并购中的文化冲突与整合
试析企业并购中的文化整合问题
试析企业并购中的文化整合问题摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。
主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。
因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。
然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。
近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。
据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。
只有1/4的企业并购是成功的。
究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。
文化差异高居首位。
企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。
企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。
这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。
使整合过程矛盾重重，冲突不断。
文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。
企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：企业精神文化的冲突。
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购后文化冲突的管理策略
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
全球并购整合业务合伙人Jack ·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。
并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。
还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。
根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。
并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。
站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。
因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。
从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。
价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在企业并购后文化冲突的管理策略全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。
跨国并购中的文化整合案例
基于评估结果的调整与优化
加强跨文化培训
针对沟通障碍，开展跨文化培训，提 高员工对不同文化的理解和接纳能力
。
建立文化整合长效机制
设立专门的文化整合小组，负责持续 跟进文化整合进展，确保文化整合工
作深入推进。
落实文化整合计划
根据效果评估结果，制定详细的文化 整合计划，明确阶段性目标、责任人 和执行时间。
04
文化整合效果评估与02
03
调查问卷
针对并购后公司员工，设 计问卷收集员工对于企业 文化整合的认同度、满意 度和参与度等信息。
深度访谈
与并购双方管理层、员工 代表进行深度交流，了解 他们对文化整合过程的看 法、建议。
数据分析
对比并购前后公司业绩数 据、员工流动率等，量化 评估文化整合效果。
效果评估结果
员工认同度提高
通过调查问卷发现，大部分员工 对新的企业文化表示认同，认为 并购后的企业文化更具包容性和
创新性。
业绩稳步提升
数据分析显示，并购后公司业绩稳 步提升，市场份额和盈利能力均有 所增强。
仍存在改进空间
深度访谈中发现，部分管理层认为 在文化整合过程中，双方沟通仍存 在障碍，需进一步加强。
文化差异评估
通过对比分析、专家评估等方法，对目标企业与本国企业在文化方面的差异进行定量和定 性评估。这有助于企业制定针对性的文化整合策略。
制定文化整合计划
根据文化差异评估结果，制定详细的文化整合计划，包括文化培训、跨文化沟通机制建设 、企业文化融合等方面。这有助于企业在并购后迅速实现文化整合，提高整体运营效率。
法律法规差异
不同国家的法律法规体系存在差异，包括商法、劳动法、知识产权法等 领域。在跨国并购中，企业需要了解目标国家的法律法规，以便合规经 营。
战略并购中的文化冲突
雀巢战略并购银鹭的文化冲突研究论文摘要：企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。
论文关键词：企业文化并购重组整合冲突一、企业文化企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。
企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。
企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用。
二企业文化最大的体现在人的身上。
人——我们最有价值的财富，这就是雀巢的企业文化。
一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。
也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。
员工是雀巢最有价值的财富。
二．企业并购重组企业并购重组是企业做强做大的重要手段。
但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。
如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。
雀巢并购遵从几个原则。
首先，雀巢不进行敌意收购，在双方自愿的原则下进行。
其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。
最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。
银鹭与雀巢在产品品质、消费者服务、业务可持续性和社会责任方面拥有相似的价值观和文化。
而且，银鹭产品对雀巢在中国现有的产品系列是一个很好的补充，与雀巢的全球策略相契合，进一步强化了雀巢致力于成为世界领先的营养、健康和幸福生活公司的核心战略。
比如，银鹭原本就是雀巢即饮咖啡在中国的受委托加工方，双方早已建立了互信互利的合作关事实上，注重共同的价值观和商业基因，取长补短，共同发展，这在雀巢当年对银鹭的并购中充分体现了出来。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
跨国并购中的文化整合_上汽双龙并购案例跨文化剖析
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
文化融合：企业并购成功的秘诀
文化融合：企业并购成功的秘诀摘要：企业并购是一种利用经济手段实现企业扩张的方法。
但这种行为涉及到不同经济、文化和社会体系之间的融合，因此成功并购的秘诀在于如何顺利地处理文化差异。
本文通过分析现有的企业并购案例，总结了成功并购的三个关键因素：文化了解、双赢合作和领导力。
关键词：企业并购、文化融合、文化了解、双赢合作、领导力正文：一、简介企业并购是一种常见的扩张方式，通过收购或合并方法来扩大企业规模和市场份额。
但是，不同企业之间存在着经济、文化和社会体系的不同，如何调和并购双方文化差异，才是成功并购的关键所在。
二、文化了解文化了解是企业并购成功的第一个因素。
企业合并和收购的实质是两个不同文化、不同背景和不同经营体制的企业进行“融合”，因此双方必须建立互信机制，确保双方的文化差异不会阻碍合作。
企业应对另一方文化差异进行了解，以便更好地适应和融合对方企业的文化，同时要让另一方对自己的文化有所了解。
例如，一家欧洲企业在收购一个位于中国的公司时，先派遣员工学习中文和中方文化，以便更好地了解收购目标，帮助员工更好地融入中国市场。
三、双赢合作企业并购成功的第二个因素是双赢合作。
在合作过程中，收购方要确保合作的结果是双方获得最大的利益，而不是一方占优。
因此，收购方需要和被收购方达成一致，共同制定可行的合作方案。
另一方面，要促进被收购方员工、管理人员的参与和沟通，打破原有企业的局限性，以建立良好的人际关系，并实现文化融合。
四、领导力企业并购成功的第三个因素是领导力。
领导者的重要性无与伦比，他们必须全面进入合作伙伴的文化，洞察双方共同的利益，确保目标协同、高效的合作。
领导者需要发挥自己的领导力，将并购成功的理念传达给团队，并发挥其影响力影响中层管理人员，确保整个合并过程能够顺利进行。
五、结论成功并购需要两个企业之间的文化融合，而这种融合是需要长时间和多方面的沟通和协商。
要实现成功的企业并购，企业必须了解对方文化，注重文化融合、建立互信机制，并始终站在双方的立场上考虑问题。
企业跨所有制并购中的文化冲突、整合与风险防范
经济与贸易学院
▲
重庆
４０５ ０ ０４）
基 金项 目：本 文得 到重庆 市教 委人 文社科项 目 （ １ ＫＬ ６） １ Ｓ ０ 、重庆 市
科委 软科学项 目 （ ｓ ２ １Ｃ — ｋ Ａ １ ４ ｃｔ ０ Ｘ ｒｘ ０ ２ ）和重庆 市劳动 经济学人文 ｃ １
经 营管理 。在资产 的优 势互补过程 中 。如
何 克服企业 文化冲突 ， 达成企业文化认 同，
能获得第一手的资料 ， 从而避免主观 臆断。
这～步对于 国有企业与 民营企业建立后 的 企业文化建设尤为重要。
（ ）加 强 内部 员工 对 于 企 业 文 化 的 二
适 应 性 训 练
上，大多数国有企业以员工资历 、 经历 、 学 历为标准。 在人才的选拔使用上 ， 强调政治
素质 、 人际关系，选拔 出来的是有文凭、有
技术 、 很听话的干部 ， 但不一定要求有管理 的才能。 而在 民营企业 中则把工资的调整与
军
副教授 彭
欢
副教授
符
涛
副教授 （ 重庆理工大学
所从事的工作性质相联系 ，与工作 的业绩 、
险 ，制定有效的应对措施 ，是 目前这种混 合所有制经济体健康发展的当务 之急。
暇 的价 值 观。 两 种不 同所 有制 的 企业 员工 这
结合在一起的时候 就难 免造成价值观 的冲 突 ，进而影响整个企业文化的整合。
企跨有并 中 业所制购 的 文 冲 合 风 防 化 突 整 与 险 范
■ 张
（ ）劳动人 事制度 方面的差异 三 长期 以来 ， 在企业员工的工资薪酬调整
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
跨国并购文化冲突研究
跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。
这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。
文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。
跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。
跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。
即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。
2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。
这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。
3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。
当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。
针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。
这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。
2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。
可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。
3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。
他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。
4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。
以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。
企业并购重组中的文化冲突与融合
域 、规模 水平 、行 业特 点和 历史 传统 等方 面存 在不 同 。因而 企业 文化之 间表现 出很大 的差 异性 ，由此 带来 企业 并购后 的新组 织成 员在经 营思 想 、价值观 念 、工作 方式 、管 理制 度等 方面 发生 不 断 的摩擦 和碰撞 。并可 能形成 两个 相对 对立 的 、有 不 同价值 趋 向 的
企业 文化 一旦被 员工接 纳 。便 会产 生导 向 、凝聚 、激励 、约 束 、辐 射等 作用 ．要 改变或 创 新企业 文化 需 要长 期努 力 。不 断克
服 文化 整合 障碍 。
四 、动态 性和 可塑 性 企业 文化 在一 定程 度上 有持 续稳 定 的固化 表现 。但是 随着企 业 自身业务 的扩 张 、内外 环境 的 改变 。可 以不断 地变 革创 新 ，丰 富优化 。使 之 不断 地与 内外环 境 相适 应。 企 业在 并 购 重 组过 程 中所 产 生 的摩 擦 以及 由 此 带来 的 长期 震荡 ．实 质上 正是 缺乏对 企业 文 化固 有特 性的深 刻认 识 。低估 了 并购 双 方 的 “ 文化 刚 性 ” ，漠 视 了文 化 的可 塑性 以及 对 双 方文 化 的深 度融 合 ．以致 双方 的企业 文 化产 生了 排斥反 应 。文化 冲 突也
三 、习惯 性和相 对稳 定 性
战略 目标的关注、理解和认知水平是不同的，有人无法理解 。有
人 激烈反 对 。有人 采取消 极盲 从 的态 度 ，从 而表 现 为人们 对 企业 所 倡导 的经营 理念 、行为规 范 等的抗 拒 和冲 突 。
三 、信 息沟通 不 对称 在 整个 并购重 组过 程 中 。被 并购企 业 的员 工迫切 想知 道 并购 的最新 进展 ，特别是 新公 司 未来 的发 展规 划和 自 己在 新公 司 中 的 位 置 ，但 在整 合 实践 中 ，并 购方 对这 方面 的信 息传 递和 反馈 往往 不 够重 视 ，以致 谣言 满天飞 。员工得 不 到正面 的信 息 引导 ，使企 业 内部 充满 了焦虑 、 荡和 不安 。 多数 员工通 常 的心理 逻辑 是 ， 动 大
中国企业跨国并购中的文化冲突及其整合对策
摘要 ： 资采购是企业产 品生产 的前提 和保 障， 文按 照专业化程度 、信 息化程度 和组织 方式对各 种 采购方式进行 物 本
了分类 ， 并根据各 自特 点和优 缺点进行 了分析 比较 ， 对在市 场竞 争机制 下 ， 企业特 别是集 团企业如何 正确选择 采购 方 式 ， 制 降低 采 购 成 本 ， 较 好 的 现 实 借 鉴 意 义 。 控 有 关 键 词 ： 资 采 购 ； 式 ； 择 比 较 物 方 选 企业 的生产 离不开 设备 和生产 资料 ， 业生 产过程 的实质 的质量也 越好 。选 择一种最 佳的 采购方式 ， 是要确保 采购 的 企 就 是生 产 产 品使 用价 值 的 过程 ， 品 通过 物 流 与商 流 的不 断交 物 资物 有所值 ， 产 并通 过这 种采 购方 式真 实反 映产 品的性 价 比 ， 换 ， 终实 现社 会化 大生 产 。在产 品生 产过程 中 ， 资 的需 求 供 采购者理性选 择 。 最 物 是生 产的第 一要素 ， 这里 采购方式 的正确选择 起到 了举足轻 在 ２ 、公平 合理 ， 防止腐 败 。满足 生产 需 求 的物资 往往 不会 重 的作用 。 采购 方式有 多种 ， 如何 选择 最佳 的采 购方 式 ， 能 只有一 种选择 ， 既 采购 过程 要想 做到 公开透 明 ， 须有 更多 的供 必 满足 产 品性 能要 求 ， 证产 品质量 ， 保 降低 采购成 本 ， 又能拓展 市 应商 参与 采购 。采 购过程 可 以让每 个供 应商 都有 机会 展示 其 场 覆盖范 围 ， 达到管理 效益 最大化 ， 提升 现代化 管理水 平 ， 已成 规模 实力 、技 术服务 承诺 等 ， 过相 互竞 争 ， 购者能 获取 最 通 采 为企 业越来越 重视的研究 课题 。 大 的利益 和优 惠条件 以及 售后 服务 保 障甚 至是免 费 的产 品升 级等 。 在一个 公平 、公正 、合理 的采购 方式 下 ， 应商 会将 工作 供 １ 、节 约资 金 ， 保证 质量 。在众 多采购 方式 中 ， 不管选 用何 重点放 在产 品的质量提 高 、价格 优惠 以及售后服 务等 方面 ， 而 种 方式 ， 目的都是 最大 限度地 用 最少 的资 金 ， 买到最 适合 的 不 会采取 贿赂 等方 式 ， 购人员 也会 恪尽 职守 ， 购 采 在一定 程度 上 物 资 。市场 经济 条件 下 ， 多供 应商 提供 的产 品 ， 销售 定价 很 其 杜绝 减少暗箱 操作和灰 色采 购行为 的发生 ， 防止 了假公 济私 、 并不与质量 相一 致 ， 也就是 说 ， 并不是 价格越 高 ， 就意 味着 产 品
企业并购中的文化冲突及整合策略
Key words: M&A；cultural conflict；cultural integration
中 图 分 类 号 ：F270.7
文 献 标 识 码 ：A
0173-03
0 引言 随着世界经济一体化趋势的加强，世界经济发展水平 的不断提高，企业并购日渐成为各个企业寻求发展壮大的 首选方式之一。纵观世界各国的企业并购史，文化冲突成 为决定企业并购成功的关键因素之一。从上世纪至今，全 世界共经历了五次企业并购的大浪潮。而在当今的知识经 济时代，企业并购呈现出了巨额化、跨国化、范围广等一系 列的新特点，并逐渐成为世界各国企业扩大生产规模、增 强竞争力、获取竞争优势的最有效的战略选择。但是，这一 战略选择能否实现其最终目标，有形资产的简单叠加是无 法实现的，更重要的是在于无形资源的整合，如企业文化、 企业品牌形象的优势互补，克服并购企业和被并购企业 (也即目标企业)之间的文化冲突，形成文化认同，真正实现 从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从根 本上提高企业的核心竞争力[1]。文章以“2W1H”即：wha（t 什 么是文化冲突？）、why（文化冲突的表现形式及其出现的原 — —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——
How ( how to deal with cultural conflicts? ) as the direction, this article analyzes cultural conflict and integration strategy of M&A.
关键词： 企业并购；文化冲突；文化整合
the enterprise to development and expansion. Looking at the merger history, cultural conflict is one of the key factors for the success of
企业并购中的文化冲突
浅论企业并购中的文化冲突中图分类号：td327.3 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）23-640-01改革开放以来，我国企业文化建设取得了很大成绩，对促进国民经济发展起到了积极的推动作用。
在知识经济到来的今天，企业要想发展并在激烈的竞争中利于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。
企业文化客观存在于每个企业中，有些积极的企业文化促进了企业的持续、高速发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的企业文化却阻碍着企业的发展[1]。
在今天，企业必须意识到它正处在一个全球化的时代，以及与之相应的不可抗拒的市场一体化环境中[2]。
纵观整个企业发展史，尤其是企业并购的发展史，大多都有一个共同的特点：企业文化冲突伴随着企业发展。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。
然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的案例并不多。
可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越做越大，然而大多却消化不良[3]。
企业文化冲突是并购成功的重大障碍，并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响企业并购的成功与否。
而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。
从理论上说，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
成也融合败也融合——企业并购中的文化融合案例
——企业并购中的文化融合案例文，崔小花医学上有个概念叫“溶血反应”，指的是输血者与被输血者的血型不匹配，就会产生排异现象，其后果甚至会导致被输衄者死亡。
企业问的并购重组与人体的输血，虽一个属于经济管理范畴，一个属于医学范畴，ｆＨ道理却是相通的。
并购重组企“ｋ的文化基因如果大柏径庭，难免发生激烈的排异反应，必然导致片购重组的失败！远的天才”杰里・李文失去了工作，丧失了声誉。
美国在线的理想主义领导者史蒂夫・凯斯被迫离开了他创办的公司。
２００３年９月１７日，美国在线一时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前的时代华纳的标志。
一场“超级联姻”以悲剧终结，背后到底隐藏了什么？合并成功的美国在线时代华纳公司，一方是美国第一大因特网入网服务商．拥有大约２６００万用户；另一方是全球最大的传媒公司，其有线电视系统可为将近２１００万用户提供服务。
旗下拥有《时代》、《财富》、美国有线电视新闻网（ＣＮＮ）和华纳兄弟电影公司等知名媒体、娱乐企业。
公司合并之初．曾被世人誉为“传统和现代的结合”，赢得一片叫好声。
然而，两个公司合并后的整合却举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极至。
作为传统内容服务商的时代华纳公司，２００１年１月１０日，星期一。
尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困美国在线宣布以１８１０亿美元买下时代华纳。
难，和当时正处在全球资本市场的追捧之中的美国在线相比，这则新闻实在太疯狂了，让人不敢相信。
无论是老牌传媒形成。
老派贵族ＶＳ美式经济新贵”的地位差异和文化碰撞。
帝国时代华纳，还是互联网新贵美国在线．有关其中任何一家时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的ｌＴ作的新闻都足以在咨讯爆棚的时代抓住你的眼球。
风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。
媒体惊呼这是“有史以来最大的并购案”，是“可怕的超级而紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的并购”和“勇气与荣誉的结合”。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业文化冲突和整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
❖ “文化经常引起旳是冲突而非合力。 文化差别，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种劫难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
企业收购是指某一企业为了取得其他企业旳控制权而 购置其他企业资产或股份旳行为。通俗地讲，就是一企业 接管另一企业旳行为，被接管旳企业其法人地位并不消失。
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吸收合并 ❖ A企业存续，B企业解散，A+B=A;
合并
或B企业存续， A 企业解散，
A+B= B；
新设合并 ❖ A企业、B企业都解散，另设一家 新企业，A+B=C；
经营宗旨
企业精神
组织机构
企业形象
物质文化 19
第三节 并购中旳文化整合
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并购旳基本概念
企业并购是企业合并与企业收购旳简称，即Mergers and Acquisitions. （简称M&A)
企业合并有广义和狭义之分，狭义旳企业合并是指企 业间旳吸收合并，即在两个以上旳企业合并中，其中一种 企业因吸收了其他企业而成为存续企业旳合并形式；广义 旳企业合并则泛指一切企业旳产权交易行为；
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AOL时代华纳要分家
另外，美国在线时代华纳旳管理层一直不稳定。尤其是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属旳媒体传播分部下旳一家子企业。在这种情况下，许多 皮特曼旳老部下纷纷离任，美国在线旳诸多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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并购中的文化冲突与整合作者：林正大来源：《销售与管理》2009年第01期文化因素至少和财务因素一样重要，文化差异越大，并购i-败的可能性越高。
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。
但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。
美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。
麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。
国际上关于并购有一个“七七定律”：指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
中国企业现在已越来越多地将并购作为企业快速成长的方式。
但是，相当数量的并购未能产生应有的协同效应，尤其是对外并购。
明基并购西门子手机、TCL的两次跨国并购均以失败告终。
究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。
企业文化是企业在运营管理中所体现出的价值观念，它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。
当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。
对于跨国并购而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。
并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。
企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。
并购中的文化冲突根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conferenoe Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。
并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
价值观的冲突。
每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。
由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。
当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和延续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。
特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。
因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
行为规则差异。
企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。
当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。
首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通其次，要进行内部人员的调整，在新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
习俗、形象的冲突。
并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。
由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。
如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
劳动人事及薪酬政策方面的差异。
并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。
兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
企业文化整合模式选择企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理造成危害，甚至导致企业并购的失败。
因此有必要对并购双方的文化加以整合，从而化解企业并购的文化冲突。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要有三种：替代式文化整合模式替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
海尔集团文化整合案例就是一个典型的替代式文化整合模式。
海尔在中国经济市场化变革之初，通过并购大量的“休克鱼”而获得迅速的成长。
“一个会计师、一个经理、一套海尔文化”就让被并购企业获得新生。
海尔模式之所以能够获得成功，一方面源于海尔强势的文化，一方面源于被并购方的弱势。
渗透式文化整合模式渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
作为收购后整合战略的一部分，并购方可以吸收被并购方企业文化中的一部分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。
这对于提升自身的能力十分有利。
“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位，联想上季度的业绩未达预期。
毋庸置疑，这不是一份理想的成绩单，董事会对我们的业绩感到失望。
由于我们在中国其他地区以外的收入绝大多数是来自于美国市场，而这恰恰是这次经济的重灾区。
”联想集团董事局主席杨元庆在11月7日发布截至2008年9月30日止第二季度业绩时候如是说。
联想“蛇吞象”式的并购震动了世界，当初就有相当数量的专家对联想的并购前途表示怀疑。
但是，联想在并购的初期通过供应链的整合迅速取得了一定的成效，这在一定程度上打消了人们的顾虑，但是现在的情况表明，联想并购之后的整合还有相当长的路要走，其中文化的整合可能成为最大的瓶颈。
业绩不佳固然有环境的因素，但是对比竞争对手的相对快速的增长，环境只是联想的一个借口，或者说是一个不那么重要的因素，其关键是联想文化与原IBM文化之间的冲突有加剧的倾向，这种冲突已开始破坏员工之间，尤其是高层管理者之间的信任，为此联想还专门召开董事会探讨解决之道。
联想并购后采取的是渗透式文化整合模式，但原IBM的文化太过强势，整合的时间与难度均超过了联想原有的预期，但是联想只能是沿着这条模式坚定的走下去，因为另外的模式对并购后的联想伤害更大。
隔离式文化整合模式隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。
在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。
Lotus的企业文化和IBM差距甚远。
Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。
如果不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。
对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，仍然保留其原来充满活力的企业文化。
员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。
IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。
因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。
在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。
员工年流失率也从收购前的11％降到6％。
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。
因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择隔离式文化整合模式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。
根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。
单一文化的企业力求文化的统一性。
多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。
因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。