从诸葛亮的成败看家族企业管理定稿版
课题研究论文：课题研究论文：从诸葛亮的人才管理缺陷来探索现代企业人才管理和培养
企业研究论文从诸葛亮的人才管理缺陷来探索现代企业人才管理和培养罗贯中笔下的小说《三国演义》是一部气势恢弘的历史巨著，虽然突出了诸葛亮一生性格?品德?功业等的积极方面，但又把他无限夸大，把他描写成智慧的化身、忠贞的代表，并将其神化成了半人半神的超人形象。
然而，从真实历史文献《三国志》中让我们可以用一个新视角去观察诸葛亮，从现代管理学的角度来分析，就可以看出蜀国最终衰亡和诸葛亮人才管理理念和手段上的缺陷有着必然的联系。
一、求全责备，用人以德为重，尽善其美诸葛亮用人以德为重，很多方法沿袭了汉代举孝廉之风，然而他又过分侧重于德，用人标准堪称苛刻，追求人的完美.然而，世间本就无完美之人，无完美之事，我们又怎么能求全责备，要求用完人呢？更何况诸葛亮本人也不是完美之人.相比于诸葛亮的用人观，曹操在用人上则有另一番标准.一是不论门第?血统，唯才是举.二是性格率真，不过分侧重于德.三国后期魏国逐渐显露强劲态势，与曹操的用人观有着密切的联系.对于道德上有小小偏差的人才，在不影响工作的情况下，我们不必要刻板的偏重于德，从而把人才放在次要位置。
企业要能够应用各种人才，只有这样，我们才能更好的发现人才，使用人才，让人才真正为企业所用，为企业的发展作出其应有的贡献。
二、在选拔人才上，理论脱离实际，任人为亲刘备的用人方法是要求所用之人都在某些方面具有卓越之能力，能独当一面，横扫千军。
他还能不拘一格降人才，不存在种族和地域歧视。
说得明了一点，刘备在用人上是唯才是举，搞“五湖四海”。
而诸葛亮的用人观与比刘备相比更具理论化：举贤治国，他提出“夫治国犹于治身；治身之道，务在举贤，是以养神求生，举贤求安。
”在选拔人才上他提出“柱以木为坚，辅以直士为贤；直木出于幽谷，直士出于众下。
”然而，在实践中他却不能言犹所及。
据统计，诸葛亮执政时期所提拔的高级领导人中，其中有二十八人是属于蜀国中的荆襄集团，这本不算什么，如果我们仔细分析这些人的籍贯就会发现，诸葛亮所亲近并一手提拔起来的后生一代并且真正掌握实权的，也就是继他之后执政的蒋琬、费?全是荆州人。
从诸葛亮的成败看家族企业管理
从诸葛亮的成败看家族企业管理缘起：三国一直是俺们国家人民谈论的热点话题之一，近年来这方面的论坛或讲坛办得不也热乎。
俺们也凑一下热闹！诸葛亮是《三国演义》塑造的一个非常典型的人物，在好多人的心目中也近乎完美。
然而和尚觉得他的一生有得有失，俺没有唱反调的癖好，只是按书上的情节论人论事，并以此谈一下企业管理的问题。
正文：出场诸葛亮的出场，罗贯中安排得非常漂亮。
先由徐庶走马荐诸葛开始，接下去一场接一场演了这一出千古流传的“三顾茅庐”。
这里不作详细讨论，诸葛亮如愿以偿地当上了军师，继而一路高歌到最后的“汉丞相武乡侯”，相当于现在的职场，一应聘就当上了总助，最后当上了董事总经理。
对于当官来说已经是极品了，对于现在的职场也已经是登峰造极了，这方面诸葛亮是成功的！下面要说的是他在蜀国的革命事业上的成败以及是否值得我们参考对照。
从火烧新野到赖借荆州（企业的创建和发展阶段）这个时期，诸葛亮可以说是小试牛刀。
火烧博望坡的略露锋芒，东吴舌战群儒，草船借箭等都成了后人的美谈。
这段时间可谓战无不胜，攻无不克；每计皆成，滴水不漏。
这个时期，按现在企业可以看成企业的创建和发展阶段，诸葛亮正确地评估了市场需求，成功地利用了大企业未涉足的市场空白，在市场上占了一席之地。
而且恰恰是在企业的创建和发展阶段，家族企业在企业管理有很大的优势（例如：手续简便、灵活，员工团结、不计私利等等）。
这个时期诸葛亮干得相当漂亮，特别是未出山便已定出鼎分三国的策略，《隆中对》更成了千古名篇！从入西川至七擒孟获（成功的企业兼并与借壳上市）这个时期可以说是诸葛亮大展宏图的时期，一切按他出山前的规划步步前进，成功地与曹魏、孙吴三分天下，并稳固了后方。
这个时期可比企业的兼并发展和借壳上市，特别是刘璋的益州可谓是有优良资产，但管理和形象相对较差的公司，这次成功的兼并让刘蜀公司得到最大程度的发展和壮大。
并且称帝（相当于上市）。
这个时期虽然是风生水起，高度发展，但已经开始暴露了诸葛亮用人上的缺点以及家庭企业上的人材短缺的毛病，还有就是诸葛亮过分自信的毛病（如留关羽守荆州！）。
从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术
从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术安徽工商管理学院：2011C235 曹桂芳《诸葛亮佐备治蜀，颇尚严峻，人多怨叹，法正谓亮道：“昔高祖入关，约法三章，秦民知德。
今君假借威力，跨距一州，初有其国，未垂惠抚。
且客主之光，宜相降下，愿缓刑驰禁以观其望上。
”亮道：“君知其一，未知其二。
秦以无道，政客民怨，匹夫大呼，天下土崩。
高祖因之，可以弘济。
刘璋弱，自焉以来有累世之恩，文法羁縻，互相奉承，德政不举，威刑不肃。
蜀土人士，专权自恣，君臣之道，渐以陵替。
宠之以位，位极则贱。
顺之以恩，恩竭则慢。
所以致敝，实由于此。
吾今威之以法，法行则知恩。
限之以爵，爵加则知荣。
荣恩并济，上下有节，为治之要，于斯而著。
”》这是一段描述诸葛亮在扶佐刘备治理蜀国时采取的管理策略引发的问答。
原文大意是：诸葛亮在治理蜀国的时候，采用了制定法纪、严格执法的政策，引起不少人有怨言，于是有人向诸葛亮提出说：“汉高祖入关时，约法三章，宽以待民，原秦朝民众因此而感谢汉高祖的仁德。
而今天你诸葛亮假借刘备的威力，这样严厉的对待众臣，就不能把刘备的恩惠施予众臣。
”诸葛亮回答说：你只知其一，不知其二，秦王因为无道、对众臣和民众太为严苛，众臣和民众都有怨气，因此才有匹夫起义，使得秦失去天下。
到高祖治国时，他采取宽容的政策，民众自然会感恩。
而刘璋弱，一直以来对众臣宠纵有加，导致文法羁縻，互相奉承，德政不举，国威不再。
君臣之道都被破坏。
所以我们现在治国，一定要严格执行法纪，按照法纪执行的，当然会给予加爵，大家自然就感到荣耀。
这样荣恩并济，上下有节，才是治国之本。
诸葛亮是汉朝末年三国时期著名政治家、军事家，他卓越的政治、军事才能，被后人一直传颂；他在蜀国政治、军事、以及治理国家方面的理念和管理思想，对以后的历朝历代都产生了深远影响，直至今日，仍具有积极的借鉴作用。
诸葛亮制定章法、有法必依、执法必严的治国管理思想，联系到我们的企业管理中，就是针对企业的现状，在进行企业诊断、有效梳理的基础上，对于存在的问题，尤其是一些多年未解决又突然暴发的问题，首先就事论事解决问题，然后根据解决的效果固化结果，最后，把有效的方法形成制度。
品三国,话管理
从诸葛亮过劳死谈管理授权习银银10级行政管理2班20102802320119摘要：本文旨在通过剖析诸葛亮过劳死现象，论述管理学中的授权管理，倡导在管理过程中，领导巧用授权，以更好地实现管理工作，达到组织的目标。
关键字：诸葛亮；过劳死；授权管理正文：“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。
很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，反之，如果不懂得如何授权或授权不当，都会造成管理的不正确，达不到组织的目标，严重的可能导致组织生存危机。
本文通过解析中国历史上的一个举足轻重的人物—诸葛亮来说明管理授权的重要性以及如何授权。
1、管理授权概述管理学的一个重要原则是“授权原则”。
所谓授权原则，是指领导者要能够把某些职责授予下级人员。
有些管理学家认为，尽可能授权是高级主管人员进行有效工作的首要条件。
因为对于高级主管人员来说，只有尽可能授权才能使自己从繁杂的日常事务中摆脱出来，而把精力集中在以下重要事务上：第一，了解形势、分析形势，以便对形势作出准确的判断，从而作出统筹全局的、正确的发展决策。
这是领导者最重要的决策职能；第二，组织、协调下属各部门的工作，使管理机构正常运转，这是领导的组织、协调职能；第三、处理一些非常情况。
被称为“管理学之父”的泰罗提出过一个“例外原则”即高级主管人员只从事与既定标准背离程度相当大的例外事项，这样就能把一般日常事务交给下属人员去处理；第四，高级领导人员必须腾出时间学习新知识，不断充实自己，提高自己的业务水平和管理水平。
2、诸葛亮过劳死现象诸葛亮是三国时期蜀汉的丞相。
他整天日理万机，可谓鞠躬尽瘁。
当时担任丞相主簿的杨颙，跟在诸葛亮身边，看到诸葛亮整日忙碌，很担心诸葛亮累坏了身子，他提出谏言，说：“治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。
以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。
行政管理学诸葛亮不是好领导案例分析答案
行政管理学诸葛亮不是好领导案例分析答案从管理学角度来说，诸葛亮是对公司老板忠诚，对下属不信任，个人单兵作战能力超强的主管。
其一，诸葛亮明明知道阿斗是扶不起来的，他依然坚持奉阿斗为主。
他明明知道蜀国有天险可守，却偏偏为了匡扶汉朝江山，统一全国，屡次主动出击叫板魏国，要知道蜀国的面积不过是魏国的三分之一。
这主要源于刘备建国后，并未对这个团体进行企业文化和企业战略的塑造，依然主观性叫板曹氏集团。
这样的诸葛亮缺乏战略意识也是体现出来的，既是他的个人志向，但国力差距的现实情况，还是要考虑清楚，多少都是不明智的，更何况屡次出兵，多数都是后方供给不力、后方不稳导致胜而退兵的事，他都视而不见，执意而行，最终拖垮了蜀国国力。
其二，诸葛亮对下属不信任，总是喜欢用老人。
蜀中无大将，廖化做先锋，也就是诸葛亮时代，蜀国的用人情况，都是刘备时代的前朝遗老。
诸葛亮哪有发掘什么人才，就算是重用的马谡，也是错看他人，至于关门弟子姜维，褒贬不一。
三国的后半段，司马懿就说过诸葛亮像个娘们，事事亲力亲为。
在管理中，事事亲力亲为，就是对下属的不信任，自己发掘不了信任的人。
其三，诸葛亮是事务性的管理者，六出祁山，每次都是自己以丞相身份去挂帅，在对孟获的七纵七擒以及六出祁山中，都有不少亮眼的战术操作，诸葛亮的个人能力毋庸置疑。
在现代公司的管理架构体系中，事务性最多的就是主管层级了（部分公司是经理或者总监层级），而真正到了总监、总裁、副总层级的话，事务性的事情会少很多，更多是协调、分配、统筹、调整到实现目标。
最明显的对比就是江东的孙权了，人家那管理是做得稳当当的，朝中的文武班子的搭配也是有条不紊，人才也是源源不断，从周瑜鲁肃，再到吕蒙陆逊，哪个不都是文武双全。
当然后面人家安稳惯了，年龄大了，昏庸了，这也是很多领导者的弊端，这个另当别论了。
蜀汉的衰落与企业元老团队管理(一)
蜀汉的衰落与企业元老团队管理(一)三国时期蜀汉英雄们的故事可谓源远流长、妇孺皆知。
与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。
他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源，不屈不挠地与命运抗争，在险恶的乱世中顽强地生存了下来。
在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想……不难看出，蜀汉集团的元老团队是一支具有很强的凝聚力和战斗力的团队。
但是，蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点，致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛，最终走向衰落。
这是一支使命和愿景模糊的团队。
这支团队之所以能够走到一起，原本并不是出于“振兴汉朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出于躲避乱世和寻求自保的消极目的。
他们对每一次攻城略地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理，习惯于走一步看一步。
迫在眉睫的危机一经消失，积极进取的动力就立即减弱。
“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。
这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神上和物质上的准备。
这是一支缺乏规则意识的特权团队。
这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心，来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。
刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范，关、张等人更由于自己与最高领导者之间特殊的私人关系而拒绝任何形式的约束，自省自律就更是无从谈起。
三国时三大军事政治集团的元老团队中，蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏，以诸葛亮为首的文官团队对这个团队的管理实际上是无能为力的。
这是一支缺乏包容性的团队。
关羽和张飞等人最初都是下层平民(关羽还是一个负罪亡命之人)，文化程度较低，心胸和视野均较为狭窄，缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷——关羽性格刚烈，在文官和学者们面前狂傲自负；张飞脾气暴躁，不懂得体恤笼络下属；为了维护个人的地位和利益，他们对任何新的外来者(特别是能力较强的外来者)都百般排斥，起初甚至对诸葛亮都十分排斥。
从诸葛亮的人才管理缺陷来探索现代企业人才管理和培养
从诸葛亮的人才管理缺陷来探索现代企业人才管理和培养【摘要】诸葛亮作为中国古代的政治家和军事家，虽然在人才选拔和管理方面有一定缺陷，但其经典之处仍值得借鉴。
现代企业越来越重视人才管理的重要性，因此需要分析诸葛亮人才管理缺陷的原因，探讨现代企业人才管理和培养的有效方法，以及比较诸葛亮与现代企业人才管理的差异。
通过案例分析成功的企业人才管理实践，可以为企业提供借鉴和启示。
同时结合未来发展方向，探讨人才管理的新趋势与挑战。
总结诸葛亮的人才管理教训与启示，展望现代企业人才管理的发展前景，为企业管理者提供重要参考。
【关键词】诸葛亮、人才管理、缺陷、企业、培养、原因、方法、差异、案例分析、成功实践、发展方向、趋势、挑战、教训、启示、发展前景1. 引言1.1 介绍诸葛亮的人才管理缺陷诸葛亮作为三国时期的蜀汉丞相，被誉为“卧龙”，被后人奉为“军师神话”。
他在政治、军事和人才选拔方面都有出色的表现，然而也存在一些人才管理上的缺陷，这些缺陷包括：诸葛亮在选拔人才时过于依赖个人关系和信任，缺乏客观评价的标准。
他常常将重要职务交给家族和朋友，而非根据能力和胜任度作出选拔决定，这导致了一些人才水平不足或不称职的情况出现。
诸葛亮在培养人才方面存在着过分依赖个人指导和不重视系统化培训的问题。
他往往将一些重要任务交给亲信或知己，虽然能够保证任务的完成，但缺乏对其他人的培养和发展，造成了团队整体素质的不稳定。
诸葛亮在团队建设和沟通方面也有不足之处。
他往往孤注一掷，缺乏有效的团队建设和管理手段，导致团队的凝聚力和执行力不足。
由于他个人意志的主导，与部下的沟通和协调也显得不够顺畅，时常出现决策偏差和执行不力的情况。
诸葛亮在人才管理方面存在着依赖个人关系、缺乏客观评价、过分依赖个人指导、忽视系统化培训、团队建设不足等一系列缺陷，这些缺陷在一定程度上影响了他在政治和军事领域的表现，也给后人在人才管理上提供了一些值得反思和借鉴的经验。
1.2 现代企业人才管理重要性人才是企业的核心竞争力。
从诸葛亮壮志未酬看企业组织能力建设
从诸葛亮壮志未酬看企业组织能力建设作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家张宏波相对于《三国演义》的后半部，我更喜欢前半部分，大概是因为前三国英雄人物辈出、情节跌宕起伏之故。
相比之下，后三国就显得有些平淡无奇，除了诸葛亮的六出祁山之外再无亮点。
其实，对于受《三国演义》影响较深的70后一族，后三国的无奈还在于蜀汉的迅速衰落，尤其是诸葛亮病逝五丈原后，似乎三国的故事迅速终结，再也提不起读者的兴趣。
蜀汉的一国之力全部系于诸葛亮一人之身，终究是造成了蜀国最终的灭亡，真的可以说是“其兴也速，其衰也忽”。
后世的很多历史学家与读者把蜀汉的衰落归结为诸葛亮没能在有生之年培养出优秀接班人的原因，认为后三国中的蜀国在诸葛亮之后再无领兵带将之人，从而无法与司马懿领衔的曹魏抗衡，最终落得被消灭的命运。
诸葛亮的事必躬亲、事无巨细也逐渐为后人所诟病，认为这种领导风格完全抹杀了下属的主动性与创造性，年轻人不能迅速的成长起来，从而最终的结果是后继无人，发展乏力。
但是在我看来，蜀汉之所以灭亡的根本原因还在于蜀汉过分强调以诸葛亮为首的个人英雄主义，而忽略了在发展过程中的组织能力建设，从而造成了国家兴衰全部系于一人之身，造成一荣俱荣、一损俱损的局面。
在前三国时期，刘备凭借桃园结义的三兄弟而起家，在后来收伏赵云、诸葛亮之后奠定了蜀国的基础。
应该说，除了马超、黄忠以及短暂加盟的庞统之外，刘备在三国中期之后再也没有优秀的人才加盟。
过多的依赖五虎上将与诸葛亮的结局就是在张飞、关羽离世，黄忠赵云老迈之后，蜀中再无大将可用。
这种局面在诸葛亮在世时就已显现，最终落得“蜀中无大将，廖化做先锋”的局面。
应该说蜀国的衰败缘于对某个人的过分依赖，而忽略了帝国中的组织能力建设。
在依靠个人的能力打下帝国基业的同时，而忽视了将个人能力有效的转化为组织的能力。
所谓组织能力，就是一个组织所具备的能力，这种组织能力不属于某一个人，而是一种通过组织体制、机制、人与人之间的有效合作显现出来的能力。
从三国谈企业运营管理
从三国谈企业运营管理——诸葛亮那么神为何蜀国第一个被灭？在三国里，你可以不知道吴国辅政大臣张昭，也可以不认识魏国开国元勋司马仲达，但你绝对不会忘记蜀国丞相诸葛亮。
三国自古有三绝，即“智绝，奸绝，义绝”，义绝关羽如今已被当成神灵拜祭。
奸绝曹操，关于他的争论从未停止过。
而智绝说的就是诸葛亮。
三国中的文臣很多，却单单把诸葛亮排在这里，足以见其在三国中的地位。
诸葛亮从“三顾茅庐”开始加入刘备的公司，战略运营上帮刘备规划出了三分天下的宏伟蓝图，企业竞争上以火烧博望坡、火烧赤壁等数次击败竞争对手，人才建设上又以七擒孟获、智收姜维等挖来一大堆墙角。
而且此人还深谙人情世故，精通天文地理，熟用奇门遁甲，善使六合八卦，在机械制造上也颇有造诣，鲁迅曾评价诸葛亮：“状诸葛多智而近妖。
”然而就是这么一个人，六出祁山屡屡受挫，最后更落得“出师未捷身先死”，最终也未实现北定中原，兴复汉室的愿望。
诸葛亮死后，蜀国国势愈加衰退，终被邓艾偷渡阴平，一举攻破。
水镜先生司马徽曾对刘备说：“卧龙凤雏，得一可安天下。
”而刘皇叔把两位人才都招到手了，为何也未实现“统一天下，兴复汉室”的壮志？既然得一即可安天下，诸葛亮27岁跟随刘备，54岁病終，辅佐蜀国27年，为何也未见天下统一？1、刘备管理失误，造成两位人才的不良竟争刘备在招聘到“凤雏”庞统后，缺乏对其未来工作情况的规划许诺，在一开始只是把庞统调取当县令，使庞统对企业缺乏信任感。
对其工作指标的分配也很模糊，使庞统的工作职责与诸葛亮几乎一致，造成了两人不是相互帮助，而是恶性竞争的关系，以至于在后来攻雒城时，因怀疑诸葛亮欲争功，不听诸葛亮劝阻，进至落凤坡，中张任埋伏，被乱箭射死。
就比如某个公司给两个优秀员工分配销售任务，有竞争很正常，但这家企业给两个人的却是相同的客户，造成的结果不是客户对公司失去信任，就是两个员工中某个人因竞争不力而离职。
2、诸葛亮对下属不信任，不懂放权，不会培养人才诸葛亮在后期的北伐中，凡事亲力亲为，连杖罚20棍这样的小事都要亲自数。
看三国经典案例,解企业管理智慧（5篇范例）
看三国经典案例,解企业管理智慧（5篇范例）第一篇：看三国经典案例,解企业管理智慧看三国经典案例，解企业管理智慧企业选用人才应根据人才的实际能力进行任用，有多大能力担当相应的职责，相马更要赛马，用人不应拘泥于条条框框而一成不变。
现代企业考核员工时不但要将结果指标量化，还要将员工行为细化、规范化。
经典案例重用敌方降将曹操唯才是举，表现在其善用对手人才。
典型案例是重用原吕布部将张辽、原刘表部将文聘。
张辽的经典战役是在合肥以寡敌众，击退孙权十万来犯之兵。
而文聘归降曹操后，文聘驻守江夏数十年，威恩并施，名震敌国，使外敌不敢侵犯。
除武将外，曹操也能善用文臣。
陈琳原为袁绍的谋士，后来曹操扫平袁绍、俘虏陈琳后，不但没有杀之，反而署为司空军师，后又徙为丞相门下督。
管理启示用人应据才而用企业选用人才应根据人才的实际能力进行任用，有多大能力担当相应的职责，相马更要赛马，用人不应拘泥于条条框框而一成不变。
现代企业考核员工时不但要将结果指标量化，还要将员工行为细化、规范化。
企业应善用对手人才，即使曾给己方带来严重损失的对手，若能挖过来为自己所用，必将对企业发展贡献出巨大能量。
经典案例士别三日刮目相看吕蒙起初大字不识几个，孙权以身作则教会他利用“三上”（枕上、马上、厕上）时间学习，效果立竿见影。
三国时期，东吴能武不能文的武将吕蒙听了孙权的劝告后，发奋读书。
一段时间后，都督鲁肃来视察吕蒙的防地。
吕蒙就对蜀防备的事情讲得有条有理，还写份建议书给鲁肃，鲁肃很惊讶。
吕蒙说道：“士别三日，当刮目相看。
”管理启示成熟企业应是学习型、团结型组织现代企业要善于建立学习型组织，应用ISD(Instructional SystemDesign)模型设计一套实用的培训体系，建立公司考核体系时要适时引进平衡计分卡中“员工学习成长指标”为企业持续发展提供动力。
用人时要考虑团队内部协调一致，不要顾此失彼。
经典案例三顾茅庐为请诸葛亮出山，刘备冒着纷纷大雪、经历了三请三顾，刘备第三次前往时终于见到了诸葛亮。
看三国,话管理
看三国，话管理滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红；白发渔樵江渚上，惯看秋月春风，一壶浊酒喜相逢，人间多少事，都付笑谈中。
一曲歌罢，不禁潸然泪下，几多风流，尽在三国中。
鞠躬尽瘁，死而后已！好一个诸葛亮，为职业经理人的事业观做了淋漓尽致的诠释。
忍不住再三品味，可仔细思量之下，却又发现许多疑点：其一、诸葛亮一世英明，却落得“蜀中无大将”的悲哀，是不是自己太强就看不到别人的长处呢？或者更怕下属强过自己，掩盖了自己的光芒呢？除了五虎将，蜀中再无可用之将，只好廖化当先锋？他为什么不能培养人才？——人才的培养问题。
其二、为什么诸葛亮一再说魏延生有反骨，不用其长反而一再地防着魏延，就连死时都要杀之而后快呢？为什么他不能容忍下属的缺点呢？——如何看待人才？如何用人的问题？是用其长处，还是要求人人是完人？其三、为什么大家都说马谡不可用，只是纸上谈兵，而诸葛亮偏不用他培养人才而要用他带兵打仗呢？为什么不用其长而用其短？失街亭后为什么不从自己身上检讨却要挥泪斩马谡呢？——制度的制订与执行情况、人员能力盘点与开发的问题。
其四、诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲斩杀，却被阿斗一言而放之呢？——以人为重还是以事为重的工作方式，到底是对人负责，还是对事负责？其五、葛亮明知关羽会放跑曹操，却还是让他去带兵堵截曹操。
而事后对关羽又没有任何处罚呢？是不是因为嫡系的原因？……想得越多，疑问越多，仔细一想，却原来都有一个共性，那就是用人的问题。
可以说，诸葛亮的一生，乃至整个三国时期都是围绕人才管理来展开的。
一、如何看待人才的培养诸葛亮七出歧山却从未打出去过，反而被魏国一攻就破，一个重要原因就是诸葛亮忽视了人才的培养与战略上的生养。
在失去荆州大片土地，损失关张两员大将，失去了“精神支柱”刘备，再平孟获，出兵伐魏，国家资源根本无法支撑，而在此期间，魏国大力开办学校，发展经济，培养了众多的人才。
趣评《三国演义》：诸葛亮“挥泪斩马谡”蕴含的企业管理精髓
趣评《三国演义》：诸葛亮“挥泪斩马谡”蕴含的企业管理精髓诸葛亮“挥泪斩马谡”是三国里的经典桥段，可是其中蕴藏的的智慧却未必人人知晓，放在当今的企业管理中同样受用。
诸葛亮自从兵败汉中后，各路将领中只有赵云为折一兵一马。
诸葛亮很是欢喜，拿出五十斤，娟一万匹赏赐赵云。
这时马谡自缚来到帐前请罪，诸葛亮气愤的说道：“今败军折将，失地陷成，皆汝之过也！若不明正军纪，何以服众？汝死之后，汝之家小，吾按月给与俸禄汝不必挂心。
”马谡哭着说“丞相视我如子，我以丞相为父。
我之死罪，实则难逃。
诸葛亮说道：“我一直视你为兄弟，你的孩子就是我的孩子。
你不必多嘱咐，我自会好生照顾。
众将上前相劝，诸葛亮不肯留情，强忍着眼泪，命武士斩了马谡，之后大哭不止。
要说奖励赵云那是理所应当情理之中的事，但是斩马谡诸葛亮是下了很大的决心的。
大家都知道，诸葛亮与马谡关的系非常密切，按马谡的说法是“恩同父子”，按诸葛亮的说法是“义同兄弟”。
其实不管是父子之情还是兄弟之义，都说明两人的关系非同一般。
平日里马谡常伴诸葛亮左右，出谋划策，分析形势，也可以说马谡是最了解诸葛亮之人。
两人既有如此特殊的关系，那么诸葛亮为何还执意将马谡处决了呢？这并不是诸葛亮翻脸不认人，，而是诸葛亮必须执法如山，因为马谡事先立了军令状，“如有差池，乞斩全家”。
如今既然出现了差池，就理所应当要将其斩首。
马谡将诸葛亮陷入了两难的境地，不斩首不足以服众，出于两人的交情内心又不忍将其处决。
于是便有了诸葛亮“挥泪斩马谡”。
斩了马谡之后，诸葛亮不但亲写祭文，予以厚葬，而且加以抚恤其家小。
这样一来诸葛亮即执行了军法又成就了两人之间的友情。
诸葛亮严于律己，自贬三级。
处决马谡之后，诸葛亮变向后主上表，是自己用人之过，才得以街亭失守。
后降为右将军。
诸葛亮在大败之后还能做到奖罚分明实在是令人佩服。
一般来说，在失败的情况下惩罚该惩罚的人，包括自己是不难做到的，而奖赏该奖赏的人就不容易了。
因为人在受挫折的时候，往往会产生一种迁怒的心理，看什么都不顺眼，当然就很难看到别人的优点了。
诸葛亮不是合格CEO
诸葛亮不是合格CEO诸葛亮是中国古代著名的政治家、军事家和文学家，被誉为“睿才”，被后人称为“诸葛孔明”。
他在三国时期出任蜀汉丞相，为刘备和刘备的儿子刘禅执政辅佐，对蜀汉的政治、军事和文化建设做出了重大贡献。
尽管诸葛亮在政治、军事和文学方面都有非常高的成就，但如果我们将他放在现代企业的环境中，可能会发现他并不一定适合做一个合格的CEO。
本文将从管理能力、决策能力、团队建设等方面来分析诸葛亮不适合做合格CEO 的原因。
诸葛亮在管理能力方面存在着一些不足之处。
在古代蜀汉的政治体制中，诸葛亮作为丞相，拥有相当大的权力，可以说是一方之首。
但在当今企业中，一个优秀的CEO应该具备卓越的管理能力，善于组织、协调和调动资源，使企业能够更好地实现发展目标。
诸葛亮在管理能力方面的表现并不尽如人意。
在他执政期间，蜀汉政权的管理层存在着严重的腐败问题，各种官员们行事不当，使得政府的效能大大降低。
这与一个合格的CEO应该具备的管理能力相去甚远。
诸葛亮并没有做好整合资源、优化管理的工作，这一点上显然不够合格。
诸葛亮在决策能力上也存在着一些欠缺。
在《三国演义》中，诸葛亮被描述为“智勇双全”，但事实上，他在某些关键时刻的决策上并不尽如人意。
比如在对抗东吴的战争中，诸葛亮曾多次发动北伐，但都以失败告终，最终导致了蜀汉的灭亡。
一个合格的CEO应该有清晰的战略思维，能够做出明智的决策，而不是一意孤行，最终导致企业陷入困境。
诸葛亮在决策方面的表现并不尽如人意，这是他不适合担任合格CEO的一大原因。
诸葛亮在团队建设方面也存在着一些问题。
一个合格的CEO应该具备卓越的领导能力，善于建立高效的团队，调动员工的积极性，使他们为实现企业目标而努力。
诸葛亮在处理与下属的关系上并不是很成功。
他有时过于傲慢自大，不够尊重下属，这使得很多人对他不满。
一个合格的CEO应该是一个团队的领袖，而不是一个独裁者。
诸葛亮在这方面的表现也并不适合担任合格CEO的角色。
诸葛亮之败在错位
“诸葛亮之败，败在错位”——中小企业老板之痛功盖三分国，名成八阵图。
江流石不转，遗恨失吞吴。
在这首诗中，大诗人杜甫对诸葛亮的敬仰与惋惜之情跃然纸上，千百年来，诸葛亮是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的，他忘我工作，积劳成疾，直至病死军中，他的“鞠躬尽瘁，死而后已”，成为后世为官的最高准则。
然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。
诸葛亮是个有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作为个人的诸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作为一人之下，万人之上的诸葛亮。
借用西汉初年的一句话，蜀汉的霸业真是“成也孔明，败也孔明”。
诸葛亮之败，败在错位。
而我们的中小企业老板也是如此，他们往往做着“孤胆英雄”，要知道中小企业老板之所以痛，就在于他们没有意识到自己领导定位的错误。
要成就一位卓越的中小企业老板，除了需要敏锐的判断力和战略的眼光外，用好人才，充分授权和激励，才是明智之举。
首先，用人之道，是领导才能的最重要组成部分，它是领导者实施领导过程的重要工作，正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”。
其次，在团队协作中，时常有这样一个现象，很多老板看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点，甚至越俎代庖。
殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。
每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工有可能变得消极、怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
第三，培养人才是领导的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器”。
培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
《道德经》曰：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。
能够成为领导者的人，往往都是能人，是能人往往就会有一种难以抑制的一试身手的念头，然而，成功的领导者都是能清醒地认识自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最强的人。
《三国》与企业管理系列：从失败的例子看管理的大忌
《三国》与企业管理系列：从失败的例子看管理的大忌《三国》与企业管理系列：从失败的例子看管理的大忌《三国演义》中有很多管理上可以借鉴的东西，如三国不同的立国思想代表不同的企业文化；各国领导人的素质和组织结构决定了不同的决策过程、人才战略、执行力等等。
《三国演义》中也有许多失败的例子，其中的道理和企业管理是相通的，我们分析这些例子，可以避免企业管理中的一些大忌，减少管理上致命错误的发生。
文学不是史书,我们仅根据《三国演义》分析这些失败的例子,而忽略其历史真实性。
一、诸侯伐董卓--组织联盟切忌各怀异志《三国演义》第四回，曹操起兵伐董卓，袁绍率先“聚麾下文武，引兵三万”来与曹操会盟。
曹操发檄文后，共有十七镇诸侯“起兵相应”，各路人马“有三万者，有一二万者”，总计应不下二十万，可谓兵多将广。
诸侯歃血联盟，推袁绍为盟主，共同讨伐董卓，各路诸侯均表示“唯命是听”。
由于联盟是较为松散的联合体，每个单体都有自己利益的考虑，因此管理难度较大。
矛盾很快就暴露出来：先是济北相鲍信怕孙坚为前部夺了头功，私自令其弟鲍忠领三千人马搦战被斩；然后是孙坚出战袁术不发粮草、关羽“酒尚温时斩华雄”袁术仍羞与为伍，由此可以看出十八路诸侯是貌合神离的。
曹操在追袭董卓时认为可以“一战而天下定矣”，因为得不到众人的响应不得不单独作战，结果大败而归。
由于孙坚藏匿传国玉玺事发，大家“各怀异心”，不欢而散。
最后甚至发生刘岱向乔瑁借粮未允，自相残杀事件。
我们不由想到各种的价格联盟，如家电、汽车、机票、抗生素等等，成立的目的无非有两个，通过“联合采购”压价，降低成本；二是通过“行业限价”对消费者维持商品价格而获取利润。
而因管理难度使其全国范围的“价格联盟”长期实行变得不可能。
最能说明问题的例子是，几家生产电视的企业曾在南京成立“限价联盟”，刚刚几日后，就各自违背诺言，大打价格战。
二、官渡之战--企业高管切忌决策和管理失误李、郭之乱被平定之后，北方形成了袁绍与曹操两大军事集团。
职业经理培训管理学家看宰相-诸葛亮
刘灿梁《管理学家见丞相之诸葛亮（上）》壹、引言诸葛亮于亚洲社会有很高的知名度，日本人、韩国人、越南人均知道他。
诸葛亮真正的出名不是《三国志》，而是《三国演义》，把他捧得很高，把他神话了。
我们仍是壹样，从管理的角度来见这个人。
我们学历史的目的就是从他的人物里面所表现出来的让我们能够警觉到，作为壹个借鉴，用于生活中、管理中。
诸葛亮的出身其实很辛苦，8岁的时候，父母就已经不于了，是由他的叔叔诸葛玄把他带大。
诸葛亮有兄弟三个人，姐妹俩个人，他排行老二，男的老二，仍有壹个哥哥诸葛瑾，壹个弟弟诸葛均。
五个兄弟姐妹就跟随着叔叔，所以他的出生环境且不是那么好，再加上当时的中国社会正是壹个大混乱的社会。
我们中国人有壹句话：时代考验英雄，英雄创造时代。
就是于这样的环境下跟这样的家庭下，才造就了壹个这样了不起的人出来。
所以孟子有壹段话，“天将降大人于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤、空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。
二、诸葛亮出山前的准备成功企业家的人格特质：智慧、胆识、应变力、理性、预见力、包容、广博的知识。
1.培养核心竞争力诸葛亮于耕读的时候培养了自己的核心竞争力出来，核心竞争力包括了几个条件：条件就是广博的知识；很好的沟通能力。
语文能力、表达能力要强，这个他具备了，例如他后来说服孙权的那段话。
2.高远志向诸葛亮志向广大。
我们于教育孩子也是壹样的，要教会他们从小立志。
壹个人最怕没有发展目标，如果小时候于父母引导下就定下壹个目标，我朝这个目标去奋斗、去努力，这孩子会有成就。
3.立志改革时弊从桓灵二帝之后，整个政策垮了，整个社会崩溃了。
东汉末年时局，后人对当时的描述是：壹个毒瘤，俩个动荡，三个对立，四个崩溃。
壹个毒瘤：党争。
这个党争壹争下来，国家没建设了，所有的精力才华均用于斗，怎么把对方搞垮，他哪里是于想国家建设，这样壹来国家没有建设，国家没建设，内部的混乱就起来了。
俩个动荡：内部的动荡就出来了，内部乱了。
诸葛亮不是合格CEO
诸葛亮不是合格CEO作为杰出的政治家、谋士和统帅，诸葛亮被誉为中国历史上的一位智者。
在三国时期，他为蜀汉政权效力，并被誉为“卧龙”，因为他的智慧和军事才能就像卧在山林中的一条龙一样强大。
尽管他在政治和军事领域取得了显著的成就，但从企业管理的角度来看，诸葛亮并不是一名合格的CEO。
首先，诸葛亮的管理风格过于集中化。
他喜欢把所有决策都集中在自己手上，不愿意授权给下属。
在他担任相国时期，他会亲自处理各种事务，包括军事、政治和经济。
这种管理风格可能在一些突发事件发生时是必要的，但是在长期的经营和管理过程中，这种集中式的管理方式会导致员工的士气下降并容易出现疏忽和错误。
其次，诸葛亮忽视了组织的文化和员工的培养。
一个企业的文化应该是由创始人或领袖提出并由整个组织共同形成的价值观和行为规范。
组织的文化和员工的培养是组织成功的关键因素之一。
然而，诸葛亮并没有太过关注这个方面。
他更关注策略和战术，忽略了员工的人文关怀。
这导致他的军队中出现了许多内部问题，例如很多人因为感到被忽视而离开或叛变，从而降低了他的军队的战斗力和稳定性。
再次，诸葛亮很少给下属反馈和指导。
对于一个企业来说，有效的反馈和指导至关重要。
这有助于员工了解他们的工作表现和如何改进，从而提高企业的整体绩效。
然而，诸葛亮并没有给自己的下属和部属及时的反馈，这导致了很多员工不知道自己哪里出错或者需要改进什么。
这也导致他的部属和下属难以发挥他们的最佳潜力，进而影响了整个蜀汉政权的发展。
最后，尽管诸葛亮有很高的智慧和才能，但在一些重要的决策上，他的处理方式不够谨慎、周全。
例如他曾下令烧掉蜀汉的粮仓和村庄，以避免给曹魏提供粮食。
但是他没有考虑到这会对人民的生计的影响，导致很多人无法生存。
因此，诸葛亮在制定某些决策时需要考虑更全面和谨慎。
综上所述，虽然诸葛亮是中国历史上的一位杰出的政治家和统帅，但从企业管理的角度来看，他缺乏一些必要的管理能力和素养。
要成为一位合格的CEO，需要关注员工、组织文化和培训、反馈指导等方面的事务。
从诸葛亮的失败看领导者定位
从诸葛亮的失败看领导者定位功盖三分国，名成八阵图。
江流石不转，遗恨失吞吴。
在这首诗中，大诗人杜甫对诸葛亮的钦佩和遗憾可以在纸上看到。
几千年来，诸葛亮一直被中国人视为智慧和道德的双重象征。
在离开小屋之前，这位先知共有三个世界。
他借草船之箭，烧赤壁，夺荆州，夺成都，夺汉中，夺孟获七次，在世界三地形成蜀汉的基础产业。
他忘了工作，因劳累过度而病倒，直到在军队中去世，他的“奉献与死亡”已成为后人当官的最高标准。
然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。
诸葛亮是个有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作为个人的诸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作为一人之下，万人之上的诸葛亮。
借用西汉初年的一句话，蜀汉的霸业真是“成也孔明，败也孔明”。
诸葛亮的失败是错误的。
用今天的话说，领导人没有明确的定位。
领导者的定位，就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，还要让别人相信自己的选择是正确的，愿意沿着梯子向上，直到“手可摘星辰”。
除了需要敏锐的判断力和战略的眼光外，用好人才，充分授权，选好接替自己的人，恐怕是领导者最重要的任务了。
现在我们来看看诸葛亮在用人、授权和接班人选择三个方面做得怎么样。
用人用人方式是领导能力的重要组成部分。
实施领导过程是领导者的一项重要工作。
正确用人必须做到能上能下、平庸让位、平庸下去、优胜劣汰，做到“用好人、用好人”。
比如马谡，才气过人，有一定的军事理论知识，是个不可多得的参谋人才。
建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。
”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。
马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
然而，尽管马苏追随诸葛亮多年，但他一直只是一位“高官”，从未担任过总司令。
他擅长战略战术，也有夸张的缺点。
刘备向诸葛亮指出了这一点，并说马术“用不了多少”。
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从诸葛亮的成败看家族企业管理精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】从诸葛亮的成败看家族企业管理缘起：三国一直是俺们国家人民谈论的热点话题之一，近年来这方面的论坛或讲坛办得不也热乎。
俺们也凑一下热闹！诸葛亮是《三国演义》塑造的一个非常典型的人物，在好多人的心目中也近乎完美。
然而和尚觉得他的一生有得有失，俺没有唱反调的癖好，只是按书上的情节论人论事，并以此谈一下企业管理的问题。
正文：出场诸葛亮的出场，罗贯中安排得非常漂亮。
先由徐庶走马荐诸葛开始，接下去一场接一场演了这一出千古流传的“三顾茅庐”。
这里不作详细讨论，诸葛亮如愿以偿地当上了军师，继而一路高歌到最后的“汉丞相武乡侯”，相当于现在的职场，一应聘就当上了总助，最后当上了董事总经理。
对于当官来说已经是极品了，对于现在的职场也已经是登峰造极了，这方面诸葛亮是成功的！下面要说的是他在蜀国的革命事业上的成败以及是否值得我们参考对照。
从火烧新野到赖借荆州（企业的创建和发展阶段）这个时期，诸葛亮可以说是小试牛刀。
火烧博望坡的略露锋芒，东吴舌战群儒，草船借箭等都成了后人的美谈。
这段时间可谓战无不胜，攻无不克；每计皆成，滴水不漏。
这个时期，按现在企业可以看成企业的创建和发展阶段，诸葛亮正确地评估了市场需求，成功地利用了大企业未涉足的市场空白，在市场上占了一席之地。
而且恰恰是在企业的创建和发展阶段，家族企业在企业管理有很大的优势（例如：手续简便、灵活，员工团结、不计私利等等）。
这个时期诸葛亮干得相当漂亮，特别是未出山便已定出鼎分三国的策略，《隆中对》更成了千古名篇！从入西川至七擒孟获（成功的企业兼并与借壳上市）这个时期可以说是诸葛亮大展宏图的时期，一切按他出山前的规划步步前进，成功地与曹魏、孙吴三分天下，并稳固了后方。
这个时期可比企业的兼并发展和借壳上市，特别是刘璋的益州可谓是有优良资产，但管理和形象相对较差的公司，这次成功的兼并让刘蜀公司得到最大程度的发展和壮大。
并且称帝（相当于上市）。
这个时期虽然是风生水起，高度发展，但已经开始暴露了诸葛亮用人上的缺点以及家庭企业上的人材短缺的毛病，还有就是诸葛亮过分自信的毛病（如留关羽守荆州！）。
六出祁山，星落五丈原（过度的扩张导致企业亏损）这个时期也就是诸葛亮不完美的结束篇，虽然很多史家都想帮他作出辩护和解释。
诸葛亮已经成了中华智慧的代称，很多人愿意帮他把名字镀金。
虽然在战术和战役上还是有很多成功之处，然而事实上，这里诸葛亮已经严重犯了战略上的错误。
从战争理论上讲，综合国力在很大程度上决定战争的胜负，而那个时期，蜀国的综合国力没有优于魏国，何况还有蠢蠢欲动的东吴。
这时，最高的战略应该是静观其变，后发制人！诸葛亮的这个错误是致命的！这可比企业上也有犯这个错误的，叫过度扩张，或者过度兼并。
就算是很出名的跨国企业：梅尔塞斯----奔驰公司也曾经犯过这个错误（在应该是2000年前后，梅尔塞斯----奔驰公司涉足航空航天领域，造成当年企业亏损55亿马克，以及后来收购日本三菱公司都是错误的，所幸的是公司财大气粗亏得起！）。
国内相当一部分民营企业就是由于开始发展时很多好，后来过分扩张造成资金断链而倒闭。
（这样看来三国中最高明的应该是司马徽和管辂！）风生经常说：“成功是不可复制的，失败却往往的相似的！”所以下面主要看看诸葛亮的失误之处，以示我们吸取教训。
先说明为什么风生要说的是家庭企业呢？因为，风生觉得蜀国的管理很象家庭企业的管理。
大部分古代帝王的起家都是靠家庭和朋友沾亲带故地一起搞天下。
在三国魏、蜀、吴中，刘蜀最明显具备家族特征。
你看看刘蜀的大将、文臣基本上都是刘、关、张特别是齐备的内亲外戚，除了诸葛亮是刘备亲自出马请的，赵云慕名来投靠的，其他非亲戚的可以说是凤毛麟角。
而曹魏虽然也是有很多内亲外戚，但相比之下没有刘蜀这样突出；孙吴可以说是亲戚最少的。
现在来分析诸葛亮的失误之处及部分原因：第一、最严重的就是后期战略的错误在三国鼎立后，形势上基本稳定，本来按经典力学三角形有稳定性，因此，任何社会如果能形成三个势力（或权力）的局面，一般会维持相对较长的时间。
条件是任何一方面的力量小于另外二方之和。
这种情况下任何挑起战争的一方失败的机会特别大。
在当时，三国之间综合国力最强还应该是魏国，虽然魏国出名的几员大将相继死后，表面上好象战斗力不强，而事实上战斗力还是不错的。
而在六出祁山的时期，蜀国武将方面基本上也就是赵云和魏延算上档次。
在这种情况下，出兵挑起战争是必败无疑的。
诸葛亮就是过分估计了自己的用兵计谋，没有考虑综合国力的因素，所以战略上犯了严重的错误。
相对于现代企业，涉足新的市场，新的产业，或者新的兼并也是应该看企业的综合实力和能否适应新的市场，新的产业，或者新的兼并后带来的一系列新的问题。
企业的综合实力应该是包括资金、人力资源、管理经验、技术力量、社会影响力等等，就算你兼并了一家企业，但兼并后管理不善反而会带来亏损，就好象攻下一座城池，还必须派兵守住它，如果没有新的补员，反而会带来兵力的分散！因此，只有在正确的战略下，才有谈战术的必要。
战略上错了，战术再高明都是没有作用的！战争如是，企业发展也如是！第二、诸葛亮的用人上还是用人惟亲为主诸葛亮的用人是用人惟亲的，不是用人惟贤的。
这一点他做得比曹操、司马懿、孙权差得多。
明显的二次用人失误就是第一用关羽守荆州，第二用马谡守街亭。
这二人都是有裙带关系的，关羽是刘备的拜把兄弟；马谡是马氏五常之一，和刘备的关系非比一般。
而投降过来的马超，武力在三国可以是进入十强的，但一直得不到重用，他本来和曹操有杀父之仇，但因投诚过来之后人事关系没搞好，不能被重用，被派去守西北，不能申报父仇之志，最后郁郁而亡，可惜！另一个是魏延，虽然在三国算不上前十，但在蜀国十强是无问题的，同样得不到重用，诸葛亮一直在提防他，其实他一直是想报效蜀国，建功立业的！最后反而被迫谋反，被马岱杀了！赵云，在三国是除了吕布之外综合武力应该差不多是最强的了，但一开始也得不到重用，幸亏是在百万军中救了刘备的独苗，而且是一直不和关羽争功，明哲保身，搞好了群众关系，后来才被重用！家族企业一般都有这个习惯，用人惟亲，不轻易相信外人，不是老板的亲戚朋友，很难溶入到他们的圈内。
这帮皇亲国戚有意无意地排斥社会上来的人材。
这样，社会上的人材来到企业后很难找到归属感，很难有主人翁精神，从而影响了工作的积极性和创造力的发挥。
这样也就限制了家族企业的进一步发展。
第三、在后备人材的培养上没有做足功夫在后备力量的积累和后备人材的培养上，诸葛亮基本上没有重视。
因此原来的几员大将相继死后便出现了“蜀中无大将，廖化做先锋”的尴尬局面，这也是诸葛亮的致命之错，就一个姜维，如何敌过后来的司马群狼？这一点的确比司马懿差太远了，想争天下，唉！家族企业同样的一直注重于老板以及和老板一起创业的人自己动手，企业壮大后没有改变经营管理策略也很容易也犯了这个错误，不注重后备人材的培养，因此，企业也难以进一步的发展！第四、管理的线条不清晰，事必躬亲这种做法不适宜于大型企业的管理事必躬亲是诸葛亮的特点，很多人也赞扬这样的做法，而事实管理一家大型企业必须是上下有序，有清晰的管理线条，更何况管理一个国家！一个人的精力是有限的，必须是建立良好的管理制度，发挥全体员工的积极性。
这一点，伟大领袖和导师毛主席都写下：“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂”的字句。
所以，当时司马懿听到了诸葛亮亲自监督发放军粮时非常开心，说诸葛亮命不久矣！另一方面，领导干预下面的事太多，或者什么事都安排妥当，会久而久而养成下属的惰性。
这一点非常明显，后期基本上没有人给诸葛亮出主意。
现代企业也是如此，如果领导什么事都安排得好好的，下属会慢慢地养成了惰性，再也不动脑筋考虑了。
这方面也是家族企业的老板和高层容易犯的毛病。
《韩非子》就非常反对这样的做法，看看他的文章《主道第五》：“道者，万物之始，是非之纪也。
是以明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端。
故虚静以待，令名自命也，令事自定也。
虚则知实之情，静则知动者正。
有言者自为名，有事者自为形，形名参同，君乃无事焉，归之其情。
故曰：君无见其所欲，君见其所欲，臣自将雕琢；君无见其意，君见其意，臣将自表异。
故曰：去好去恶，臣乃见素；去旧去智，臣乃自备。
故有智而不以虑，使万物知其处；有贤而不以行，观臣下之所因；有勇而不以怒，使群臣尽其武。
是故去智而有明，去贤而有功，去勇而有强。
君臣守职，百官有常，因能而使之，是谓习常。
故曰：寂乎其无位而处，漻乎莫得其所。
明君无为于上，君臣竦惧乎下。
明君之道，使智者尽其虑，而君因以断事，故君不躬于智；贤者勑其材，君因而任之，故君不躬于能；有功则君有其贤，有过则臣任其罪，故君不躬于名。
是故不贤而为贤者师，不智而为智者正。
臣有其劳，君有其成功，此之谓贤主之经也。
”（注：主道即是做领导的方法）第五、指导思想不正确一个人的指导思想很大程度上取决于他读的书或者他的师父，也有一些人的在社会的生存上总结的，指导思想正确了，人生一般不会犯大错。
诸葛亮的指导思想在《三国志》和《三国演义》都没有说明，也没有说他读什么书，只说了他好为《梁父（甫）吟》（见附注1）。
但从他的排兵布阵以及他的其他行为和做法还是可以可以看出一些。
诸葛亮的思想主要来源于诸子百家中是儒家、纵横家（见附注2）和阴阳家（见附注3）。
为什么呢？极其忠君（近于愚忠）、欲立功名（一早研究好西川的地图）说明了他的儒家的思想；巧舌善辨，得理不饶人说明了纵横家的痕迹；善知天文地理则是阴阳家之特长。
就是看不到道家和释家的影子。
人类真正的智慧是道家和释家，诸葛亮不识佛、道，纵有几多机智伎巧，皆是旁流末枝，不可能成大业也！历史上还未有不识佛、道能争得天下的！所以指导思想的错误也是造成诸葛亮失败的重要根源！第六、知天时地利，不知天意造成诸葛亮的战略上的错误是源于指导思想的的错误，由于诸葛亮是学习儒家、纵横家和阴阳家的，所以，他知道天时地利却不知天意，如果是学佛学道的，就知道天意。
说到这里，博友一定会问，天意是什么？和尚说：“天意就是人心，绝大多数人的心。
”在诸葛亮写流传千古的《出师表》时，他以为是出征魏国的好机会时，恰恰相反这时的三国人民经过长年的征战，刚刚是生息休养的时间，人民不愿意再点战火。
而诸葛亮为了所谓的先帝之托，所谓的刘氏正宗，要将人民刚刚安宁的生活重新投入战争之中（实是罪大恶极），人民是不情愿的，老百姓是不管天下姓什么，只要太平好日子便是好天下了！所以毛主席教导我们：“人民不支持的战争是不会胜利的！”因此，诸葛亮星落五丈原实是情理之中！作为企业，也是天意就是人心，而这个人心就是顾客的心，全体员工的心。