第八章 企业并购与战略管理
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
战略管理 战略管理
第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。
企业并购及整合管理
企业并购及整合管理当企业发展到一定规模后，逐渐进入到了一个新的阶段——成长期。
在这个阶段，企业推进其发展的方式通常会采用并购策略。
对于一家企业来说成功地进行并购及整合管理是至关重要的，因为它会影响到企业未来的生存与发展。
那么接下来我们就来谈谈如何进行企业并购及整合管理。
一、并购前准备工作在实施企业并购之前，需要进行前期准备工作，以避免无谓的风险和损失。
具体可以从以下几个方面入手：1. 完善尽职调查在进行任何企业并购之前，尽职调查是必不可少的环节。
这需要搜集有关财务、法律、人力资源等方面的信息，以分析被收购企业是否符合要求，以及确认被收购企业存在的问题和隐患。
2. 确定风险控制措施并购过程中同时存在着经营和财务等多个方面的风险。
为了规避和控制这些风险，应该制定相关的风险管理措施和应对方案，并在并购协议中进行明确规定。
3. 研究市场环境竞争市场环境是企业并购的重要考虑因素，需要对所处行业的市场环境进行实地考察，预估被收购企业对投资企业的盈利贡献，以便更好地制定并购策略。
二、并购策略1. 价值收购策略这种策略是指通过收购符合自身战略和发展需求的目标公司，从而实现经济协同效应、技术融合和资源优化等效应，大幅提高收购方的企业价值和企业效益。
2. 兼并策略兼并策略指两家规模较大的企业进行平等交易，相互合并的过程。
这种方式可以通过扩大市场份额、增强产品竞争力、提高集中度等方式来增加企业在市场上的话语权。
3. 战略合作策略在战略合作过程中，企业之间不会进行所有权交易，而是通过合作实现资源的优化和共享，同步发展和风险共担，以实现业绩和资产增值的目标。
三、整合管理在并购之后，整合管理是比较复杂和关键的一个环节。
在整合管理的过程中需要注意以下几个方面：1. 人员调整管理为了实现并购后的快速整合，需要将原公司的人员和被收购公司的人员进行调整管理，避免产生人员撕裂和资本流失。
2. 资产整合管理资产整合旨在利用双方企业的资本优势，以提高企业的经济效益和市场份额。
企业并购培训课程(PPT 62页)
第二节 企业重整
一、企业重整的概念 一个企业发生严重的财务困难或濒临破产时，为了维护企
业的生存，保护企业所有者和债权人的利益，经法院裁定而进 行的停业整顿，在法律上叫企业重整。
导致企业重整的直接原因是企业财务失败。所谓财务失败 是指企业不能偿还到期债务的危机。导致财务失败的原因很多， 主要包括： 1、企业经营管理不善，导致严重亏损 2、资本结构不合理（尤其是负债比重过高） 3、债务结构不合理（各种长短期资金的构成及比重）
第一节 企业并购
（三）按并购双方直接进行并购活动划分 1、直接并购
直接并购又称协议并购，是指并购企业直接向目标企业提出 并购要求，双方通过一定程序进行磋商，确定并购的各项条件， 进而按协议条件实现并购。 2、间接并购
间接并购又称要约收购，是指并购企业不直接向目标企业提 出并购要求，而是通过证券市场以高于目标企业股票市价的价格 收购目标企业的股票，从而达到控制目标企业的目的。
第一节 企业并购
3、混合并购 混合并购，是指横向并购与纵向并购相结合的企业并购。一般
分为产品扩张型、市场扩张型和纯混合型三种。 产品扩张型并购是指一家企业以原有产品和市场为基础，通过
并购其他企业进入相关产业的经营领域，达到扩大经营范围、增强 企业实力的目的。
市场扩张型并购是指生产同种产品，但产品在不同地区的市场 上销售的企业之间的并购，以此扩大市场，提高市场占有率。
企业兼并分为两种形式，吸收兼并（吸收合并）和新设兼并 （新设合并）。
第一节 企业并购
吸收兼并（吸收合并）是指目标企业被兼并企业吸收，兼并企业 继续保留其法人资格，目标企业则不再作为一个独立的经营实体存在。
例如：假设甲企业被乙企业吸收兼并，则合并完成后，甲企业的 法定地位消失，乙企业仍为法定实体，并且甲企业的全部资产和负债 并入乙企业，可以用“甲+乙=甲”的形式来表示。
第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)
是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场
企业并购策略规划
企业并购策略规划随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业并购成为了一种常见的发展策略，有助于企业快速扩大市场份额、提高竞争力和实现业务多元化。
然而，企业并购也存在着风险和挑战，因此制定合理的并购策略规划至关重要。
首先，企业在进行并购前应充分了解自身的定位和发展需求。
通过明确企业的核心竞争力、战略定位以及未来的发展目标，能够为并购提供明确的方向。
在制定并购策略时，应根据企业的定位和需求来确定目标企业的选择和并购方式。
其次，企业需要进行详尽的尽职调查。
在进行并购决策之前，企业应对目标企业进行全面深入的调查，了解其财务状况、市场份额、竞争优势、法律风险等方面的情况。
尽职调查的目的是识别潜在的问题和风险，确保并购能够创造价值。
另外，企业在并购过程中应制定并执行合理的整合计划。
并购后的整合工作关系到企业未来的发展和成功。
在整合计划中，企业需要考虑并购后的组织架构、流程优化、人员安排、文化融合等方面的问题。
同时，要建立有效的沟通机制，确保信息流通和决策的及时性。
此外，企业还应注意并购过程中的风险管理。
并购虽然能够带来机遇，但也伴随着一定的风险。
在并购策略规划中，企业应考虑风险的识别、评估和控制。
例如，进行法律和合规的尽职调查，规避法律纠纷风险；评估财务状况和商业模式，预防财务风险；并购后适当地分散投资风险，减少依赖度。
最后，企业需要注重后期整合和价值释放。
并购并非一蹴而就的事情，企业应持续关注并购后的整合进展，及时调整整合计划，确保并购能够持续创造价值。
同时，企业还应通过整合和资源共享，实现业务协同效应和规模经济效益，提高企业的市场份额和竞争力。
综上所述，企业并购策略规划是一个复杂而又关键的过程。
企业在制定并购策略时，应根据自身定位和需求来选择目标企业和并购方式，并进行充分的尽职调查。
在并购过程中，需要注意风险管理和整合计划的制定与执行。
此外，后期的整合和价值释放同样重要。
只有通过科学合理的并购策略规划，才能使企业在竞争中保持优势，实现可持续发展。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
第八章 企业战略及竞争优势
总经理
财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系
事业部A
市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
（3）区域型组织结构（见附图3）
总经理 参谋部门
人力资源 法律 计划 西部地区 研究开发 公共关系
第一节 公司战略的形成
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。 一个规范性的、全面性的战略管理过程可 分解为以下几个过程：
1、战略环境分析：企业的内外部环境分析 2、战略选择及评价：经营范围、领域、竞争优势 3 、战略实施及控制：职能策略、组织建构、管理 者到位
（二）企业内部环境分析
1、主要的内部环境
财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构
2、企业独特竞争力
独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源
独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标
3、财务分析：财务报表、财务比率
二、战略选择与评价 战略选择及评价过程，实质就是战略决策 过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 战略选择应当解决的两个问题： 企业的经营范围或战略经营领域 企业在某一特定经营领域的竞争优势
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
第三节
一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。
第八章并购战略
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料， 为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料， 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站： 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
高级会计实务案例分析-第八章 企业并购
第八章企业并购本章内容简要回顾【案例分析】甲公司是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。
近年来，随着销售量的扩大，消费者对甲公司品牌给予认可，甲公司董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。
经过一段时间的考察，甲公司计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的粮食加工公司乙公司的全部股权，收购完成后乙公司继续存续。
目前，乙公司主要市场是华中、华东和华南地区。
甲公司计划用现金支付的方式购买乙公司100%的股权。
甲公司现在的估计价值为10亿元，乙公司的估计价值为3亿元。
甲公司收购乙公司后，两家公司价值将达到18亿元。
假定不考虑其他因素。
要求：1.分析甲公司并购乙公司实现发展的动机。
2.分析按照并购后双方法人地位的变化情况划分，甲公司并购乙公司所属的企业并购类型。
3.指出甲公司并购乙公司并购对价支付的方式。
4.计算并购收益。
『参考答案』1.甲公司收购乙公司的企业发展动机：可以迅速实现规模扩张；可以加强市场控制能力。
2.按照并购后双方法人地位的变化情况划分，甲公司并购乙公司属于收购控股。
3.并购对价支付的方式属于现金支付方式下的用现金购买股权。
4.并购收益=18—（10＋3）＝5（亿元）【案例分析】甲、乙公司为国内主要的笔记本电脑生产商。
甲公司规模较大，市场占有率和知名度较高。
乙公司通过3年前改组后，转产笔记本电脑，规模较小，资金上存在一定问题，销售渠道不畅。
但是，乙公司拥有一项生产笔记本电脑的关键技术，而且属于未来笔记本电脑的发展方向。
甲公司财务状况良好，资金充足，是金融机构比较信赖的企业，管理层的战略目标是将甲公司发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得绝对优势地位。
2018年12月，甲公司开始积极筹备并购乙公司。
（1）乙公司最近3年每年税后利润分别为3000万元、3200万元和4000万元，其中4000万元税后利润中包含了处置长期闲置的生产设备的税前收益为1100万元。
战略管理8-10章复习题
A.客户
B.文化
C.奖励
D.行为约束
3、平衡积分卡的组成
A.财务
B.客户
C.内部流程
D.学习与成长
四、判断题
1、公司治理结构中的董事会成员可分为：内部董事、相关外部董事和
独立董事。（ ）
2、公司治理市场是由工商行政管理部门和企业收购者组成的市场。（
）
3、采取纵向一体化战略或相关约束型战略的企业一般采取控股公司结 构。（ ） 4、成本领先战略的组织结构强调新产品开发。（ ） 5、组织结构中的专业化、集权化和规范化特征对成功实施差异化战略 有着重要作用。（ ） 6、相关多元化战略的组织结构中，事业部内的各个结构整合，但不同 事业部门的部门间部存在联系。（ ） 7、战略控制中信息控制主要关注组织是否“正确地做事情”，而行为控 制询问组织是否“在做正确的事情”。（ ） 五、简答题 1、战略实施的构成要素主要有那些？ 2、差异化战略的组织结构具有哪些特征？ 3、战略实施模式的类型。 4、实施相关多元化战略的组织结构的特点。
A.战略行动
B.企业战略定位
C.企业战略制定
D.战略实施
2、战略与结构关系的基本原则是
A．组织战略服从于组织结构
B．组织的结构服从于组织战略
C．组织战略与组织结构并列
D．产生共同愿景
3、 在战略实施过程中，公司高层管理人员的角色是一个协调员，确保
其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研
究。这种战略实施模式是指 。
A、指挥型
B、变革型
C、合作型
D、文化型
4、一般采取相关多元化战略的企业往往采取
A.合作型的事业部结构
B. 直线职能型结构
C.战略事业部结构
企业并购的战略规划
企业并购的战略规划在竞争激烈的市场环境下，企业并购成为了许多企业实现快速发展的重要手段。
然而，并购需要详细规划与谨慎决策，以确保成功实施并最大化利益。
本文将探讨企业并购的战略规划，并针对并购过程中的关键环节进行分析和讨论。
一、并购目标确定企业进行并购前，首要任务是明确并购目标。
目标的选择要基于公司战略规划与市场需求，以确保并购后的协同效应与战略价值最大化。
1.1 定位目标公司目标公司的选择是并购成功的基础。
企业可以通过多种方式来确定目标公司，比如市场调研、参考同行业企业实践以及专业机构提供的信息和建议等。
在选择目标公司时，要考虑以下几个方面：（1）战略契合度：目标公司是否与企业的核心竞争力和发展方向相符合，是否能够实现协同效应的进一步提升。
（2）财务状况：目标公司的财务状况是否良好，是否符合企业的财务要求。
（3）行业背景：目标公司所处行业的发展前景如何，是否与企业的现有业务产生冲突。
（4）文化匹配度：目标公司的组织文化是否与企业相符合，是否能够顺利整合。
1.2 制定并购策略在确定目标公司后，企业需要制定并购策略，以确保并购过程的顺利进行。
并购策略包括并购方式的选择、交易结构的设计、估值方法的确定等。
在制定并购策略时，需考虑以下几个因素：（1）合作方式：是采取股权并购、资产并购还是借助合资、收购等方式进行并购，要根据公司的实际情况进行选择。
（2）交易结构：并购交易结构要符合国家法律法规和市场规则，同时突出企业的利益最大化。
（3）估值方法：确定目标公司的估值方法，可以采用净资产法、市净率法、市盈率法等，或结合多种方法进行综合评估。
二、尽职调查与评估尽职调查是并购过程中的重要环节，通过对目标公司的综合评估，可以有效降低并购风险并完善交易结构。
2.1 尽职调查范围尽职调查的范围包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查和税务尽职调查等。
企业应根据自身实际情况和并购目标的特点，制定相应的尽职调查工作方案。
战略投资与并购管理制度
战略投资与并购管理制度1. 前言本管理制度为了规范和引导企业的战略投资与并购活动，确保投资与并购过程的合法性、透亮性和风险掌控，保障企业长期稳健发展。
本制度适用于本企业自主决策、参加或实施的战略投资与并购活动。
2. 定义和范围2.1 战略投资是指本企业通过股权投资、资产置换等方式，参加其他企业的股权或资产，以实现战略发展目标。
2.2 并购是指本企业通过购买、兼并或合并其他企业的股权或资产，以实现战略发展目标。
2.3 本制度适用于本企业在战略投资和并购活动中的全部部门和人员。
3. 投资与并购决策程序3.1 提出申请：任何部门或个人提出战略投资或并购申请，应提交书面申请及相关资料，包含投资或并购的理由、目标企业的背景和价值评估等。
3.2 评审委员会的评估：由战略投资与并购评审委员会负责对申请进行评估，包含对目标企业的市场分析、财务情形、竞争优势、风险评估等。
3.3 决策：评审委员会将提交评估结果和决策建议给企业高层领导，由高层领导做出最终决策。
4. 投资与并购的条件与限制4.1 投资与并购的目标企业应符合本企业订立的发展战略，并对本企业具有乐观促进作用。
4.2 投资与并购的目标企业应符合相关法律法规的规定，不得涉及非法、违规或高风险行业。
4.3 投资与并购的目标企业的财务情形应健康，具备良好的盈利本领和现金流。
4.4 投资与并购的目标企业应符合行业发展趋势，具备竞争优势和可连续发展本领。
4.5 投资与并购的金额应符合本企业的财务经受本领，不得超出预算或影响正常运营。
5. 投资与并购的风险掌控5.1 风险评估：在投资与并购的决策过程中，应进行全面的风险评估，包含市场风险、财务风险、法律风险、经营风险等。
5.2 尽职调查：在进行投资与并购活动之前，应进行充分的尽职调查，包含目标企业的财务报表、合同与协议、知识产权、员工福利等方面的调查。
5.3 签订协议：在进行投资与并购之前，双方应签订明确的协议，明确双方的权益、义务和责任，并确保协议的合法性和有效性。
第8章企业投融资决策及重组-第4节：并购重组
第八章企业投融资决策及重组第四节并购重组【知识点】并购重组动因【知识点】并购重组方式及效应【知识点】企业价值评估【知识点】并购重组动因企业重组：是指企业以资本保值增值为目标、运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。
，并购重组的动因包括：（1）客观动因——是指从企业发展本身出发考虑动因，包括：谋求更长远发展、多元化经营、实现规模经营、减少竞争、缩短投入产出时间等（2）主观动因——是指企业所有者、管理者和目标公司管理者从各自利益出发考虑的动因，包括：扩大管理者职权、以并购业绩保障经理职位及自我实现层次需要等【知识点】并购重组方式及效应（一）收购与兼并1.企业收购与企业兼并含义（次重点）（1）收购：是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业的资产或股权，以获得对该企业控制权的一种经济行为（被收购公司仍然存在）（2）兼并：也称“吸收合并”，是指一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种经济行为（被兼并企业将不存在）★收购、兼并（吸收合并）、新设合并的区别（熟悉）（1）收购A公司收购B公司的股权，原有两家企业均存在（2）兼并或吸收合并A公司兼并B公司，A公司存在，B公司（被兼并公司）注销法人资格，不再存在（3）新设合并A公司与B公司合并后成立了一个新的C公司，原有A、B两家公司均注销法人资格，均不存在2.企业并购的类型（重点，掌握分类及带“★”类型的概念）★（1）按照并购双方的业务性质，划分为：纵向并购、横向并购、混合并购①纵向并购——即处于同类产品且不同产销阶段的两个或多个企业所进行的并购，可以是向前并购，也可以是向后并购②横向并购——即处于同一行业的两个或多个企业所进行的并购③混合并购——即处于不相关行业的企业所进行的并购（2）按并购双方是否友好协商，划分为：善意并购、敌意并购①善意并购——即并购企业与被并购企业双方通过友好协商来确定相关事宜的并购②敌意并购——即在友好协商遭到拒绝时，并购企业不顾被并购企业的意愿而采取非协商性并购的手段，强行并购被并购企业（3）按照并购的支付方式，可划分为：承担债务式并购、现金购买式并购、股权交易式并购①承担债务式并购——即在被并购企业资不抵债或资产与债务相等的情况下，并购企业以承担被并购企业全部或部分债务为条件，取得被并购企业的资产所有权和经营权◆可能影响被并购企业的资本结构②现金购买式并购——即并购企业用现金购买被并购企业的资产或股权（股票）◆加大并购企业的现金支出，不会稀释并购企业大股东权益③股权交易式并购——即并购企业用其股权换取被并购企业的股权或资产A．以股权交换股权：是指并购企业向被并购企业的股东发行其股票，以换取被并购企业的大部分或全部股票，以达到控制被并购企业的目的B．以股权交换资产：是指并购企业向被并购企业股东发行其股票，以换取被并购企业的资产，并在有选择的情况下承担被并购企业的全部或部分债务◆稀释并购企业的股权结构（4）按涉及被并购企业的范围，可划分为：整体并购、部分并购①整体并购——即将被并购企业的资产和产权整体转让的并购。
企业战略管理(第2版)第8章国际化战略
2
经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
3
经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；
企业战略管理目录与纲要
2、企业战略管理目录第一章战略管理过程 (1)第一节企业的远景与使命 (1)第二节企业的目标 (1)第三节企业的战略 (1)第四节企业战略的层次 (1)第二章行业与竞争分析 (2)第一节企业宏观环境分析 (2)第二节行业经济特性与成功关键因素 (2)第三节经验曲线、规模经济与范围经济 (2)第四节行业竞争力分析 (2)第五节行业内战略群体分析 (2)第三章企业资源与能力分析 (3)第一节企业的资源与价值 (3)第二节 SWOT分析法 (3)第三节投资组合分析 (3)第四节企业的价值链 (3)第四章竞争战赂 (4)第一节一般竞争战略 (4)第二节动态竞争战略 (4)第三节互联网条件下的竞争战略 (4)第五章不同行业的竞争战略 (5)第一节新兴行业中的竞争战略 (5)第二节成熟行业中的竞争战略 (5)第三节衰退行业中的经营战略 (5)第四节分散行业中的竞争战略 (5)第五节经营单位的投资战略 (6)第六章跨国经营战略 (7)第一节国家竞争优势的分析 (7)第二节国际市场的进入模式 (7)第三节国际化经营的战略类型 (7)第七章公司战略与优势 (8)第一节公司战略的形成 (8)第二节进入战略 (8)第三节企业并购 (8)第四节相关多元化经营战略 (9)第五节不相关多元化战略 (9)第六节合作战略与竞争优势 (9)第八章公司战略的评价与选择 (10)第一节战略制定的程序与方法 (10)第二节战略评价 (10)第三节战略选择 (10)第九章战略的实施与控制 (11)第一节战略制定与实施的关系 (11)第二节战略计划与实施模型 (11)第三节战略控制类型与过程 (11)第十章战略与组织结构 (12)第一节公司治理结构 (12)第二节组织结构与战略的关系 (12)第三节组织结构的设计 (12)第四节组织结构的类型 (12)第十一章战略与企业文化 (13)第一节企业文化的概念 (13)第二节企业文化的构成要素 (13)第三节战略与企业文化的关系 (13)第四节战略与文化关系的管理 (13)第五节企业文化再造 (13)第一章战略管理过程第二章行业与竞争分析第三章企业资源与能力分析第四章竞争战赂第五章不同行业的竞争战略第六章跨国经营战略第七章公司战略与优势第八章公司战略的评价与选择第九章战略的实施与控制。
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• （四） 获取价值被低估的公司
任真礼
（五） 避税
• 各国公司法中一般都又规定，一个企业的亏损可以 用今后若干年度的利润进行抵补，抵补后在缴纳所 得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完 的亏损，而收购企业每年生产大量的利润，则收购 企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损 进行避税。
任真礼
任真礼
3、 混合并购
（二）从是否通过中介机构划分
• 从是否通过中介机构进行，企业并购可 以分直接收购和间接收购。
任真礼
1、 直接收购
• 直接收购是指收购公司直接向目标公司提出并购 要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购 活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提 要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公 司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双 方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于 在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此 相对成本较低，成功的可能性较大。
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任真礼
一、企业并购概念
• 企业并购，是指一个企业购买另一个企 业的全部或部分资产或产权，从而影响、 控制被收购的企业，以争强企业的竞争 优势，实现企业经营目标的行为。
任真礼
二、企业并购动因分析
• • • • • （一） 企业发展的动机 （二） 发挥协同效应 (三） 加强对市场的控制能力 （四） 获取价值被低估的公司 （五） 避税
任真礼
1.善并购
• 收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接 受收购条件，这种并购称为善意并购。在善意 并购下，收购条件，价格，方式等可以由双方 高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双 方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率 较高。
任真礼
2、恶意并购
• 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同 意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式 称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取 各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反 应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司 有雄厚的实力，否则很难成功。
任真礼
（四） 并购后对目标企业迅速有效的整合
• 目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤 其是在敌意收购的情况下，许多管理人员纷纷离去，客 户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效 的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公 司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化 整合尤其应受到重视，
任真礼
2、法律分析
（1）审查公司的组织、章程。 （2）审查财产清册。 （3）审查对外书面合约。 （4）审查公司债务。注意其偿还期限、利率及债权人对 其是否有限制，例如是否规定了公司的控制权发生转移 时，债务是否立即到期。 （5）审查诉讼案件。对公司的过去诉讼案合或有诉讼进 行审查，看是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件。
任真礼
（二）目标公司价值估算
• 在并购实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算， 从而为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的价值和 其现金流量，可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济 中的一种特殊商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利 能力则是它的使用价值。 • 因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并 购中，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：净值法，市 场比较法和净现值法。
任真礼
3、经营分析
（1）运营状况。 （2）管理状况。 （3）重要管理资源。
任真礼
4、财务分析
• 为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了 其财务状况。可委托会计师事务所进行，重点主要包括 资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有 权是否为目标公司所有；资产的计价是否合理；应收帐 款的可收回性，有无提取足额的坏帐准备；存货的损耗 状况；无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主 要集中在查明有无漏列的负债。另外，应查明以前各其 税款是否足额交纳，防止收购后由收购公司缴纳并被税 务部门罚款。
任真礼
（二）并购前应对目标企业进行详细的审查
许多并购的失败是由事先没有能够很好的对目标企业进 行详细的审查造成的，并购中，由于信息不对称， 行详细的审查造成的，并购中，由于信息不对称，买方 很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解， 很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但许多收 购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业。 购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业。 但是，许多企业在收购程序结束后， 但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想 象中的那样， 象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重 大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在， 大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或双方 的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合， 的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很 难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中， 难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导 致并购的失败。 致并购的失败。
三、企业并购的类型
• 企业的并购有多种类型，从不同的角度 有不同的根类方法，下面分别从并购双 方所处的行业、并购的方式、并购得动 机、并购的支付方式进行分类。
任真礼
（一） 从并购双方所处的行业 状况来分
• 从并购双方所处的行业状况看，企业并 购可以分为横向并购，纵向并购和混合 并购。
任真礼
1、横向并购
任真礼
（一） 企业发展的动机
1.并购可以节省时间。 2.并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。 3.并购可以促进企业的跨国发展。
任真礼
（二） 发挥协同效应
1. 生产协同 2. 经营协同 3. 财务协同 4. 人才，技术协同
任真礼
• (三） 加强对市场的控制能力
• 在横向并购中，通过并购可以获取竞争对手的市场份额， 迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。 另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者 不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可 以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售 产品，从而扩大企业的盈利水平。
任真礼
第一节 企业并购战略
任真礼
图表并购（一）
全球兼并收购
十亿美元 个数
6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0
1997 1998 1999 2000 2001
30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0
任真礼
总价值
交易个数
第八章 企业并购与战略联盟
• 本章内容 第一节 企业并购战略 第二节 战略联盟
任真礼
知识点
• • • • • • • • 1、了解企业并购战略的涵义 2、掌握企业并购的动机分析 3、掌握企业并购的类型、企业并购的程序 4、了解企业并购中应注意的问题 5、掌握战略联盟的涵义和特点 6、掌握战略联盟组建的原因分析 7、了解战略联盟组建的方式 8、了解战略联盟组建应注意的问题
任真礼
四、目标公司分析
• 在收购一家公司之前，必须对其进行全面的分析， 以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了 解目标公司的价值、审查其经营业绩以及公司的 机会和障碍何在？从而决定是否对其进行收购、 目标公司的价格以及收购后如何对其进行整合。
任真礼
（一）目标公司分析的内容 目标公司分析的内容
任真礼
• 混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产 业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。 包括三种形态： • （1） 产品扩张性并购， • （2） 市场扩张性并购， • （3） 纯粹的并购， • 混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的 经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材 料等各种资源得到充分利用。
任真礼
（三）合理估计自身实力
• 在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很 大的影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量的 现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑， 否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化， 企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金 而导致破产，这种情况在并购中经常出现。
任真礼
2、股票收购
• 使之说购公司通过增发股票的方式或的目标公司 的所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现 金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但 是增发股票，会影响公司的股权结构，原有股东 的控制权会受到冲击。
任真礼
3、综合证券收购
• 综合证券收购指在收购过程中，收购公司支付 的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、 可转换债券等多种方式的混合。这种兼并方式 具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既 可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状 况，又可以防止控制权的转移。
• 横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生 产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上 是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生 产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力 和盈利能力。
任真礼
2、纵向并购
• 纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间 的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品 的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。 纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外， 还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生 产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
• 目标公司分析的重点一般包括：产业、 法律、运营、财务等方面。
任真礼
1. 产业分析
（1）产业总体状况。 （2）产业结构状况。 （3）产业内战略集团状况。 通过以上对目标公司所处的产业状况分析，可以判断 对目标公司的并购是否与公司的整体发展战略相符； 并购后是否可以通过对目标公司的良好经营为公司获 取收益。
任真礼
五、企业并购应该注意的问题
任真礼
（一）在企业战略的指导下选择目标公司