经营决策培训课件
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经营分析培训
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投诉处理 •服务满意度评价 •运营分析
• 业务目标完成情况 • 何种原因导致问题 • 下一步措施
• 单个业务运营报告 • 每个业务中的问题 • 用户运营报告 • 用户行为原因分析 • 地区发展情况 • 营销活动效益分析
相关人需求分析
集团公司需要什么信息？
相关人需求分析
运营人员需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投诉处理 •服务满意度评价 •运营分析
• 如何评价服务效 果
• 运营中的主要问 题
• 投诉地区分析 • 投诉热点分析 • 投诉处理比率 • 投诉解决时间分析 • 投诉原因分析 • 投诉对象分析
相关人需求分析
总经理需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •运营分析
应该基于哪个战略目 的
推广哪个业务 形成哪些产品品牌 向谁推广 哪些重点客户 向哪个地区推广 形成哪些用户品牌市
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •营销控制 •运营分析
应该基于哪个战略目 的
推广哪个业务 形成哪些产品品牌 向谁推广
• 业务收益分析信息 • 市场规模分析信息 • 业务生命周期分析信
•营销活动选择 •销售渠道选择 •用户销售策略 •地区销售策略 •业务销售策略
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
餐饮经营数据管理与分析决策培训教材(PPT 48页)
品种：
餐饮管理
• 单品菜销售数量占总菜品销售数量的比例，为 菜品点击率(订菜率）。
• 分析：顾客对菜品的喜欢程度，应每周至少每 月排一次。对经常光顾餐厅的顾客，服务员应 重点介绍排位在中间的菜品，这是因为那些经 常光顾餐厅的顾客对点击率高的菜品非常熟悉， 以至于感到餐厅没有创新菜，但介绍点击率低 的菜品，常常会使其产生失望的感觉，从而失 去顾客。
Ci=Ft×Xi/B
其中：Ci-菜品购货金额；
Ft-预测营业额；
B-出成率（损耗率）；
Xi-百元营业额菜品比例。
餐饮管理
Ci=Ft×Xi/B 菜品A=1553元×15.19% / 85%=277.5元 菜品B=1553元×10.76%/82%=107.95元 菜品C=1553元×5.7%/80%=110.65元 菜品D=1553元×6.1%/87%=108.9元
餐饮管理
• 每日收集的销售数据是营运管理人员重 要依据：
• 发现问题，解决问题； • 避免管理的盲目性； • 最终会降低生产成本，提升餐厅的盈利水平。
餐饮经营分析
餐饮管理
• 餐饮管理者所面临的最大压力，莫过于 成本控制和客源市场问题。为了有效地 对餐饮收入、成本、客源情况及宾客意 见进行有效地控制和掌握，我们应定期 对饭店的经营活动进行科学的分析。
• 记录顾客就餐的日期，从中可以反映出 天气状况、当日发生的大事件，星期几。
餐饮管理
统计分析:
• 每周营业额变化的趋势，能够清晰地反映出一周 内每天营业变化的幅度，为购货、提前准备菜品 提供了依据。同时根据天气的变化，进行及时的 调整，如当日天气不好，下雨或下雪，营业额将 比正常值下降10-20个百分点，但第二天（天气 好转），营业额会上升15-25个百分点。
管理会计 第五章 经营决策ppt课件
优方案的机会成本。也就是说，不选其他 方案而选最优方案的代价，就是已放弃方
案的获利可能。
（一）机会成本
opportunity costs
产生前提：经济资源 的稀缺性和多种选择 机会的存在。
第五章 经营决策
注意：机会成本仅仅只
是被放弃方案的潜在利
益，而非实际支出，因
而不能据以登记入账。
精选课件
7
（一）机会成本
[例]：某公司现有一空闲的车间，既可以用于A产品 的生产，也可以用于出租，但不能同时生产和出租。 如果用来生产A产品，其年净收入为17000元；用于 出租则可获租金净收入12000元。
解：在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租
方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000
元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担。
第五章 经营决策
精选课件
4
二、经营决策需要考虑的成本概念
对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种： 年决度策本有凡）称)可是一之 经比取决是内 营较性策将， 决，；行备仅 策只为选对 ；要的方日（所影案常生得响的生产大期所产、于间得经定所在(营价如费一活、收，年动存入该（产货)备或与生 决选一所影 策方个费响 ）案营(的如就业成具 业业年经费凡度营越二是） 方少是决以 向的将策上 的就不行， 改越同为对 变可备的企、取选影业重。方响长大案期远的的间发投所在展资费一有活进年重动行（大等比或)影的较一响决，个(策如凡营称企是所 投资决策可。见，无论采取哪种形式，成本的高低都是
（五）付现成本
解答：根据上述资料，企业管理人员认为第二 个方案较为可行，因为该方案所需支付的总成本 虽然较第一方案多5 000元，但近期的现金支出 成本较低，是企业现有支付能力所能承受的；而 专项设备购入并投入使用所带来的收益，可弥补 总成本较高而形成的损失。
电信运营商经营分析培训课件PPT
经营分析的方法与工具
经营分析的方法
包括财务分析、市场分析、生产 分析、供应链分析等，每一种分 析方法都有其特定的应用场景和 目的。
经营分析的工具
包括Excel、SPSS、Tableau等数 据分析软件，这些工具能够帮助 分析师快速处理和分析大量数据 ，提高工作效率。
经营分析的重要性与应用场景
信运营商的客户规模，包 括用户数量、ARPU值等指标。
客户结构
了解电信运营商的客户结构，包括 个人用户、企业用户等不同类型客 户的占比和贡献度。
客户满意度
评估电信运营商的客户满意度，了 解客户对公司的评价和反馈。
市场分析
市场环境
分析电信市场的环境和发展趋势， 包括竞争对手、政策法规等外部
经营分析能够帮助企业全面了解自身的经营状况，及时发现存在的问题和机会，为企业的决策提供科学依据，提 高企业的竞争力和盈利能力。
应用场景
经营分析在电信运营商中有着广泛的应用，包括市场策略制定、客户管理、产品定价、成本控制等方面。例如， 通过对市场和客户的深入分析，可以制定更加精准的市场营销策略；通过对成本和收入的分析，可以制定更加合 理的定价策略。
02
经营分析基本概念
经营分析的定义与目的
经营分析的定义
经营分析是对企业经营活动的全面分 析，通过对财务、市场、生产、供应 链等各个方面的数据进行收集、整理、 分析和解读，为企业决策提供支持。
经营分析的目的
经营分析的目的是帮助企业了解自身 的经营状况，发现存在的问题和机会， 制定相应的策略和措施，提高企业的 竞争力和盈利能力。
05
经营分析展望
经营分析技术的发展趋势
大数据分析
随着数据量的增长，利用大数据技术进行经营分析将更加普遍， 能够提供更全面、深入的洞察。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
成本管理会计i第九章经营决策19.1 本章课件
第九章 经营决策
• 第一节 决策概述
• 第二节 经营决策需要考虑的
•
特定成本概念
• 第三节 经营决策的常用方法
• 第四节 生产决策
• 第五节 定价决策
第九章 经营决策
• 【内容要求】 • 1、了解决策的意义、分类和决策的一般程序 • 2、理解经营决策需要考虑的特定成本概念。 • 3、掌握确定型决策的常用方法。 • 4、掌握生产决策和定价决策。 • 【重点难点】第二节～第五节
第三节 经营决策的常用方法
一、确定型决策常用的方法 （一）差量分析法
• 差量分析法就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确 定哪个方案较优的方法。
• 如果差量收入大于差量成本，差量利润为正数，前一个方案较优；如 果差量收入小于差量成本，差量利润为负数，后一个方案较优。
• 应用此法关键在于：只考虑那些对备选方案的预期收入和预期成本会
• 例如，某商场购进一批服装，当时的进价为60 元一件，现在的进价为90元一件。现在有客户 愿意出85元一件购买，若按历史成本计价，每 件可获得毛利25元，若按重置成本计价，每件 则亏损5元，因此，在进行有关资产的决策分 析中，必须考虑资产的重置成本而不是历史成 本。
• 企业需购进一批铜材，有两家供应商可以提供，其中 甲供应商的报价为15万元，但必须立即付清；而乙供 应商的报价为18万元，只需先付6万元，其余分12个月 付清，每月支付1万元。若企业现有资金7万元，预计 短期内无应收账款收回，市场上银根紧，贷款利率高， 此时，企业一定会选择乙供应商
A产品 50 60 30
10000
B产品 80 90 50
（三）本量利分析法
• 是指根据各个备选方案的本量利之间的依存关系确定在什么情况下哪 个方案较优的方法。当备选方案不直接产生收入或预期收入相等时， 可通过计算成本分界点来选择较优的方案，这种决策分析方法也称为 成本平衡法。
• 第一节 决策概述
• 第二节 经营决策需要考虑的
•
特定成本概念
• 第三节 经营决策的常用方法
• 第四节 生产决策
• 第五节 定价决策
第九章 经营决策
• 【内容要求】 • 1、了解决策的意义、分类和决策的一般程序 • 2、理解经营决策需要考虑的特定成本概念。 • 3、掌握确定型决策的常用方法。 • 4、掌握生产决策和定价决策。 • 【重点难点】第二节～第五节
第三节 经营决策的常用方法
一、确定型决策常用的方法 （一）差量分析法
• 差量分析法就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确 定哪个方案较优的方法。
• 如果差量收入大于差量成本，差量利润为正数，前一个方案较优；如 果差量收入小于差量成本，差量利润为负数，后一个方案较优。
• 应用此法关键在于：只考虑那些对备选方案的预期收入和预期成本会
• 例如，某商场购进一批服装，当时的进价为60 元一件，现在的进价为90元一件。现在有客户 愿意出85元一件购买，若按历史成本计价，每 件可获得毛利25元，若按重置成本计价，每件 则亏损5元，因此，在进行有关资产的决策分 析中，必须考虑资产的重置成本而不是历史成 本。
• 企业需购进一批铜材，有两家供应商可以提供，其中 甲供应商的报价为15万元，但必须立即付清；而乙供 应商的报价为18万元，只需先付6万元，其余分12个月 付清，每月支付1万元。若企业现有资金7万元，预计 短期内无应收账款收回，市场上银根紧，贷款利率高， 此时，企业一定会选择乙供应商
A产品 50 60 30
10000
B产品 80 90 50
（三）本量利分析法
• 是指根据各个备选方案的本量利之间的依存关系确定在什么情况下哪 个方案较优的方法。当备选方案不直接产生收入或预期收入相等时， 可通过计算成本分界点来选择较优的方案，这种决策分析方法也称为 成本平衡法。
《经营十二条详解》课件
案例三
某创业公司凭借对经营十二条的实 践，快速调整战略方向，抓住市场 机遇，实现了快速发展。
如何持续贯彻经营十二条，提升企业经营效率与竞争力
定期评估与反馈
建立定期评估机制，对企业经营管理 情况进行检查和反馈，及时发现问题 并采取改进措施。
创新与发展
在遵循经营十二条的基础上，鼓励企 业创新发展，探索新的商业模式和市 场机会。
详细描述
在经营企业时，需要设立具体的目标，包括销售额、市场份额、利润等指标。这些具体 的目标能够让员工明确工作方向和重点，从而更好地制定工作计划和实施方案。同时， 通过目标的设定和达成，还能够提高员工的工作积极性和工作效率，推动企业不断向前
发展。
胸中怀有强烈的愿望
总结词
胸中怀有强烈的愿望是推动事业发展的内在动力，它能够激发员工的创造力和拼搏精神，提高企业的竞争力。
强化员工培训
通过培训让员工深入理解经营 十二条的内涵，提高员工执行
力和团队协作能力。
经营十二条在实践中的案例分析
案例一
某制造企业通过应用经营十二条 ，优化生产流程，提高产品质量 和降低成本，实现了经营效益的
提升。
案例二
某服务型企业运用经营十二条，注 重员工培训和客户需求，提升了客 户满意度和市场占有率。
经营取决于坚强的意志
总结词
经营的成功离不开坚强的意志和决心，只有 坚定的信念和果敢的决策才能引领企业走向 成功。
详细描述
在经营过程中，会遇到各种困难和挑战，只 有具备坚强的意志和决心才能克服这些困难 并取得成功。坚定的信念和果敢的决策能够 帮助企业家在关键时刻做出正确的选择，引 领企业走向成功。同时，坚强的意志也能够 激发员工的信心和工作热情，增强企业的凝
某创业公司凭借对经营十二条的实 践，快速调整战略方向，抓住市场 机遇，实现了快速发展。
如何持续贯彻经营十二条，提升企业经营效率与竞争力
定期评估与反馈
建立定期评估机制，对企业经营管理 情况进行检查和反馈，及时发现问题 并采取改进措施。
创新与发展
在遵循经营十二条的基础上，鼓励企 业创新发展，探索新的商业模式和市 场机会。
详细描述
在经营企业时，需要设立具体的目标，包括销售额、市场份额、利润等指标。这些具体 的目标能够让员工明确工作方向和重点，从而更好地制定工作计划和实施方案。同时， 通过目标的设定和达成，还能够提高员工的工作积极性和工作效率，推动企业不断向前
发展。
胸中怀有强烈的愿望
总结词
胸中怀有强烈的愿望是推动事业发展的内在动力，它能够激发员工的创造力和拼搏精神，提高企业的竞争力。
强化员工培训
通过培训让员工深入理解经营 十二条的内涵，提高员工执行
力和团队协作能力。
经营十二条在实践中的案例分析
案例一
某制造企业通过应用经营十二条 ，优化生产流程，提高产品质量 和降低成本，实现了经营效益的
提升。
案例二
某服务型企业运用经营十二条，注 重员工培训和客户需求，提升了客 户满意度和市场占有率。
经营取决于坚强的意志
总结词
经营的成功离不开坚强的意志和决心，只有 坚定的信念和果敢的决策才能引领企业走向 成功。
详细描述
在经营过程中，会遇到各种困难和挑战，只 有具备坚强的意志和决心才能克服这些困难 并取得成功。坚定的信念和果敢的决策能够 帮助企业家在关键时刻做出正确的选择，引 领企业走向成功。同时，坚强的意志也能够 激发员工的信心和工作热情，增强企业的凝
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
决策的实施与调整培训课件(PPT48页)
第二节 推进计划的流程和方法
一、目标管理
（一）目标管理的含义 目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在 工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假 设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。
一、目标管理
（一）目标管理的含义
根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管 理和半分解式目标管理：
基于组织决策的追踪与调整方法 三、计划编制的过程与方法 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况： 雷达图主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。 一般地，人们从动词和名词两种意义上使用着“计划”一词。 三、计划编制的过程与方法 在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标
三、计划编制的过程与方法
（二）计划编制的方法
4. 甘特图 一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间， 横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作 。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解 ，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。
涉及组织内部的许多部门和许多方
综
面的活动，是一种总体性的计划
合
平
涉及组织内部某个方面或某些方面织针对某个特定课题所制定的
计划
二、计划的类型与作用
（二）计划的作用
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
拟实现哪些目标？
如何实现所制 定的目标？
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
（二）计划编制的方法
3. 计划评审技术 计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新 请根解据析 组目织标目产管标品理是的否从过最研程终。分究解到到个投人入，目生标产管理所可需以分的为日全分益解增式目长标的管理时和间半分和解成式目本标问管理题：，发明了关键路线 根据长期计法划（制定cr，it比ic长a期l 计p划at要h详m细、e具th体od，CPM）。计划评审技术的核心工具是网络图， 三（、二决 ）策决追策即踪追用与踪调与图整调形的整程的的序方形及法方式法显示项目中各项工作之间的关系。
企业的经营和发展ppt课件
经营目的
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
阿米巴经营管理培训课件pptx2024新版
阿米巴激励机制的设计原则与方法
目标管理法
设定明确的阿米巴单元业 绩目标，根据目标完成情 况进行奖惩。
利润分享法
将公司整体利润按照一定 比例分享给阿米巴单元， 激发其创造利润的积极性 。
员工持股计划
允许阿米巴单元员工购买 公司股票，将其个人利益 与公司整体利益紧密结合 。
阿米巴激励机制的实践与应用
实施措施
落实阿米巴经营模式，实现全员参与 经营；建立阿米巴经营激励机制，激 发员工积极性；完善阿米巴内部交易 机制，促进内部良性竞争。
监控方法
定期召开阿米巴经营会议，分析经营 成果与问题；运用信息化手段，实时 监控阿米巴经营数据；建立阿米巴经 营风险预警机制，防范潜在风险。
05 阿米巴激励机制 设计与实践
阿米巴经营管理培训课件 pptx
contents
目录
• 阿米巴经营模式概述 • 阿米巴组织划分与职责明确 • 阿米巴经营目标与计划制定 • 阿米巴核算体系建立与实施 • 阿米巴激励机制设计与实践 • 阿米巴经营模式下的企业文化建设
01 阿米巴经营模式 概述
阿米巴经营模式的起源与定义
要点一
起源
要点二
完善激励机制设计
针对实践中出现的问题和不足，对激励机制进行持续改进和优化 。
加强内部沟通与协作
建立良好的内部沟通机制，促进阿米巴单元之间的协作与配合，员工的个人成长和职业发展， 提供必要的培训和支持。
06 阿米巴经营模式 下的企业文化建 设
客户至上
阿米巴经营模式强调客户至上 ，以满足客户需求为导向，不
断提升产品和服务质量。
阿米巴经营模式下的企业文化建设方法
制定企业文化理念
明确企业的核心价值观、使命和愿景 ，为企业文化建设提供指导。
餐饮经营数据管理与分析决策培训教材(PPT 48张)
餐饮管理
数据来源：有一定规模的餐饮店铺普遍采用餐 饮管理软件，或使用 POS 机，即使使用计算器、 算盘结账的餐厅，也有一式三或四联的点菜单， 为餐厅积累了大量的经营数据: • 直接的有就餐人数、日期、时间、所点的热菜、 凉菜、主食、酒水的品种和数量及台号、服务 员号等； • 间接的有原材料领用量、使用量、库存量，以 及店辅与采购、店铺与加工等后台作业部门的 表格单据。 充分利用这些数据，可及时地反映餐厅的营业现 状，有效地指导未来的营业走势.
餐饮管理
台号：
• 每日记录发放和使用的餐单总数，计算 每张餐单的消费额（当日营业额除以餐 单总数），每个区域的消费额，以比较 不同的日期平均消费额，掌握不同区域 的消费，客观地评 价服务员的劳动态度和服务水平，调整 服务员服务的区域，使劳动强度分配均 匀合理。
2、备货量计算法
餐饮管理
• 在营业额测算的基础上，依据百元营业额中各 菜品所占比例，考虑出成率或损耗率，测算菜 品购货金额，公式如下： Ci=Ft×Xi/B 其中：Ci-菜品购货金额； Ft-预测营业额； B-出成率（损耗率）； Xi-百元营业额菜品比例。
餐饮管理
Ci=Ft×Xi/B 菜品A=1553元×15.19% / 85%=277.5元 菜品B=1553元×10.76%/82%=107.95元 菜品C=1553元×5.7%/80%=110.65元 菜品D=1553元×6.1%/87%=108.9元
餐饮管理
日期:
• 记录顾客就餐的日期，从中可以反映出 天气状况、当日发生的大事件，星期几。
餐饮管理
统计分析:
• 每周营业额变化的趋势，能够清晰地反映出一周 内每天营业变化的幅度，为购货、提前准备菜品 提供了依据。同时根据天气的变化，进行及时的 调整，如当日天气不好，下雨或下雪，营业额将 比正常值下降10-20个百分点，但第二天（天气 好转），营业额会上升15-25个百分点。
管理会计经营决策分析课件
•管理会计经营决策分析
•3
二、决策的种类 （一）按决策项目时间跨度划分
短期决策 长期决策
•管理会计经营决策分析
•4
凡是决策行为的影响期间在一年（或
一个营业年度）之内，仅对日常生产经
营活动产生影响的决策称短期决策，也
叫经营决策；凡是决策行为的影响期间
在一年（或一个营业年度）以上，对企
业长远发展有重大影响(如企业经营方向
•11
由此看来，边际成本和变动成本是 有区别的，变动成本反映的是增加单位 产量所追加成本的平均变动，而边际成 本是反映每增加一个单位产量所追加的 成本的实际数额。所以，只有在相关范 围内，增加一个单位产量的单位变动成 本才能和边际成本相一致。
此外，如果把不同产量作为不同方
案来理解的话，边际成本实际就是不同 方案形成的差量成本。
的改变、重大的投资活动等)的决策称长
期决策，也叫投•管理资会计决经营决策策分。析
•5
（二）按决策条件的肯定程度划 分
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
•管理会计经营决策分析
•6
• 三、决策的一般程序 • （一）确定决策目标 • （二）提出备选方案 • （三）收集相关资料 • （四）对备选方案进行评价 • （五）考虑非计量因素的影响 • （六）选择最优方案 • （七）实施方案，反馈信息
•管理会计经营决策分析
•10
边际 成本
从理论上讲，边际成本是指
产量（业务量）向无限小变化 时，成本的变动数额。当然， 这是从纯经济学角度来讲的， 事实上，产量不可能向无限小 变化，至少应为1个单位的产 量。因此，边际成本也就是产 量每增加或减少一个单位所引 起的成本变动数额。
•管理会计经营决策分析
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是将产品的功能与成本相对比，寻找降低产品成本 途径的管理活动。 保证质量，改进产品设计结构，降低成本。
1．产品的功能：产品所承担的职能或所起的作用。 2．产品的成本：为获得产品一定的功能所必须支出
的费用。 3．产品的价值：产品功能与成本之间的比值关系。
价值 (V)功 成能 本FC（ （))
第五章 经营决策
第五章 经营决策
P142例5-3 某企业生产甲、乙两种产品，现有剩 余生产能力，可投产丙产品或丁产品。
企业目前固定成本为1 800元，其他有关资料 如下：
材料成本； 9．零部件消耗量大（占成本比重大）的产品——大
幅度地降低成本，优化结构； 10．废品率高、退货多、用户意见大的产品——提高
质量，降低废品损失的可能。
第五章 经营决策
（二）围绕分析对象收集各种资料 1．产品的需求状况；
如：用户对产品性能及成本的要求、销售结 构及数量的预期值、价格水平。 2．产品的竞争状况；
④成本略有上升，功能大幅提高；
⑤ 功能略有下降，成本大幅降低。
第五章 经营决策
二、功能成本决策的步骤 选择分析对象
围绕分析对象收集资料 功能评价
试验与提案
第五章 经营决策
（一）选择分析对象 一般原则： 1．产量大的产品——积累每一产品的成本降低额； 2．结构复杂、零部件多的产品——简化结构，减
经营决策培训课件
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第六章 短期经营决策
“决策是管理的心脏，管理是一系列决策组 成的，管理就是决策。”
——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
第六章 短期经营决策
导入案例
咖喱屋是市中心一家以其独特的咖喱饭出名 的印度餐馆，该餐馆只供应咖喱套餐，并有 各种不同样式以适应不同的口味。不管分量 是多少，一律以标准价6.00元出售。咖喱屋 每天业务量水平是200份，提供每份饭的单 位变动成本是2.50元；餐馆每天经营固定成 本是500元，但是咖喱屋每天正常可使用生 产能力是250份。
如：竞争对手的数量、分布、能力、产品设 计的特点及推销渠道等。 3．产品设计、工艺加工状况； 4．经济分析资料；
如：产品成本构成、成本水平、消耗定额、 生产指标等。 5．国内同类型产品的其他有关资料。
第五章 经营决策
（三）功能评价 功能评价的基本步骤：
功能评价
功能评价系数
目前成本系数
评分法 强制确定法
应注意的问题： 1.不存在专属成本时，比较不同备选方
案的贡献毛益总额，择优决策； 2. 存在专属成本时，比较不同备选方
案的剩余贡献毛益总额，择优决策； 剩余贡献毛益=贡献毛益总额-专属 （固定）成本
第六章 短期经营决策
3.若某项资源受到限制，如：原材料、人 工工时、机器工时等，比较不同备选方案 的单位资源贡献毛益额，择优决策； 单位资源贡献毛益额=贡献毛益总额/资源 消耗定额 4.择优决策中，应根据贡献毛益总额，而 不是单纯根据单位贡献毛益额的大小决策。
第六章 短期经营决策
最近，该咖喱屋拒绝了一份商学院的订单， 该订单要求按每天每盒4.00元提供100份。商 学院负责人很恼火，因为他看到该咖喱屋在 此之前曾接受过一个特别的一次性总额为 200元，数量为50份的订单。于是前往咖喔 屋责问“算一算我们为每份饭支付了多少， 想一想你们在做什么，难道你们没有商业头 脑吗?”
一、生产何种新产品的决策
贡献毛益分析法是在成本性态分析分类 的基础上，通过比较各备选方案贡献 毛益的大小确定最优方案的分析方法。
项目 相关收入 相关成本 变动成本 专属成本 相关损益
甲方案 乙方案
R1
R2
Hale Waihona Puke C1=b1+a1 C2=b2+a2
b1
b2
a1
a2
E1=R1-C1 E2=R2-C2
第六 五章 短经期营经决营策决策
价值 (V)功 成能 本FC（ （))
价 值 系 数 功成能本评系价数系 数
价值系数的含义：
When 价值系数=1，说明功能与成本相当；
价值系数>1，说明成本偏低，或功能过剩；
价值系数<1，说明成本偏高，或功能不足。
提高产品价值的途径：
①功能不变，降低成本；
②成本不变，提高功能；
③提高功能，降低成本；
第六章 短期经营决策
问题：该咖喱屋经理是否应接受该订单? 想 一想为什么他接受了数量为50份的订单，而 拒绝了商学院的订单呢? 如若接受，应再具 备什么条件?
第六章 短期经营决策
第一节 产品功能成本决策
一、产品功能成本决策的概念 二、功能成本决策的步骤
第五章 经营决策
一、产品功能成本决策的概念
➢ 假定参加对比的零件有n个，则n个零件功能总分 数为：
n
F
i1
Fi 12n(n1)
➢ 计算某个零件的功能系数为：
功能系数
某个零件的功能分数 所有零件的功能分数
第五章 经营决策
P140例5-2
第五章 经营决策
（四）试验与提案——方案评价 1．评价方案的技术可行性； 2．评价方案给社会带来的利益和影响的社会可行
少零部件的种类或数量； 3．体积大、重量大的产品——缩小体积，减轻重
量； 4．设计已久，技术落后的产品——改进产品设计； 5．畅销产品——降低成本，提高产品的竞争优势；
第五章 经营决策
6．原设计问题比较多的产品——改进设计的潜力大； 7．工艺复杂、工序繁多的产品——简化工艺，减少
工序； 8．材料利用率低的产品——提高材料利用率，降低
确定价值系数 按价值系数分配目标成本 确定目标成本与目前成本的差值 进行功能评价，确定重点分析对象
改善期望值
产品：价值系数低 降低成本潜力大
第五章 经营决策
1．评分法 按产品或零部件的功能重要程度打分，确定
不同方案的价值系数，选择最优方案。 P139例5-1
第五章 经营决策
2．强制确定法 又称FD法，一对一比较法。 将产品主要零件排成图表，然后以一个零件 对另一个零件的重要程度进行对比，重要的打1 分，次要的打0分。
性； 3．评价方案的经济可行性——方案的经济评价。
主要是以成本为代表的可行性研究，围绕方 案的经济效益进行评价。
第六 五章 短经期营经决营策决策
第二节 品种决策
一、生产何种新产品的决策 二、亏损产品是否停产的决策 三、零部件自制或外购的决策 四、半成品（或联产品）是否深加工
的决策
第六 五章 短经期营经决营策决策
1．产品的功能：产品所承担的职能或所起的作用。 2．产品的成本：为获得产品一定的功能所必须支出
的费用。 3．产品的价值：产品功能与成本之间的比值关系。
价值 (V)功 成能 本FC（ （))
第五章 经营决策
第五章 经营决策
P142例5-3 某企业生产甲、乙两种产品，现有剩 余生产能力，可投产丙产品或丁产品。
企业目前固定成本为1 800元，其他有关资料 如下：
材料成本； 9．零部件消耗量大（占成本比重大）的产品——大
幅度地降低成本，优化结构； 10．废品率高、退货多、用户意见大的产品——提高
质量，降低废品损失的可能。
第五章 经营决策
（二）围绕分析对象收集各种资料 1．产品的需求状况；
如：用户对产品性能及成本的要求、销售结 构及数量的预期值、价格水平。 2．产品的竞争状况；
④成本略有上升，功能大幅提高；
⑤ 功能略有下降，成本大幅降低。
第五章 经营决策
二、功能成本决策的步骤 选择分析对象
围绕分析对象收集资料 功能评价
试验与提案
第五章 经营决策
（一）选择分析对象 一般原则： 1．产量大的产品——积累每一产品的成本降低额； 2．结构复杂、零部件多的产品——简化结构，减
经营决策培训课件
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第六章 短期经营决策
“决策是管理的心脏，管理是一系列决策组 成的，管理就是决策。”
——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
第六章 短期经营决策
导入案例
咖喱屋是市中心一家以其独特的咖喱饭出名 的印度餐馆，该餐馆只供应咖喱套餐，并有 各种不同样式以适应不同的口味。不管分量 是多少，一律以标准价6.00元出售。咖喱屋 每天业务量水平是200份，提供每份饭的单 位变动成本是2.50元；餐馆每天经营固定成 本是500元，但是咖喱屋每天正常可使用生 产能力是250份。
如：竞争对手的数量、分布、能力、产品设 计的特点及推销渠道等。 3．产品设计、工艺加工状况； 4．经济分析资料；
如：产品成本构成、成本水平、消耗定额、 生产指标等。 5．国内同类型产品的其他有关资料。
第五章 经营决策
（三）功能评价 功能评价的基本步骤：
功能评价
功能评价系数
目前成本系数
评分法 强制确定法
应注意的问题： 1.不存在专属成本时，比较不同备选方
案的贡献毛益总额，择优决策； 2. 存在专属成本时，比较不同备选方
案的剩余贡献毛益总额，择优决策； 剩余贡献毛益=贡献毛益总额-专属 （固定）成本
第六章 短期经营决策
3.若某项资源受到限制，如：原材料、人 工工时、机器工时等，比较不同备选方案 的单位资源贡献毛益额，择优决策； 单位资源贡献毛益额=贡献毛益总额/资源 消耗定额 4.择优决策中，应根据贡献毛益总额，而 不是单纯根据单位贡献毛益额的大小决策。
第六章 短期经营决策
最近，该咖喱屋拒绝了一份商学院的订单， 该订单要求按每天每盒4.00元提供100份。商 学院负责人很恼火，因为他看到该咖喱屋在 此之前曾接受过一个特别的一次性总额为 200元，数量为50份的订单。于是前往咖喔 屋责问“算一算我们为每份饭支付了多少， 想一想你们在做什么，难道你们没有商业头 脑吗?”
一、生产何种新产品的决策
贡献毛益分析法是在成本性态分析分类 的基础上，通过比较各备选方案贡献 毛益的大小确定最优方案的分析方法。
项目 相关收入 相关成本 变动成本 专属成本 相关损益
甲方案 乙方案
R1
R2
Hale Waihona Puke C1=b1+a1 C2=b2+a2
b1
b2
a1
a2
E1=R1-C1 E2=R2-C2
第六 五章 短经期营经决营策决策
价值 (V)功 成能 本FC（ （))
价 值 系 数 功成能本评系价数系 数
价值系数的含义：
When 价值系数=1，说明功能与成本相当；
价值系数>1，说明成本偏低，或功能过剩；
价值系数<1，说明成本偏高，或功能不足。
提高产品价值的途径：
①功能不变，降低成本；
②成本不变，提高功能；
③提高功能，降低成本；
第六章 短期经营决策
问题：该咖喱屋经理是否应接受该订单? 想 一想为什么他接受了数量为50份的订单，而 拒绝了商学院的订单呢? 如若接受，应再具 备什么条件?
第六章 短期经营决策
第一节 产品功能成本决策
一、产品功能成本决策的概念 二、功能成本决策的步骤
第五章 经营决策
一、产品功能成本决策的概念
➢ 假定参加对比的零件有n个，则n个零件功能总分 数为：
n
F
i1
Fi 12n(n1)
➢ 计算某个零件的功能系数为：
功能系数
某个零件的功能分数 所有零件的功能分数
第五章 经营决策
P140例5-2
第五章 经营决策
（四）试验与提案——方案评价 1．评价方案的技术可行性； 2．评价方案给社会带来的利益和影响的社会可行
少零部件的种类或数量； 3．体积大、重量大的产品——缩小体积，减轻重
量； 4．设计已久，技术落后的产品——改进产品设计； 5．畅销产品——降低成本，提高产品的竞争优势；
第五章 经营决策
6．原设计问题比较多的产品——改进设计的潜力大； 7．工艺复杂、工序繁多的产品——简化工艺，减少
工序； 8．材料利用率低的产品——提高材料利用率，降低
确定价值系数 按价值系数分配目标成本 确定目标成本与目前成本的差值 进行功能评价，确定重点分析对象
改善期望值
产品：价值系数低 降低成本潜力大
第五章 经营决策
1．评分法 按产品或零部件的功能重要程度打分，确定
不同方案的价值系数，选择最优方案。 P139例5-1
第五章 经营决策
2．强制确定法 又称FD法，一对一比较法。 将产品主要零件排成图表，然后以一个零件 对另一个零件的重要程度进行对比，重要的打1 分，次要的打0分。
性； 3．评价方案的经济可行性——方案的经济评价。
主要是以成本为代表的可行性研究，围绕方 案的经济效益进行评价。
第六 五章 短经期营经决营策决策
第二节 品种决策
一、生产何种新产品的决策 二、亏损产品是否停产的决策 三、零部件自制或外购的决策 四、半成品（或联产品）是否深加工
的决策
第六 五章 短经期营经决营策决策