旭辉集团-工程采购类别作业指引
创新合作成就地产大咖——专访中国房地产运营管理专家刘峰
024中国房地产业的发展是从1980年房子被定义为商品开始的。
到如今,中国房地产界经历了黄金时代,也经历了泡沫低谷,房地产大变革时局下新问题、新挑战、新机遇不断涌现,房地产企业之间的竞争也愈加激烈。
因此,良好的房地产运营管理体系对于每一个房地产企业来说都是至关重要的,它能够提高公司项目管理效率和水平,提升企业竞争力,使企业在房地产市场发展的洪流中站稳脚跟。
作为一名房地产人,刘峰始终坚守与奋斗在一线,成为了中国房地产领域颇具影响力的运营管理专家。
2011年,刘峰进入旭辉集团股份有限公司并担任成本管理部总监一职,后凭借出色的表现被任命为集团运营中心总经理,主管集团工程管理部、采购管理部、成本管理部、PMO办公室等重要核心部门。
在旭辉集团,刘峰协助董事长、总裁明确房地产项目的总体经营目标,通过运营管理手段促使其顺利达成;建立计划管控体系,审核项目各类进度计划,并通过计划管理手段进行有效控制;建立完善的成本管控体系,审核项目成本及费用预算,进行成本控制;建立各阶段质量管控体系,并确保所有项目工程品质;根据旭辉自身特点选择现金流高周转运营管控模式及组织构架……保证了公司各类项目的质量、进度和收益,降低了项目风险。
为了进一步提升产品质量效果,提高上市公司的周转效率,身为运营中心总经理的刘峰带领团队构建了一套创新性建造体系——“建造2.0体系”,助力产品质量日益优化的同时,引领行业创新变革。
在刘峰眼中,节省工期与提高质量不是矛盾体,通过体系创新,企业便能够兼得质量和速度。
刘峰主导构建的“1+1+1”模式的“建造2.0体系”是一套保证项目质量与安全的快速建造体系,是一套有效的人才培养机制,更是一套高效的跨部门交圈方法。
2018年7月,在刘峰的推动下,旭辉“建造2.0体系”的12项工艺标准、实施作业指引、建造模型、横道图等六大类纲领性文件正式向全国各事业部发布,明确了集团-事业部-项目的职责权限,提出了建造2.0建造模型,对穿插施工提出了具体要求,首次正式阐明了“建造2.0体系”的技术内容以及整个体系的实施作业指引,支撑了各地区项目旭辉“建造创新合作成就地产大咖——专访中国房地产运营管理专家刘峰□ 文|李凡2.0体系”的落地。
工程项目分层采购作业指引
1.目的规定分层采购确定的原则与方法,提高采购工作绩效。
2.适用范围集团及其区域公司用于工程项目的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购,包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托;建筑、安装施工;电梯、空调、石材、门窗、洁具等。
3.术语与定义采购分层:指各项采购业务根据目标导向原则、资源约束原则与动态习惯原则,按集中与分散的两种管控模式而划分的三个分层次采购,包含集中采购、授权采购、分散采购。
集中采购:由集团成本管理中心牵头组织开展采购及其有关工作,并进行统一管理的采购。
授权采购:由招标采购领导小组或者集团领导授权区域公司牵头组织开展采购及其有关工作,但集团成本管理中心配合、协助并审核采购过程中入围单位选择、发标、开标、评标、定标及合约文本等重要环节。
分散采购:由区域公司自行牵头组织开展的采购,采购工作完毕后,报送备案资料,成本管理中心定期或者不定期地进行检查。
4.职责4.1 成本管理中心4.1.1 负责提出工程项目采购分层建议;4.1.2 负责针对采购工作的变化情况提出分层采购变更申请,提交报批;4.2 集团领导/招标采购领导小组4.2.1 负责采购分层的审批;4.2.2 负责分层采购变更申请的审批。
5.工作内容5.1 采购分层及内容5.1.1 集中采购、统一管理内容a)咨询服务类:方案、扩初及施工图设计、精装饰设计、招标代理、造价咨询、施工监理(地域性强的除外);b)工程施工类:施工总承包、重大专业分包、如机电安装、幕墙工程、精装饰工程等;c)设备材料类:重要设备,如电梯、空调、锅炉;大宗材料,如石材、门窗、涂料、面砖、洁具等;5.1.2 分散采购,备案督查内容a)政府垄断及行政专营项目的采购,如供水、供电、供气、电信工程等;b)小于10万元(含10万元)人民币的工程及小于5万元(含5万元)人民币的设备、材料(集团战略采购的除外);5.1.3 授权采购、节点操纵内容集中采购与分散采购范围以外的采购。
工程采购方式分判作业指引资料
【Word版,可自由编辑!】工程采购方式分判作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、流程概况流程目的地产总部成本管理部根据公司项目要求,负责制订工程材料设备采购规划、确定采购方式,并组织实施大宗材料及设备的集中采购,为地产总部各项目及时提供合格产品。
流程风险流程范围施工及监理服务采购,设备及材料产品采购。
定义1、采购方式a)招标:公开招标:是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
邀请投标:是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
b)议标:是指与三个以上的单位直接就价格进行比较,以确定中标单位的行为。
1.3不按照该规则确定采购方式的特殊情况由总经理批准。
流程客户内部客户外部客户流程参与部门地产总部技术管理部、地产总部成本管理部上游流程名称下游流程名称子流程名称流程KPI 责任部门/岗位数据来源采购责任目标成本达成率地产总部技术管理部成本分析报告流程关键点关键点说明支持文件二、流程图(无)三、职责3.1地产总部成本管理部3.2地产总部技术管理部3.3地产总部分管领导四、工作程序地产总部技术管理部根据公司项目的要求,统筹地产总部所有项目工程材料及设备需求,编制采购工作规划,提出划分采购方式的建议,报地产总部领导审批通过后,下发各项目部参照执行,具体如下:1.1. 采购方式、采购权责的分判参见权责手册附表1.2. 零星采购序号需采购的产品或服务名称采购方式经办部门1 小于等于20万以下的工程类采购、设备材料采购(通用类材料设备除外)[招标采购]或[议标采购]地产总部技术管理部1.3 招标采购序号需采购的产品或服务名称协议形式经办部门涂料供货及施工招标采购地产总部技术管理部发电机供货及安装招标采购地产总部技术管理部电梯供货及安装招标采购地产总部技术管理部卫生洁具及配件供货招标采购地产总部技术管理部开关插座供货招标采购地产总部技术管理部PP-R给水管材招标采购地产总部技术管理部对讲系统招标采购地产总部技术管理部PVC电线管招标采购地产总部技术管理部UPVC排水管招标采购地产总部技术管理部龙头及配件招标采购地产总部技术管理部屋面混凝土瓦招标采购地产总部技术管理部户内配电箱招标采购地产总部技术管理部外墙劈离砖招标采购地产总部技术管理部零星材料招标采购地产总部技术管理部环境灯具招标采购地产总部技术管理部闭路监控设备招标采购地产总部技术管理部钢质屋面瓦招标采购地产总部技术管理部标准化木质入户门及门锁招标采购地产总部技术管理部一体化泳池水处理设备招标采购地产总部技术管理部PVC成品分隔条、滴水线招标采购地产总部技术管理部变压器招标采购地产总部技术管理部环网柜招标采购地产总部技术管理部工程勘探招标采购地产总部技术管理部外墙涂料施工招标采购地产总部技术管理部小区燃气智能抄表系统招标采购地产总部技术管理部工程监理招标采购地产总部技术管理部1.4. 议标采购方式序号需采购的产品或服务名称经办部门有线电视地产总部技术管理部燃气监理地产总部技术管理部质量监督地产总部技术管理部桩基检测地产总部技术管理部安全检查监督地产总部技术管理部室外给水工程地产总部技术管理部家居及小区智能化地产总部技术管理部玻璃马赛克地产总部技术管理部家私及装饰用品地产总部技术管理部健身器材地产总部技术管理部会所和示范单位电器地产总部技术管理部绿化喷灌系统设计及施工地产总部技术管理部1.5工程招标采购分类序号分部工程名称子分部工程名称分项工程名称发包对象说明总包指定分包独立分包1地基与基础无支护土方土方挖运Y2 有支护土方土方挖运、基坑支护Y3 地基处理\ Y4 桩基\ Y5 地下防水\ Y6 混凝土基础\ Y7 砌体基础\ Y8 劲钢混凝土\ Y9 钢结构\ Y10主体结构混凝土结构\ Y11 劲钢混凝土\ Y12 砌体结构\ Y13 钢结构\ Y14 木结构\ Y15 网架结构和索膜结构Y16建筑装修装饰地面整体地面Y17 板块地面Y Y18 竹木地面Y19 抹灰\ Y20门窗木门窗Y21 金属门Y22 塑料门Y23 特种门Y24 吊顶\ Y Y25轻质隔墙板材隔墙Y Y26 玻璃隔墙Y27 饰面板(砖)\28幕墙玻璃幕墙Y29 金属幕墙Y30 石材幕墙Y31 涂饰一般涂饰Y名称总包指定分包独立分包32 美术涂饰Y33 裱糊与软包裱糊、软包Y34 细部木做、护栏、花饰等Y35建筑屋面柔性防水层\ Y36 刚性防水层\ Y37 保温层\ Y38 瓦屋面\ Y39建筑给水排水与采暖室内给水系统\ Y本专业实行总包管理制,指定分包由总包进行管理。
采购方式选择作业指引
Y
是否通过
N
采购方式选择作业指引
1. 目的 规定采购方式的选择方法。
编号:****-WI-GC005 版号:A/0 生效日期:
2. 适用范围 公司所有工程材料、设备采购及施工、监理等服务的采购。
3. 术语和定义 3.1. 采购范围:指各部门承办的采购业务的范围。 3.2. 采购方式:指各项采购业务采用的操作方式,包括战略采购、联合采购、
招标采购以及直接采购。
4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责编制《公司采购作业计划》; 4.1.2. 负责经办采购方式变更的审批。 4.2. 工程主管领导 4.2.1. 负责组织确定采购方式的讨论。 4.3. 公司采购领导小组 4.3.1. 负责讨论并制定《采购管理授权书》; 4.3.2. 负责采购方式变更的审批; 4.4. 总经理 4.4.1. 负责《采购管理授权书》的批准。
5. 工作程序 5.1. 采购范围的授权 5.1.1. 公司采购领导小组讨论并制定《采购管理授权书》; 5.1.2. 《采购管理授权书》经总经理批准后由工程管理部通报公司各部门,各
采购部门按照授权范围行使采购职责。
采购方式选择作业指引
编号:****-WI-GC005 版号:A/0 生效日期:
5.1.3. 采购授权范围需变更时,公司采购领导小组应讨论并填写新的《采购管 理授权书》,经公司总经理批准生效,同时原《采购管理授权书》作废。
通报各部门
编制《公司采 购作业计划》
组织讨论确定 采购方式
审批
总经理
支持性文件
批准
《采购管理授权书》
《公司采购作业计划》
N
是否通过
Y
报集团,抄送 区域中心备案
收到《采购方式 变更审批表》
工程采购类别作业指引
2千
42
卫生洁具供应
仅指装修房,包括马桶、洗脸盆、拖布池及配套的龙头、下水等
③
招标
清单招标,包单价包总价
15-20
2千
43
灯具采购
仅指装修房,包括景观灯具及围墙大门灯具的采购
③
招标
清单招标,包单价包总价
15-20
2千
6
总体工程
44
雨污水
包括雨污水管道、管井及井盖等
④
招标
清单招标,包单价包总价
7相关记录
无
①
①一般情况下采用邀请招标方式;②样板区可采用议标方式。
①工程进度很紧张的情况下,选用费率模式或清单模式均可;②条件具备、工期宽松时选用清单模式,包单价包总价。
清单总价包干:60天;清单综合单价包干:45天;费率10-15天
10万
6
通风工程
包括地下车库、公共建筑等风管系统、进出风口、风机等工程
③
招标
工程采购分类具体详见如下表:
序号
工程招标分类
招标模块
优先选择的采购方式
条件具备时优先选择的承包模式
招标所需时间(天)
投标押金
备注
编号
模块名称
招标内容
模块分类
1
基础工程
1
桩基工程
包括预制桩制作费及打桩接桩费;现场搅拌桩施工费等工程费用
②
招标
清单招标,包单价包总价
15-20
2万
2
基坑维护工程
基坑维护等工程费用
⑤
招标
清单招标,包单价包总价
10-15
不做要求
52
室内外标志牌
包括门牌、入口及小区主要道路指示牌等
旭辉合同管理作业指引
合同管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的使合同的签订、履行规范化,并最大限度的避免风险。
2.适用范围适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主,要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。
3.定义3.1.索赔:当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时,向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。
4.职责:4.1.事业部总经理/集团总裁4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2.成本部4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核;4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查,并填写《合同执行情况记录表》;4.2.5项目所有合同的汇总、统计。
4.3.设计部4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿;4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.4.配套部4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿;4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.5.项目部4.5.1负责审核工程及材料设备合同;4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。
4.6.工程部4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;(主要负责技术部分的编写)4.6.2审核工程及材料设备合同。
4.7.行政人事部4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作;4.8.行政人事部法务人员4.8.1负责公司合同中所涉及法律条款的审核,合同条文准确性、严谨性的审核;4.8.2负责协助执行部门向违约合同单位进行索赔。
旭辉集团工程及材料设备采购管理流程
7.1 项目招标计划(可用project软件编制)7.2 入围单位审批表7.3 招标文件审批表7.4 答疑会记录项目名称:记录编号:7.5 开标记录表记录编号:7.6询标记录记录编号:7.7 评标报告(格式)(此评标报告为参考模板,各事业部、城市公司在使用时可以根据实际情况进行调整,但评标报告所包含的内容不得少于此评标报告所反映的内容。
)(称呼):根据***项目发展计划,该项目***工程于***年*月*日发标,,回标时间为***年*月*日。
(议标后回标、开标过程详述,略)。
经审核回标书,我部现将招标分析情况汇报如下:一、工程概况略二、投标单位略三、合同形式略四、开标(一)***年**月**日下午在公司内部公开开标,与会人员为***。
(详见附件)(二)各投标单位报价情况如下(排序从总价由低到高):(三)开标分析(开标会议结束后,技术标发送给工程部、设计部进行评审;成本部负责商务标的评审。
)1、商务标分析及意见如下:(1)总价分析及意见:(主要分析报价范围是否符合要求,是否有漏项、错项,找出影响报价的关键点和报价差异关键点);(2)单价分析及意见:(需要附详细的价格分析文件)①各投标单位报价对比表(对造价影响较大的项目);②与公司内部过往合同单价对比分析(若有);③市场价格调查情况:(必要时,需要附详细的市场价格调查报告)(3)工程量分析情况;(4)其他需补充分析的内容。
2、技术标分析及意见(汇总工程部和设计部意见):(四)开标后综合结论略五、第一次询标(一)询标谈判内容,应分别叙述;(二)询标谈判后报价情况:(三)询标后回标分析(第二次开标会议结束后,技术标(若有)发送给工程部、设计部进行评审;成本部负责商务标的评审。
)1、商务标分析及意见如下:(1)总价分析及意见:(主要分析报价范围是否符合要求,是否有漏项、错项,找出影响报价的关键点和报价差异关键点);(2)单价分析及意见:(需要附详细的价格分析文件)①各投标单位报价对比表(对造价影响较大的项目);②与公司内部过往合同单价对比分析(若有);③市场价格调查情况:(必要时,需要附详细的市场价格调查报告)(3)工程量分析情况;(4)其他需补充分析的内容。
旭辉地产集团 成本管理 招标采购 项目公司采购招标业务培训
责人是工程类招标的直接责任 人,并对设计 类、营销类招标负监督管理责任。
开发设计负责人是设计类招标的直接责任 人,营销负责人是营销类招标的直接责任 人。
部门经理及以上管理人员和招标专员,原 则上不允许推荐投标单位。
内部接待纪律 外部接待纪律
权重 ≤20% ≤35% ≤50% ≤60% ≤70%
一、技术标打分 1、技术标满分为100分,分别由各分项打分 组成; 2、必须由各技术标评委亲自打分; 3、各技术标评委打分的算术平均分为该投标 单位的技术标得分;(技术标评分表)
二、商务标得分 商务标得分Sn=[1-(Bn-B)/B] ×100 B:各有效投标报价的算术平均值; Bn:投标报价; 凡有效投标报价低于或等于B者,其商务标得 满分100;
三、投标单位综合得分 =技术标得分*权重+商务标得分*权重
第七步 清标
1、针对各投标单位的问题罗列清标问卷; 2、清标问卷需经招标小组成员审批; 3、各清标问卷盖章后,发相应投标单位; 4、投标单位在指定清标回复时间前密封。
第八步 定标
定标会:招标小组组长主持评标工作,评标过 程中招标小组成员应全程参与,确因特殊情况 无法参加须授权胜任人员参加,报招标小组组 长批准。禁止未经授权的人 员参加评标并签 署意见。招标小组及代替打分 。(定标会议纪要)
函单位中选择一个标段至少三家单位发投标邀请函并做入围单 位审批。
第三步 招标小组成员
1、奇数原则,7人≤招标小组人数 ≤9人; 2、必须来自三个以上直接业务部门的人员
组成; 3、划分为技术组和商务组,每个组的人数
≥3人; 4、总经理为招标小组组长,成本副总为副
组长。
成本管理体系
信息及资料归档
建立各类台帐,资料备案
2014-9-14
用心构筑美好生活
7
三、岗位职责
集团成本管理部 负责部门建设 成本总监 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作 协助总监完善管理体系 成本经理 协助标准体系及计划体系 建立 参与各类审核工作 负责成本数据库建设 综合成本 协助建立采购体系 采购主管 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库 负责各类资料收集和归档 部门助理 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调 土建/安装/ 景观/精装 造价 负责对口项目的各类专业 审核工作(招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等)
2014-9-14
用心构筑美好生活
17
成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
重 要 成 本 会 议
地 区 公 司
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
集 团
《以价值工程为指导的成本优化作 业指引》 《分项工程成本优化作业指引》
2014-9-14
用心构筑美好生活
21
成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
拓展部 成本部
地 区 公 司
用心构筑美好生活
14
前言-旭辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
项目立项 拓展拓展阶段 项目定位阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系 管理阶段 销售管理阶段
工程及材料设备采购作业指引
5.5.3. 竞争性谈判和直接委托操作流程5.5.4 零星采购操作流程5.5.4.1小于30万元(含)的采购项目,由项目管理部、成本管理部两个部门与供方洽谈,洽谈结果报片区负责人批准后,项目管理部经办合同。
5.5.4.2零星采购方式以效率优先、透明规范为原则,故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部,由片区负责人负责采购决策,但是除政府、垄断行业外,其他供方如未在PDC平台注册,项目管理部须进行供方认证,同时通知采购管理部协助办理PDC相关认证,并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等相关资信文件,否则不能签订零星采购合同。
5.5.4.3零星采购须说明确定合作供方的依据,记录定价过程及定价依据,填写《工程合作供方审批表》(零星采购)经审批后上传PDC平台。
5.5.4.4 零星采购合同必须在PDC平台生成或采用公司标准文本,特殊情况可以采用对方拟稿合同,经审批后上传PDC平台。
5.5.4.5零星采购单位必须在《工程供方名录》或《材料供方名录》里选择,对于新认证单位,项目部必须及时将供方名称及有关资料提供给采购管理部,以便采购管理部能及时将其列入《工程供方名录》或《材料供方名录》中。
5.5.4.6 零星工程价格由成本管理部经办人核定,片区负责人进行审批。
5.5.4.7 不能人为支解工程,以达到零星采购的条件。
5.5.4.8 如有集中采购供方不得另外选择其他供方。
5.6 采购系统组织及操作指引5.6.1. 采购系统组织5.6.2. 操作指引5.6.2.1 制定年度采购规划5.6.2.1.1 采购管理部根据公司发展情况,组织制定公司年度集中采购和战略合作规划(包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例),经过公司工程采购决策委员会审批后,报区域本部审核通过后,区域本部报集团工程与采购管理部批准。
5.6.2.1.2 年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。
工程项目采购方式作业指引
工程项目采购方式作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1.目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序,提高采购效率,降低采购成本。
2.适用范围集团及下属公司工程项目采购。
3.术语和定义工程项目采购:指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购,包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托;建筑、安装施工;电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。
采购方式:指各项采购业务采用的操作方式,包括战略采购、招标采购、直接采购。
战略采购:指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家战略供方伙伴签署协议,约定提供产品及服务范围等,在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。
招标采购:是由招标人(采购方)发出采购招标公告或通知,邀请投标人(潜在供应商)前来投标,最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析,确定其中最合适的投标人作为中标人,并与其签订合同的过程。
包括公开招标、邀请招标、议标。
直接采购:由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。
4.职责4.1主办部门/下属公司经办集团授权范围内的采购;在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式;负责提出采购方式的变更申请;组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。
4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》;《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容,并提出相关专业意见;4.3成本管理中心就主办部门 / 下属公司编制《项目采购需求计划》,提供目标成本管理支持;审核《项目采购管控表》中有关目标成本等内容,并提出相关专业意见;负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容;为集中采购的主办部门;负责审核《项目采购需求计划》中的“采购方式”等内容,编制《项目采购管控表》并确定工程项目采购的具体采购方式等,报招标采购领导小组或集团领导审批;负责采购方式变更申请的审核;牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作,协调、参与技术标和商务标评标工作。
旭辉集团工程签证管理及典型案例分析
根据工程指令无法计算出工作量的,应该最迟于指令完成实施的 次日,与项目部专业工程师、成本部项目成本主管一起到现场核 定工作量。
经现场核对后的7天内,施工单位应提出签证单,上报项目部。
2020/9/30
用心构筑美好生活
15
一、签证制度及流程简介: 签证单审批流程及要求
1、承包单位应在签证内容工作完成并核对工作量后的七 天内向监理和甲方项目部提交签证资料一式四份(签证单 及其附件,包括工程联系单、工程量确认单、图纸、照片 等证据资料及补充预算)。逾期提交,而又无法说明签证 事实及完成情况的,监理和甲方项目部有权拒收。
5.2、单张预计/审定金额在1万元-10万元(含10万元)之间的工程联系 单/工程签证单,经项目部总经理、成本部经理审核后,由事业部分管 副总经理审核后才能签发,未设副总职位的由总经理签发;
6.3、单张预计/审定金额10万以上的工程联系单/工程签证单,经项目部 总经理、成本部经理、分管副总经理审核后,由事业部总经理审签发。
⑤二次设计(如精装修等)引起原工作的返工或废 弃
2020/9/30
用心构筑美好生活
25
二、现场签证的原因分析
设计变更
现场条件 甲方管理
甲分包
甲供材料
配套单位
市场及 不可抗力
设计类原因 现场施工类原因
营销类原因 物业类原因
ห้องสมุดไป่ตู้
①施工现场条件误差 ②施工工艺技术超前或滞后 ③原设计施工难度大或不能施工 ④按原设计施工质量不能保证
2020/9/30
用心构筑美好生活
22
一、签证制度及流程简介:
工程联系单/工程签证审批权限规定(城市公司)
4.1、单张签证审定金额在3000元以内(含3000元)的,经项目专业工 程师、项目成本主管审核后,由工程部经理签发;单张工程联系单预计 金额在3000元以内(含3000元)的,经成本部项目成本主管审核后, 由工程部经理签发;
重庆旭辉房修标准化手册
一、旭辉(重庆事业部)工程保修管理流程1. 目的为理顺工程保修的管理程序和内容,确保工程保修工作的有效开展,特制定本管理流程。
2. 适用范围适用于重庆旭辉地产(以下简称地产)开发的在工程保修期内的所有项目。
3. 术语及定义3.1保修期限3.1.1施工保修单位对地产的保修期:指工程从质监站竣工验收合格签字之日起至施工合同保修期满为止(最终以合同约定为准)。
3.1.2地产对业主的保修期:指销售合同约定房屋交付日起至国家规定的保修期限为止。
3.1.3地产对业主的保修期与施工保修单位对地产的保修期之间的时间差,期间产生的保修费用由地产承担。
3.2房屋交付日期:指地产与房屋购买者合同约定的交付日期。
3.3 集中返修期:项目集中交付后3个月,且工程质量问题累计报事完结率达到>95%(连续维持一周以上),如报事完结率≤95%,则集中返修期自然延长,直至完结率>95%(连续维持一周以上)。
3.4房修工程师:指各项目房屋保修中心,负责房屋保修管理的专职工程师。
人员配置标准参照:3.4.1装修房200户/人、毛坯房350户/人(只是针对普通公寓房);3.4.2毛坯别墅按150户/人、高端精装公寓按100户/人;3.4.3商业(毛坯)按400户/人;3.4.4超出800户的项目,项目交付1年内,需安排专职信息员;注:如遇到特殊项目有共性问题或报修量较大的项目,将根据实际情况进行调配。
3.4.5“房修办公室”的配置标准(详见附件一);3.5地产项目部工程师:地产项目部指定的工程人员全面负责房屋返修的专业工程师。
3.5.1集中返修期内:由地产项目部派出专职工程师常驻现场,主导处理商品房保修期内房屋质量问题;3.5.2集中返修期外:由地产事业部指定专职工程师,对接项目房屋保修中心处理商品房保修期内房屋质量问题。
3.6返修期责任人:集中返修期内,地产公司项目负责人为集中返修第一责任人,对集中返修期内的维修主要负责;集中返修期外,地产公司项目负责人仍为保修期内返修第一责任人。
旭辉集团招标管理作业指引
集团招标管理作业指引(集团)编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理,以合理低价选择合适的供方,维护招标单位的权益。
2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备(包含甲指乙供)、工程监理等业务。
3术语和定义无。
4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构,对定标起集体决策的作用。
小组成员至少包括:总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理(设计部经理)等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审,建立及维护合格供方名录;4.3.2组织编制招标文件的技术部分;4.3.3 主持评审技术标,参与技术部分的谈判,原则上不参与商务价格的谈判。
4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件;4.4.2 编制招标文件的经济部分;4.4.3 组织发标、接标、开标;4.4.4 主持评审经济标,主持商务谈判工作;4.4.5 控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存;4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务;每次招标必须确定一名经办人,与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。
经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。
4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作,如参与供方的考察、技术标的评审,原则上不参与商务价格的谈判等。
4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底,介绍设计理念、重点和难点;4.6.2 提供图纸、方案,产品定样,并对投标产品的外观效果进行评价,原则上不参与商务价格的谈判。
3)除此之外,一般情况下,集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成,否则视为同意;4)下属公司在招标过程中,若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的,可以不必上报集团审批,相关文件留存备查。
旭辉集团成品保护作业指引
引指业作护保品成
吊。出吊可方后碍障无�完拆部全否是栓螺墙穿查检真认要�前板模大吊起在后模脱 �7� �撑支时临设加算核过经须必�时载荷算计于大载荷工施受承当 �料材筑建量过放堆禁严�用使载超得不中工施。载荷算计部全受承许允才�后度强计 设到达土凝混在应�构结的架支及板模除拆已�除拆能才时求要范规到达度强砼在须 模底�除拆能才时形变、损受模拆因致不�型成已砼在须模侧。除拆早过得不板模砼 �6� �料物放堆量超中集得不�撞碰力大得不�放轻拿 轻应作操时此且并�架排向竖设搭及作操行进面上在能方�后以 apm2.1 到达度强砼在 须必�护保和护养时及意注应面表砼的完浇已�盖覆时及布料塑用要�时雨遇砼注浇 �5� �筋钢踏践员人工施禁严�板跳木铺上�凳马铁设需也道通要主的 面作操往去。筋板塌压管泵止防�mm003 高架凳马铁用要管泵送输砼�时砼板楼筑浇 �4� �筋钢强加置设求要计设按应�时筋钢 断切须必管套埋预当。筋钢动移和断切意随禁严时施设他其或线管卫暖、管线电装安 �3� �板模口洞及件埋预动碰禁严�中程过扎绑筋钢 �2� 。数根、径直 、寸尺、号型筋钢、称名件构明注应上识标�识标显明用并�起一在放要筋钢的件构 一同或位部一同�放堆序顺码号按�称名件构和段分、层分、部分明标要品成半筋钢 �1� 程工体主 .2.1.5 。坏破被时工施筋钢在材卷水防 止防以�护保砖红盖加毡油铺浮水防的部上墙导�层护保做须必层水防侧内墙导�前 时扎绑筋钢�水防护保意注并�上模砖墙外到抵能不筋钢板底意注�时筋钢板底扎绑 �6� �层护保水防做内时小 42 后格合查检经 �毕完工施水防墙外。浸水遭土填回止防 � �内天两�面地做时及应�后毕完土填回内室 �5� �土灰石或料材性水透等砾砂用采宜料材 土填�实夯、压填回层分匀均时同周四或侧两的称对在应土填回的围周口水雨、井查 检、槽沟、涵管。护保行进等涵箱、网管下地对意注应�时工施填回者或场平积面大 �4� 。移位撞碰止防�桩高标、桩线轴、桩位定护保意注应时工施 �3� �层垫土凝混筑浇时及并槽验织组快尽 应�后毕完挖开槽基。高标计设至挖再前层垫础基做待�底清工人用采层土 mc03~02 留预上以高标底基在�动挠的土基对少减量尽应后挖开�高标底基过超得不坑基挖开 �2� �动挠的基桩下地对机挖止防�挥指人专有应时挖开方土 �1� 程工础基 .1.1.5 �准标施措护保品成半的中程过工施 �准标0/A�号版 810-CG-I W-TJ-IFIC�号编
外墙及外门窗淋水、喷水试验标准
1目的通过淋水、喷水试验,检验外墙及外门窗的防渗漏性能,杜绝系统性渗漏风险,提交客户满意产品,提高质量稳定性。
2适用范围适用于集团下属所有项目。
3术语及定义3.1淋水试验:通过自然水压在外墙及外门窗表面形成水幕,以此检验外墙及外门窗的防渗漏性能。
3.2喷水试验:利用压力水对门窗易渗漏部位进行喷射试验,以此检验门窗的安装质量是否能满足防渗漏要求。
4职责权限4.1项目工程部4.1.1负责审核承包单位的试验方案;4.1.2负责本标准实施的现场组织工作;4.1.3负责督促监理、总包、门窗安装等相关单位对现场渗漏的检查,并抽查验证;4.1.4负责组织渗漏点的维修封闭;4.1.5负责系统性渗漏问题的分析总结。
4.2地区物业4.2.1参与并见证外墙及外门窗淋水试验;4.2.2协助项目工程部监督渗漏点的整改封闭及再次验证。
4.2.3依据集团物业下发的《旭辉集团项目分户检验作业指引》《旭辉集团项目物业承接查验流程及标准》进行专项管理。
5工作程序:5.1各事业部/城市公司工程专业协助项目工程部将本标准放入总包、外门窗工程招标文件及合同中;5.2项目工程部组织相关承包单位深化外墙及门窗喷水、淋水试验施工方案,按本标准并结合当地的具体要求编制相应试验方案,按集团专项施工方案管理要求实施;5.3项目工程部、相关承包单位编制相关施工计划时,按《施工进度管理作业指引》实施,并要求完善、明确相关试验的计划实施时间;5.4门窗喷水试验:5.4.1门窗安装必须样板先行,项目工程部根据本项目门窗特点,选择具有代表性的主要门窗型号进行喷水试验检验后,方可大面积施工。
最低要求是主流户型中的主流门窗型号必须经喷水试验检验;5.4.2门窗喷水试验应该在门窗批量加工前进行;5.4.3喷水试验前,必须具备以下条件:⑴门窗安装及塞缝完成;⑵门窗周边JS防水、面层及密封胶完成;⑶门窗窗扇、玻璃、密封条、五金件已安装。
5.4.4喷水试验时,试验过程必须由相关关联单位、监理及项目工程部三方共同进行现场试验见证。
职能拆分构建成本和采购的结合与制衡体系
职能拆分构建成本和采购的结合与制衡体系文/ 张峰旭辉集团总裁助理兼集团采购总监、成本总监房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素,即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。
目前,一直困扰业界的是,如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合,又相互约束、权力制衡,以确保管控目标的实现。
职能要素理不清带来的问题成本管理即使采用集团授权的强控模式,但如果管理的职能没有理清,同样会产生以下两方面问题:一是职能混乱,工作重心偏离成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内,如没理清岗位职责,一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容,受专业及精力的限制,常会导致工作混乱,重心偏离。
为完成招标任务,成本人员把绝大部份精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上,却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本管理工作边缘化,造成该算细的算不细,该做强的做不强。
一心只想早日完成定标任务,逐渐脱离了目标成本的约束,甚至在房子全部卖完,收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标,成本失控了,牺牲的就只能是利润。
二是职责岗位相融,采购权力不能有效制衡采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。
按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门,各部门各司其职,又相互制约,让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。
但实际上,尽管有工程部负责供方管理,而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下,招标决策小组因专业、精力及时间上的原因,其实并没发挥太大作用,实质上是由成本部门在主导定标权和定价权,这种职责岗位相融的模式,就使得采购权力不能得到有效制衡。
职能拆分,实现成本和采购的结合与制衡针对业务管理存在的问题,对管理职能可以作适当调整,进行职能拆分,分别建立成本和采购两套管理体系,以业务导向为管理对象,实现两个体系间的有机结合与制衡。