洁的职位说明middot 如何制定有效的绩效目标制定绩效目标的个要点middot记录关键事件的STAR法middot如何检查员工工作进度middot员工绩效不佳的原因middot对员工工作进度进行评估ldquo预防性rdquo会谈方法与ldquo矫正rdquo会谈方法案例研究：middot 苏珊的晋升案例研究：middot完美主义者middot表扬的技巧第七单元:有效沟通第八单元:提高员工的工作表现middot哪些情况会妨碍沟通middot有效沟通的基本要素middot沟通过程的个步骤做到有效沟通的个要点middot培训员工的目的middot针对不同工作表现员工的培训方法middot有效培训的结果技术培训步法与工作绩效步检查法案例研究：middot玛丽的特例案例研究：middot迈尔的新员工第一项制定计划作为基层管理者来说最重要的就是执行力。
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制定计划的七个因素
1. 目标 2. 时间
3. 地点
4. 人选 5. 程序 6. 标准 7. 传达
制定计划的七个因素
目标 在达到什么样的预期结果？ —目标=愿望？目标=想法？ —制定目标的SMART原则？ —将目标写在书面文件上？
目标的SMART原则
• Specific • Measurable • Achievable • Reasonable • Time-based 具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时候期限的
——卢修斯 ·塞涅卡
2、计划缺乏 灵活性 1、计划过程 过于复杂 3、制订计划浪 费时间和精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人力资源 3. 更充分志利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
如何制定计划
• 作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的 工作为例，制定一个工作计划。 • 制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
标准 怎样衡量结果？ —标准是衡量工作的依据 —定性的标准 —定量的标准
计划
实际
开发A程序
招聘销售经理
完成
完成
未完成
完成
制定营销计划
调整生产流程
完成
完成
未完成
完成
计划
实际
提高质量
——概念技能
不同层次管理者的技能要求
管理层级 • • • 高层 中层 基层 技术性 17.9% 34.8% 50.3% 人际性 42.7% 42.4% 37.7% 概念性（思考战略性） 39.4% 22.8% 12%
60 50 40 30 20 10 0 高层 中层 基层
情景案例
• 在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a。目前他正与一家大型供 应商付价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一 直在要求限制这种货物的采购量。A的上司也提醒过这种货物别一次 购入太多。他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱 饵，上次A头脑发热，以低价尽了一大批货，结果在仓库里放了好几 个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，出 了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
学习目的
了解计划、行动与检查之间 的关系 按照计划采购采取行动并开 始检查行动过程 如何进行有效的时间管理
缺失的一环：从目标到结果
• 当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会 把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情 况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败， 其原因在于它们没有得到很好的执行。
制定任务清单
将行动分为A、B两类
确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
行动步骤一
制定任务清单
——明确任务
——把任务分解为行动 ——列出所有的行动
行动步骤二
将行动分为A、B两类
——A类是目前优先级的
——B类是目前非优先级的
旅行计划的优先顺序
A. 买机票 B. 整理旅行箱
•
•
问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能
• • • • • • • • 计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工
第一单元
计划
学习重点
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施
学习目的
了解计划的重要性，通过制定 计划改善管理 通过实际练习，掌握制定计划 的七个因素
制定计划的七个因素
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ —工作的设施与环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选 谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
——《执行》作者
拉里 ·博西迪
时间管理MINT问卷
下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“On” • 你通常工作很长时间吗？
•
• • • • • •
你通常把工作带回家吗？
你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？ 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 你时常在做重要工作时被打断吗？ 你在办公室用餐吗？
减少投诉
10%
20%
15%
20%
加强服务
减少缺勤
10%
5%
8%
8%
制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
什么是制定计划的七个因素？
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？
6. ？
7. ？
制定计划的七个因素
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？
什么是管理？
•管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
——斯蒂芬 ·罗宾斯
管理追求效率和效果
效率：手段 效果：结果
资 源 利 用
目标
低浪费 高成就
目 标 实 现
什么是管理技能
• 定义
既有效率又有效果地完成管理工作的一
系列行为、技巧和能力 • 基本类型 ——技术（专业）技能 ——人际技能
——亨利 ·福特
管理者坦言
• 在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是： “不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣 人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作 业，并为自己的行为表现负责。”我发现，帮助我 的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我 自己个人的最大成就。
用什么方法进行授权
亨利 · 福特：对与错
1908年：改变世界的福特
亨利 · 福特：对与错
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
系列 I
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
亨利 · 福特：对与错
• 如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下 来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法 预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安 的心态。
时间管理MINI问卷
9 . 10. 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？
11.
12. 13. 14.
你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？
你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 当你长休了一段时间，你是否有内疚感？ 你常无暇阅读与工作有关的书籍？
怎样应付“救火”现象？
方法二
• • •
严格计划控制过程
明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划
怎样应付“救火”现象？
方法三
• •
对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理
完成任务的行动步骤
15.
16.
你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事?
你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?
总结你的时间控制
13-16 “yes” 救命！你在时间管理上需改进
9-12 “yes”
5-8 “yes” 0-4 “yes”
当心！你需要重新审神你的时间行动指南
可心！方向正确，但需要提高冲劲 恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论：像我这样的人
1. “救火”是不是一个有效的管理方法？
2. 如何避免频繁地“救火”？
案例讨论：出色的计划者
1. 爱迪斯错在哪儿了？
2. 从表面上看，爱迪斯和上司打交道时要注意哪 些问题？
怎样应付“救火”现象？
方法一
• •
科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定坚策。 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
案例人物示意图
汤 姆
迈 尔
迈 克
爱 迪 斯
苏 珊
帕 特
玛 丽
罗 伊
案例讨论：行动计划
1. 计划为什么是管理技能的第一大要素？ 2. 计划与士气有什么关系？
案例讨论：错误的出发点
1、为什么罗 恩要求调职？ 2、你是如何 制定计划的？
•
如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一 个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无 所谓正确的风向。
7.
8.
与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势
应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动
（
（
）
）
时间管理象限图：事务分类
价值25000美元的建议
• 把你今天要做的事情写在一张纸上
• 确定这此事情的优先次序
• 按照优先次序做完一件再做第二件
引自艾维 ·李给史瓦伯的建议
应用练习：安排你某一天的工作优先次序
互动：拼图游戏
• • 计划员 操作员
• 观察员
•
我们从中学到了什么？
为什么需要检查？
• 计划 • 行动 • 检查 • 处理 Plan Do Check Act Act Plan