ERP-5主生产计划
简述erp的五层计划体系
简述erp的五层计划体系
erp系统有5个计划层次：
1、经营规划
经营规划表达企业的愿景，是企业的战略规划。
但经营规划本身并不具体完成什么，它确定企业经营的战略和目标以及所采取的行动，为企业发展，特别是财务和经济效益方面做出规划。
2、销售与运营规划
销售与运营规划以产品族为处理对象，帮组企业从大格局、高层次上平衡供需关系。
提供优秀的客户服务。
具有衔接经营规划与详细计划中的执行过程协调市场和企业职能部门工作的作用。
3、主生产计划
主生产计划是对企业生产大纲的细化，以协调生产需求与可用资源。
主要解决生产什么、生产多少、何时交货的问题;以需要人、便与人的控制为原则确定对象充分利用企业资源满足需求。
4、物料需求计划
物料需求计划依据主生产计划、物料清单和库存记录对每种物料计算，核心是确保物料和能力的可用性，指出何时将会发生物料短缺并给出建议，以最小库存量满足需求避免物料短缺。
5、能力需求计划
能力需求计划把物料需求转换为能力需求，即对各生产阶段和工作中心所需资源精确计算按得出人力负荷、设备负荷等，平衡和调整生产计划，使之更加合理有效。
ERP中的5个计划层次
ERP中的5个计划层次！ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning)，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么？生产多少？何时需要？②需要多少能力资源？③有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1.经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率;②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;④员工培训及职工队伍建设。
第4章 生产规划
可用资源
生产计划大纲 图4-1 生产规划功能
4.3 生产规划大纲的编制方法
信息收集 (1) 计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 (2) 市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品数量表
示）。 (3) 产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单
和专用设备要求。 (4) 生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时
订单
生产规划 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
11月 100 310 110
12月 100 300 110
全年 1200
1320
3. 其他方法
实际运作过程中有采用数学方法，如线性规划、 线性决策规则、回归分析模型、仿真、搜索决 策规则等。
线性规划的运输方法
例：假设生产手机的生产过程包括4个主要工 序：贴片、测试、压制、成型。在过去6个月 中，在一条生产线上，有9个不同型号使用上 述生产制造设备，在这4个工序中用了47000 个直接工时，完成了这种系列产品5800 部手
机。生产计划大纲中下两个季度的计划为 7000部手机。
表4-12 能力计划系数法资源清单
计算步骤：
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。 (2) 计算期初库存
期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆 (3) 计算库存变化
库存变化=目标库存-期初库存-100-200=(-100)辆（库存减少） (4) 计算总生产需求
总生产需求＝预测数量＋库存变化=1200+(-100)=1100辆 (5) 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生
ERP主生产计划制定
主生产计划一、前言ERP的计划主要包含三大部分：主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和能力需求计划。
主生产计划（MPS）是销售和运作规划的具体化计划，是可以直接对企业经营管理活动进行指导的计划。
主生产计划是企业ERP系统运行的起点，是MRP 运算的重要输入数据，同时也是企业各部门协调运作的平台。
主生产计划主要解决企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少的问题，它是ERP系统中的一个重要计划层次。
二、主生产计划的地位（1）MPS是整个计划系统的调节器。
1）承上启下：将宏观计划转换为微观计划。
2）沟通内外：集成市场信息与内部信息。
（如图所示）（2）MRP的三个计划层次(MPS为核心)在MRP计划流程中有三个计划层次：主需求计划MDS、主生产计划MPS和物料需求计划MRP。
每个层次都有不同的计划管理和控制的侧重面，作用各不相同。
MDS汇总所有的需求，按需求类型进行优先级排序，进行订单与预测的消耗，并负责管理所有需求来源地及时、全面和正确，MDS是需求管理层。
MPS把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，到达计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的，MPS是计划控制层。
（最重要）MRP负责将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程。
如下图：三、MPS编制原则1.最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排2.独立具体原则：列出实际要采购或制造的项目，而不是计划清单项目3.关键项目原则：a.对生产能力有重大影响的项目•造成生产能力瓶颈环节•通过关键工作中心b.对公司利润效益最为关键的项目•制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的项目•作为公司主要利润来源的项目c.关键材料项目•提前期很长或供应厂商有限4.全面代表原则:a.应尽可能全面代表企业的生产产品b.覆盖MRP程序中尽可能多数组件c.反映关于制造设施尽可能多的信息5.适当裕量原则:a.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间b.可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力6.适当稳定原则:a.在有效期限内保持适当稳定b.按主观愿望随意改动，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力四、主生产计划的作用①企业生产活动的平衡器，在充分考虑企业粗能力和资源平衡的基础上，平衡外部需求和企业供给能力。
ERP5-主生产计划
6 10
7 10
8 10
9 10 11 12 10 10 10 5
MPS
计划产出量 计划投入量
物料需求计算
(逐级展开)
A
时 段
提前期=1
现有量=0
MRP
1 10
2 10
3 10
4 10
5 10
6 10
7 10
8 10
9 10 11 12 10 10 5 5
计划产出量
计划投入量
X A (1)
加 工 C 计 时 段 划 计划接收量
销 产
11000
1
桌面
A
件 1.0
桌腿
B
件 4.0
E
套 1.0
螺钉 胶 油漆
供
11100
11200
12100
2
面
C
件 1.0
框
D
件 4.0
R
m3 0.2
方木2
11110
11210
3 板材 2O
P
m3 0.2
方木1
m 1.0
X
时 段
提前期=1
批量=1
现有量=0
1
2 10
3 10
4 10
批量=1
5 10
物料需求计划： 对象：物料
物料1
物料2
物料3
工艺路线1
工序10 工序20 工序10 工序30
工艺路线2
工艺路线3
工序10 工序20 工序30 工序20 工序40
能力需求计划： 对象：工作中心
工作中心1
工作中心2
工作中心3
工作中心4
能力需求计划逻辑流程图
主生产计划概述
不同生产方式MPS的计划对象
MPS的制定对象：
最终产品
部件/组件
原材料
MTS备货生产
ATO组装生产
MTO订货生产
各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境 现货生产MTS 计划依据 主要根据市场预测 安排生产；产品完 成后入库待销，要 进行促销活动 MPS计划对象 独立需求类型物料 举 例 大批生产的定 型产品 , 如日用 消费品
订单 销售与运作规划 预测
提前期限制
主生产计划 MPS
能力限制
识别生产品种
确定生产数量
安排生产时间
承上启下 ▪ 均衡生产 ▪ 沟通内外
主生产计划在ERP中的层次
ERP共有五个层次： 1. 经营规划—决策层 2. 销售运作规划（生产计划大纲）—决策层 3. 主生产计划与粗能力计划—计划层 4. 物料需求计划与能力需求计划—计划层 5. 采购作业与车间作业计划—执行控制层 主生产计划在以上层次中，具有指导性和过渡性作用。
主生产计划的作用
1.承上启下。 主生产计划是把企业经营战略、生产计划大纲等转化为具体可执行的生 产作业计划和采购作业计划等的工具，是企业物料需求计划的直接来源， 是进行物料需求计划（MRP）运算的前提和基础。 2．均衡、稳定计划。 销售预测和客户订单是不稳定、不均衡的，如果直接用来安排生产，会 出现有时加班加点却不能完成任务，有时则设备闲置、人员闲置的矛， 同时企业的资源和生产能力是有限的，这将给企业带来灾难性后果。通 过制定主生产计划，可以使得主生产计划和销售预测及客户订单在时间
编制主生产计划的对象 策略和原则
主生产计划的对象
主生产计划的计划对象，主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品， 通称最终项目。但是在不同的生产方式下，对象可以是最终销售的产成品，也可 以是组件或模块化的半成品。由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最 终项目其含义也不完全相同。 从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划 对象。 为库存生产的公司（MTS make to stock） ：用多种原材料和部件制造出少量品种 的标准产品(消费终端产品)，则产品、产品备件等独立需求项目是MPS计划对象 为订单生产的公司（MTO make to order） ：最终项目一般就是标准定型产品或按 订货要求设计的产品，如电子行业各种组件。MPS的计划对象可以放在相当于T形 或V形产品结构的低层，以减少计划编制对象的数量。 为订单装配的公司（ATO assemble to order）：产品是一个系列，结构相似，表现 为模块化，由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选模 块，成品有多种模块搭配选择（如电脑等），形成一系列规格的变型成品。此时 可将主生产计划对象设定为基本组件和通用部件。这时主生产计划就是基本组件 （如发动机、车身等）的生产计划。
ERP原理与应用教案-第5章主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
管理信息系统05-ERP
18
商业供应链系统 详细模式
定单录入/开票 定单录入/开票 采购管理 采购管理
“链”管理
库存管理 库存管理 分销管理 分销管理 零售管理 零售管理
流程管理
定价管理 定价管理 经营状况统计分析 经营状况统计分析 成本控制 成本控制
客户信息管理 客户信息管理 供应商信息管理 供应商信息管理 人力资源管理 人力资源管理 应收帐 应收帐
mawz@ 管理信息系统讲义 26
内部决策
成本控制
•传统的期间费用分配
单一的分配原则 期间费用 期间费用 如：工时、销量 各工作中心 各工作中心
商品 商品
•ABC法的期间费用分配
作业成本集
搬运 搬运 期 期 间 间 费 费 用 用
mawz@
成本发生因素 成本发生因素 单位费用 （×） 数目
成 成 本 本 控 控 制 制
•成本模拟 •成本模拟
•强大的报表功能 •强大的报表功能
“链”管理
供应链
财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入
资金流出
供应 供应 市场 市场
采购 采购
储存 储存
商 业 企 业
销售 销售
需求 需求 市场 市场
需求信息 / 工作流 供给信息 / 增值流 / 工作流
mawz@ 管理信息系统讲义 31
财务管理
mawz@
应付帐 应付帐
管理信息系统讲义
现金管理 现金管理 总帐 总帐
内部决策
19
流程管理 定单录入/开票 定单录入/开票
•在线录入帮助 •在线录入帮助 •购买条件检查 •购买条件检查 •即时库存显示 •即时库存显示 •计价方式查询 •计价方式查询 定单录入 定单录入 •历史票据回顾 •历史票据回顾 •异常录入预警 •异常录入预警 •客户预订处理 •客户预订处理 •样品、赠品 •样品、赠品 •可替代品显示 •可替代品显示
erp中主生产计划概述
ERP中主生产计划概述引言主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是企业生产计划中的核心环节。
在企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统中，主生产计划模块起着重要的作用。
本文将对ERP中主生产计划进行概述，包括定义、作用、关键要素和实施步骤。
定义主生产计划是指企业根据销售订单、市场需求和生产能力等信息，制定出具体的生产计划，以满足市场需求和保证生产的高效率和高质量。
主生产计划涉及到生产计划的时间、数量、资源、原料等方面的安排，是生产计划的最核心部分。
作用主生产计划在ERP系统中担负着重要的作用。
其主要作用包括：1.生产计划的制定：主生产计划根据销售订单和市场需求信息，制定出具体的生产计划，明确生产的时间、数量等关键要素，为后续生产活动提供指导。
2.生产资源的安排：主生产计划需要考虑企业的生产能力和资源情况，合理安排生产资源，确保生产活动的顺利进行。
3.原料采购的计划：主生产计划中还包括对原料的需求计划，可以根据主生产计划中对产品的生产计划，进而计划和安排原料的采购活动。
4.生产进度的跟踪：主生产计划可以提供实时的生产进度信息，帮助企业及时了解生产进展情况，便于调整和优化生产计划。
关键要素主生产计划中的关键要素包括时间、数量和资源等。
1.时间：主生产计划需要明确生产的时间安排，包括开始时间和完成时间等。
时间方面的安排需要考虑到企业的生产能力和市场需求情况。
2.数量：主生产计划需要明确生产的数量，即需要生产的产品数量。
数量方面的安排需要考虑到销售订单和市场需求情况。
3.资源：主生产计划需要考虑企业的生产资源情况，包括人力资源、机器设备、原材料等。
资源的合理安排可以有效提高生产效率和降低成本。
实施步骤下面是主生产计划在ERP系统中的典型实施步骤：1.收集信息：首先，ERP系统需要收集市场需求、销售订单、生产能力等信息，作为制定主生产计划的依据。
主生产计划
主生产计划一、主生产计划概述主生产计划，即MPS（Master Production Schedule）是企业生产管理中最基本和重要的一环，是企业产品生产计划的核心。
主生产计划是指对整个企业生产所需物品的需求进行统一的计划编制，明确各产品的要求及数量，并根据市场需求合理分配生产任务，以此为决策基础，引导生产和采购。
主生产计划必须要充分考虑市场需求，按照最优的方式进行排产，合理分配企业资源，确保产品良品率，达到企业经济效益和客户满意度的最大化。
二、制定主生产计划的目的1、确定生产目标：根据客户需求、市场环境和企业实际情况，确定企业生产的数量和时间，以此为基础规划企业生产的总体目标。
2、准确把握市场需求：通过对市场环境的调查和分析，准确把握市场需求，为企业的生产提供有价值的依据。
3、合理分配企业资源：根据主生产计划确定的生产计划，合理分配企业资源，从而达到生产效益最大化的目标。
4、提高企业生产效率：根据主生产计划进行计划制定和执行，以达到生产效率的最大化。
5、优化企业物流：始终按照主生产计划进行生产，有效管理企业物流，以及时满足客户需求。
三、主生产计划的编制流程1、了解市场需求：收集市场信息，了解客户的需求，透彻掌握产品的销售情况，及时跟进市场变化，以便及时做出调整。
2、制定生产计划：最终目的是确定哪些产品在什么时期进行生产，并列出每个周期的预测需求。
3、生产资源计划：将预测需求转化为生产的计划产能。
4、排程：对每次生产计划进行排程，并确定计划量的细节。
5、调整：对于计划中出现的问题，适时进行调整。
四、主生产计划的实施1、专用软件支持：应通过专用的计划软件或ERP系统优化管理生产计划，提高管理效率和精确度。
2、制定要点细节：制定具体实施要点，以确保生产计划执行的可行性和效果。
3、有效沟通：生产计划要求资产、财务、生产、销售和后勤各部门之间的协调和沟通，方可实现计划执行的顺利推进。
4、协调联动：采取联动计划和调度的方法，结合生产、供应链等配合，努力形成协同效应。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
目标，实施ERP系统，提高公司运营效率和管理水平。
时间安排：
第一阶段（1-2个月）：
确定ERP系统需求，包括财务、人力资源、采购、库存等模块。
研究市场上的ERP系统供应商，选择最适合公司需求的系统。
与供应商进行洽谈，确定合作关系，签订合同。
第二阶段（3-4个月）：
进行ERP系统的定制开发，确保系统符合公司实际业务流程。
对公司员工进行ERP系统的培训，确保他们能够熟练操作新系
统。
进行系统的测试和调试，解决可能出现的问题和bug。
第三阶段（5-6个月）：
正式上线ERP系统，逐步替代原有的管理系统。
进行系统的监控和维护，确保系统稳定运行。
收集员工对新系统的反馈意见，及时调整和优化系统。
预期成果：
公司各部门之间的信息共享更加高效，协同工作效率得到提升。
公司管理层能够通过ERP系统实时掌握公司运营情况，做出更
科学的决策。
公司成本控制和资源利用效率得到提高，提升公司整体竞争力。
ERP主生产计划编制和MRP物料需求计算逻辑
/3
MRP II计划层次
层次
能力
计划期 时段 复核期 计划对象
计划内容 工作量
决 策 1经营规划 层
2 销售与运作规划 （SOP）
企业资源 资源计划
3－7年 年 1-3 年 月
产品的品种及市场定位、预期的市场
年
￥2亿
占有率、产品的年销售额、年利润额 。生产率、生产能力ห้องสมุดไป่ตู้划、职工队伍
小
建设
1.把经营规划的货币目标转化为用产
月
产品系列
品系列的产量表达。 2.制订均衡的月产率，均衡利用资
源，维持稳定生产。
3 主生产计划 计 ( MPS ) 划 层
4 物料需求计划 ( MRP )
执
行 5 生产作业控制
层
( SFC/PAC )
粗能力计划 （RCCP）
3-18 周 周-季 周-季
最终成品
按时间段计划企业应生产的最终产品 的数量和交货期，并且在生产需求和 可用资源之间作出平衡。
订货点（警戒点） 安全库存量5
消耗天数=3
消耗加快 订货点上移
消耗天数=2
消耗天数=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
消耗减慢 订货点下移
D0
订货点=安全库存量+单位 时段消耗量*订货提前期
D2
D4
D3=订货点日 订货点=5+2x2=9 消耗量=2x3(天)=6 实际库存量=15-6=9 订购量=10，订货提前期=2
➢ 或者通过经验方法进 行估算：LT=2N (工序 数)+6
影 排队时间 响 加 工 准备时间 提 前 加工时间 期 各 类 等待时间 因 素 传送时间
ERP复习答案
1、订货点法及其四个基本假设是什么？如何确定一项物料的订货点？(1)对各种物料的需求是相互独立的，(2)物料需求是连续发生的，(3)提前期是已知的和固定的，(4)库存消耗之后，应被重新填满。
(2)订货点=单位时区的需求量*订货提前期+安全库存2、举例说明什么是相关需求和独立需求？以电子挂钟为例：一个电子挂钟就是一个独立雪求，而一个中框，螺丝钉等零部件都是相关需求。
3、ERP的计划层次分别是什么？（1）经营规划（2）分销资源计划（3）主生产计划（4）能力需求计划（5）生产加工计划和物料采购计划4、MRP的两个基本假设。
（1）假定已有了主生产计划，并且主生产计划可行（2）物料计划可行，生产执行机构可胜任的（也就是有足够的生产能力---个人理解）；5、什么是物料的低位码？有何意义？（1）所谓低位码(Low Level Code)是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，因此可以通过零部件所在产品结构树中的层次来决定它的低位码。
即同一种物料项目由于位于同一个BOM的不同阶层中或不同的BOM的不同层次中而有多个阶层码时，取最低层码作为计算该项物料需求量的一种方法。
这种方法的目的是确保时间上最先需求的物料在计划上最先得到库存量，避免最后需求的物料提前下达而在计划上占用有限的库存量。
低层码的引入是对逐层计算原则的一个补充，低位码指定了对同一物料位于不同BOM阶层时的处理方式。
（2）合理安排作业计划、简化作业管理、降低库存量和减少企业流动资金积压.6、何谓计划接收量和已分配量？计划接收量是在在未来某一个时间点要入库的数量，这里的已分配量是尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量；已分配量应从现有库存量中减去，剩下的才是可分配量。
7. MPS报表运算时如何确定其毛需求？毛需求在不同的时区内不同：如果在需求时区则毛需求就是合同量，而如果在计划时区（计划时区和预测时区）则毛需求就是合同量与测量中较大者。
8可供销售量的含义是什么？可供销售量出现负值时表示什么？如何进行调整？（1）如果是订单式生产的企业，较少出现这种情况，是在计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量时，这部分超出的数量是可以随时向客户出售的，被称之为可供销售量，是销售部门自由裁量进行销售的依据。
erp管理的流程
erp管理的流程
ERP管理系统的主要流程包括以下步骤：
1. 制定生产计划：根据产品预测和订单数据生成主生产计划，通过粗能力计划验证主生产计划的可行性，并最终确认主生产计划。
2. 明确物料需求：由主生产计划、物料清单和库存信息计算物料需求计划，物料需求计划的可行性由能力需求计划进行平衡、调整，并最终确认物料需求计划。
3. 生成生产订单：排产结束后会生成生产订单，在ERP管理系统生产功能
模块生产订单列表中可以详细查看生产订单以及待派工明细单、待委外明细表、待预购明细表等。
在确认生产订单以后系统会自动流转到生产执行功能，方便快捷，完全避免了企业生产订单多、生产流程混乱的现象。
4. 生产执行：下达到车间，按工艺路线生成工单，由车间安排生产。
产品加工过程中要进行质量控制，同时产品生产中的直接材料、直接人工和制造费用转入成本管理系统进行成本计算和成本分析，最后完工产品验收入库。
5. 销售出货：产品完工入库后进行销售出货，销售产品产生应收帐款，转应收帐款处理，销售数据转销售分析系统进行销售分析。
6. 采购管理：采购订单由采购管理系统处理，采购材料通过质量检验验收入库，同时产生应付帐款转应付帐款系统处理。
7. 委外加工：由物料需求计划产出委外加工单。
8. 票据处理：采购、委外、销售系统产生的票据和现金转票据现金管理系统处理。
以上就是ERP管理系统的基本流程，具体的流程可能会根据企业的实际情况有所不同。
主生产计划
编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
erp第05章 企业生产模块0
第一节、生产规划 • 二、生产规划概述
• 3．生产规划的意义
–生产规划中所有产品年汇总量反映了经营规划中市场目标 的要求； –生产规划起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调 节未来库存量和末完成订单量，通过它所控制的主生产计 划来调节将要制造和采购的物料量以及在制品量； –生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。
1
企业制造系统运营价值链
工厂内物料控制 设计 研发 计划 能力 车间管理与运营 工程、质量
2
生产发展过程－从批量生产到精益生产
Ford
批量生产 目标：规模经济 精确加工 工具
T O Y O T A
巨大的成功
劳动力 部件
-有限的产品种类 -流水线作业 糟糕的汽车 极小的成功 1935
WWII
织布机
精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量成本前导时间灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统5国际化的竞争1多种少量的订货方式企业2产品单价低市场需求价廉物美的产品3品质要求提高与售后服务的加强4交期缩短对利润的理解利润售价成本数量企业生产计划系统的阶梯结构第一节生产规划最终成品产品系列组装件加工件采购件工序1经营规划2生产规划3主生产计划mps4物料需求计划mrp5生产作业控制sfcpac决策层计划层执行层工作量层次计划对象计划期37年13年318周318周日复核期年月周季日周时日时段年月周季日周日能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划crp投入产出控制小大第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划第一节生产规划生产规划大纲的编制过程第一节生产规划第一节生产规划mts下的生产计划大纲初稿编制方法mto下的生产计划大纲初稿编制方法第一节生产规划编制生产规划大纲时应考虑以下3方面因素的平衡
主生产计划内容及原理
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
erp生产计划能力需求计划的计算实验
erp生产计划能力需求计划的计算实验一、绪论 (1)1.1 ERP生产计划概述 (1)1.2能力需求计划在ERP中的地位 (2)二、能力需求计划的基本原理 (2)2.1能力需求计划的概念 (2)2.2能力需求计划的计算逻辑 (2)三、实验准备 (3)3.1实验数据的采集 (3)3.2实验环境的搭建 (3)四、基于简单生产模型的能力需求计划计算 (3)4.1简单生产模型的构建 (3)4.2能力需求计算示例 (4)五、复杂生产场景下的能力需求计划计算 (4)5.1多产品、多工序的生产情况 (4)5.2考虑生产批量和生产周期的能力需求计算 (5)六、能力需求计划与其他计划的集成 (5)6.1与物料需求计划（MRP）的集成 (5)6.2与主生产计划（MPS）的协同 (5)七、能力需求计划计算结果的分析与评估 (6)7.1结果分析的指标与方法 (6)7.2计算结果对生产决策的影响 (6)八、实验总结与展望 (7)8.1实验总结 (7)8.2展望 (7)ERP生产计划能力需求计划的计算实验一、绪论1.1 ERP生产计划概述ERP（企业资源计划）生产计划是企业管理中的重要环节。
它涉及到对企业生产活动的全面规划，包括原材料的采购、生产流程的安排、产品的交付等多个方面。
生产计划的制定需要综合考虑市场需求、企业生产能力、库存水平等多种因素。
例如，市场需求的波动会直接影响生产计划的产量和生产时间安排。
如果市场需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加原材料采购量，合理安排加班生产等措施以满足需求，同时避免过度库存积压带来的成本增加。
1.2能力需求计划在ERP中的地位能力需求计划（CRP）是ERP系统中的关键组成部分。
它是在物料需求计划（MRP）的基础上，对企业生产能力进行详细核算的计划。
CRP的主要目的是保证企业的生产能力能够满足生产计划的要求。
在企业的实际运营中，生产能力包括人力、设备、工作场地等多个方面。
如果能力需求计划不合理，可能会导致生产任务无法按时完成，或者设备、人力等资源的闲置浪费。
主生产计划的编制步骤_ERP实用教程（第2版）_[共9页]
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117第8章 生产计划 产任务，时而设备闲置、很多人没有活干的现象，这将给企业带来严重的后果。
在制订物料需求计划之前，编制主生产计划就是要通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而编制一份稳定、均衡的计划。
由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定的，后续所制订的物料需求计划也将是稳定和匀称的。
因此制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划是一项重要的计划层次，它直接与经营规划、生产计划大纲以及物料需求计划相联系，连接了制造、销售、工程设计及生产计划等部门。
其主要作用概括如下。
（1）主生产计划在整个计划体系中起着承上启下的作用，实现了宏观计划到微观计划的过渡与连接。
它根据客户订单和预测，把生产计划大纲进一步具体化，使之成为制订物料需求计划、能力需求计划等计划的主要依据。
从长期上讲，主生产计划是估计本企业生产能力、人员和资金等资源需求的依据；从短期上讲，主生产计划是制订物料需求计划、能力需求计划的依据。
（2）主生产计划协调了生产需求与企业可用资源之间的差距，保证了计划的可行性和对企业资源的充分利用。
在制订主生产计划后，要检验它是否可行，就应编制粗能力需求计划，对生产过程中的关键工作中心进行能力和负荷的平衡分析，以关键工作中心判断是否满足生产需求并确定工作中心的数量。
稳定、均衡的主生产计划将使后续的生产活动保持在稳定和匀称状态中。
（3）主生产计划将销售、工程、生产等部门紧密地联系到一起，成为连接市场销售和生产制造的桥梁。
主生产计划是生产部门的工具，它指明了未来某时段将要生产什么。
同时，主生产计划也是销售部门的工具，它指出了将要为客户提供什么。
主生产计划还为销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售产品的信息，一方面它可以指导企业的销售部门和最终的客户签订销售订单；另一方面，也可使生产部门较精确地估计生产能力，如果能力不足以满足客户需求，应及时将此信息反馈至销售部门。