实用管理学第9章课件
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管理学-第九章
（二）权责对等原则
也即权责一致原则。权就是权力；责就是责任。职 权与职责应该一一对应，有多大权力就必须承担多大责任 ，这是理所当然的。职权大于职责，或职责大于职权，有 权无责或有责无权，都会造成组织运行的无序与混乱。
（三）统一指挥原则
统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的 任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况：
•
五、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构又叫规划—目标结构。它由纵横两套系 统叠加在一起组成一个矩阵。其中纵向是按照职能划分的指 挥系统，横向是按产品、项目或服务划分的任务小组。
五、矩阵式组织结构（续）
• 其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直 联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的 写作。 其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现 多头指挥现象。
第九章 组织设计
第九章——第十一章为一个体系，脉络图如下
组织设计9 部门化9 组织结 构的形 式10
组织变革11
人员的培训 10
人员的选聘 10
本章小节
1
组织设计概述 部门化 组织结构的基本形式 集权与分权
2
3
4
第一节
组织设计概述
一、问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和 纵向的分工。 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有 限的。 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织 结构的基本形态。 设计合理的组织结构，必须确定合理的管理幅度。
一、直线型组织结构（续）
• 其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决 定可能比较容易和迅速。 其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂 ，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难 的；当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者。 该种组织类型一般适用于最简单的小型组织或现场作 业管理。
《管理学》--周三多教学课件第九章
.
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
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思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
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绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
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绩效评估的方法
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绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
管理学 第9 章 (周三多第三版)
9.3
激励的过程理论
该理论说明了员工面对激励措施，如何选择行为方式来满足 自己的需要，以及确定自身行为方式的选择是否成功。 一、公平理论——美国，亚当斯，1965年 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比 纵向比较：自己的目前和过去的比较
Qp
Ip
Qx
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9.2
激励的需要理论
四、赫兹伯格的双因素理论（激励—保健理论） 1、主要观点： 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素
保健因素：是指那些与不满意情绪有关的因素；大多同工作 条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；
激励因素：指那些与满意情绪有关的因素；大多与工作本身有 关，如工作的成就感、由工作业绩而得到的奖励等； 激励因素为满意因素,有了它便会得到满意和激励 保健因素为不满意因素,沒它便会产生意见和消极行为
某毕业生的职业选择
学生张某来自一个贫困家庭，4年前考入大学。入学后，他 顺利申请到了国家助学贷款，再加上课余时间勤工俭学的收入， 让他完成了4年的学业。由于学习成绩优异，表现突出，毕业时 辅导员推荐他留校。同时，还有一家企业也对他表示了浓厚的 兴趣，希望他毕业后能到该企业研发部门工作。 张某十分犹豫，不知道该如何选择。一个是收入只有1200 元左右，但他十分向往的教育工作，而且也有助于他考研究生 继续深造梦想的实现；另一个是企业承诺的待遇优厚、月收入 3000元以上的技术工作。何去何从让张某一时无法下定决心。 毕业离校的日子越来越近了，大部分同学都落实了工作单 位。再三权衡之后，张某最终还是收拾起自己简单的行李，来 到了那个企业的人力资源部。因为他还有上万元的助学贷款和 借款要归还。
2、理论的应用价值
成就需要 依附需要 权力需要
管理学原理第九章组织国家精品课程课件PPT
4、动态网络型结构（含义）
动态网络型结构是一种以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合同，有效发挥核心业务专长的 协作型组织形式。
独立的研究 与开发顾问
公司
结构图
广告代理
公司总部
委托加工 的工厂
销售代理
优点
组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作 能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易 操作。
垂直型结构
管理跨度窄，管理层次多
优点：
具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。
缺点：
不便于垂直沟通，使决策 和行动速度减慢；
管理人员多、管理费用大；
容易造成对下属监督过严， 妨碍下属的灵活性和自 主性。
（二）管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容和性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范 围并编制职务说明书。
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则
1、统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上 级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令 和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥， 使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
（二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；
加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于 “多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾 向；导致管理费用的增加。
管理学第九章
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2020/11/29
管理学第九章
n 绩效评估的程度与方法 n 确定特定的绩效评估目标 n 确定考证责任者 n 评价业绩 n 公布考评结果 n 根据考评结果，交流考评意见 n 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
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2020/11/29
管理学第九章
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
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2020/11/29
管理学第九章
劳动 关系
招聘与 录用
报酬与 福利
培训与 发展
人力资源管 理系统的每 一部分都会 影响其余部 分，所有5个 部分必须综 合起来。
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2020/11/29
管理学第九章
1、人力资源计划
n 人力资源计划的任务
n 系统评价组织中人力资源的需求量 n 选配合适的人员 n 制定和实施人员培训计划
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2020/11/29
管理学第九章
n 人力资源管理（human resource management, HRM）是管理者为了吸引 和留住员工，确保他们取得高水平绩效， 为实现组织目标做出贡献所从事的一切活 动。
n 人力资源管理主要包括五部分内容：招聘 与录用、培训与发展、业绩考核与反馈、 报酬和劳动关系。
n 来源：外聘与内提 n 招聘程序与方法 n 选聘工作的有效性分析
• 招聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背 景调查；体验
n 员工的解聘
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2020/11/29
管理学第九章
面试
操作 测试
背景信 息调查
录用
身体技 能测试
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2020/11/29
管理学chapter9.pptx
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.520.8.513:17:0213:17:02August 5, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 招聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背 景调查；体验
员工的解聘
2020/8/5
云南财贸学院*
7
面试
操作 测试
2020/8/5
背景信 息调查
录用
身体技 能测试
云南财贸学院*
推荐
书面 测试
8
3、人员的培训
人员培训的目标
补充新知识，提炼新技能； 全面发展能力，提高竞争力； 转变观念，提高素质； 交流信息，加强协作
。2020年8月5日星期三下午1时17分2秒13:17:0220.8.5
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午1时17分20.8.513:17August 5, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月5日星期三1时17分2秒13:17:025 August 2020
云南财贸学院*
11
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
管理学PPT-领导(第九章)
素
➢ 4．沟通、协调组织内外部各种关系的能力
质
➢ 5．不断探索和创新的能力
和
➢ 6、知人善任的能力
条
（四）心理素质和身体素质
件
二、领导班子的素质结构
❖（一）年龄结构 ❖（二）知识结构 ❖（三）专业结构 ❖（四）能力结构 ❖（五）性格气质结构
领导有效性
毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要的是 出主意,用干部两件事。”
第第九九章章 领领导导
通过对本章的学习，能够掌握领导的含义， 了解领导工作和领导机制的特点，认识领 导者与管理者的区别和内在联系，掌握各 种领导理论的特点及衡量领导效能的标准， 能够灵活运用领导艺术。
把你的下级看成“经济人”就会物 质刺激；看成“社会人”，就会 实施激励；看成“现代人”就会
无为而治。
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间 主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任 气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏 出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今 天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主 任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太 精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间， 不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长 把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间 对面还亮着灯的厂长办公室走去……
行动
体
行就 可
予以 执行
问题 进行
据下 属的
再作 出决
出决 策
理
解决 意见 策
论
进行 修改
美国学者坦南鲍母和施密特在1958年提出了领导 连续统一体模型。他们提出领导风格并不是只有 专制和民主这两种极端的方式，而是在这两种极 端之间，以领导这为中心还是以下属为中心程度 不同而存在着一系列领导方式。与领导者授权的 大小不同。
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
6
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
13
3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
7
雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
8
人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
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3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
7
雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
8
人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
管理学PPT教案(第九章)
绝对市场占有率：企业主要产品的 销售额在该产品的整体市场销售额 中所占的比重 相对市场占有率：获取准确整体市 场销售额数据很难。与销售额占领 先地位的竞争对手的比较数据。 数据图表：将各类数据汇总成图表 形式，直观。
（二）数量控制技术
甘特图 PERT 盈亏平衡分析 偏差分析 比率分析 财务比率分析：销售利润率、负债率 经营比率分析：市场占有率、投入产出 率、客户满意率等
（三）管理审计：对企业所有管理工作及 绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。 方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效的若干因素方面将企业与同行或 其他行业著名企业比较，判断企业经营与 管理的健康程度。主要有： 经济功能；企业组织结构；企业盈利状 况；研究与开发；财务政策；生产效率 ；销售能力等 对管理者的评估：知识、能力、勤奋、 正直、诚实等
二、按时间划分
3、反馈控制：控制手段在行动之后。
最常用的控制类型。
缺点：
管理者获得信息时浪费或损失已造成。 许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
如财务报表显示销售收入下降，下降已发生
优势：
能提供真实的计划效果 可增强员工的积极性。因为反馈能提供评价员工表
现的信息。
镜片生产商珀金斯-埃尔默公司，使用了 一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的 镜片。但没人发现这个错误。 与其他许多NASA项目不同的是，这一次 并没时间压力，有足够时间来发现望远镜 上的错误。 镜片的粗磨1978年就开始了，直到1981 年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号” 航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地 上待了两年。
二、按控制主体分
内部控制：自我责任控制 外部控制：强制性控制 通过行政权力实现
管理学原理第九章
第二节 授权
组织中的职权分裂:是指解决一个问题 或做出一项决策必须汇总两个或更多的 管理者的职权才能实现.
第二节 授权
有效授权的要求: 1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度 3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级 5.要善于适度控制
第三节 集权与分权
集权:权力集中到较高的管理层次 委员会管理
委员会管理:是指组织中的最高决策权 交给两位以上的管理者,也就是把权力 分散到一个集体中去
第五节 委员会管理
委员会管理的优点: 1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中 4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益 7.有利于管理者的成长
第五节 委员会管理
委员会管理的缺点: 1.耗费时间且成本高 2.妥协与犹豫不决 3.职责分离 4.一个人或少数人占支配地位
第一节 职权划分
直线职权与参谋职权的关系: 参谋是为直线主管提供信息,出谋划策, 配合主管工作的.发挥参谋作用时,参 谋应独立提出建议,直线主管不为参谋 左右.
第二节 授权
授权:是指上级委授给下属一定的权力, 使下级在一定的监督之下,有相当的自 主权,行动权.
第二节 授权
授权的步骤: 第一步:将任务委派给接受授权的下属, 并明确应当取得的成果. 第二步:将完成任务所必需的职权授予 下属. 第三步:使下属承担起所对接受的任务, 成果要求和职权的义务.
第三节 集权与分权
衡量集权与分权的标志: 1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度
第三节 集权与分权
集权制组织的特点: 1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多 3.统一经营 4.统一核算
第三节 集权与分权
分权制组织的特点: 1.中下层有较多的决策权 2.上级控制较多,往往以完成目标为限 3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算,有一定的财务支配权
精品课件-管理学(刘颖民)-第9章
第四，创新既是理性认识，也是感性认识。创新型企业的 管理者常常是左右脑并用，耳、鼻、眼、舌、身立体作战，他 们既看静态数字，也看动态的人；既看静态的生产机器，也看 企业与动态的市场环境的联系。他们用分析的方法推论出为了 满足一个机会必须要有什么样的创新。同时，他们走进市场， 观察顾客和用户，了解他们有什么期望和需求，了解顾客的价 值观念和消费心理，创新贯穿在他们的每一个行动中。
第九章 管 理 创 新
一、创新的含义 关于“创新”的定义有许多，其中代表性的有“创新
就是改变资源的产出量”(萨伊，Say，1803)；“创新是产品 差别的渊源”(皮尔斯，Pearce，1981)；创新就是“不按照 人们所预料的那种方式出现的革新”(彼得斯、奥斯汀， 1985)；彼得· 德鲁克(Peter F.Drucker)认为，“创新是企 业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的 实业和一项新的服务机会的手段”(1984)，创新是“管理的 一个组成部分”(1976)，“创新是创造出新的财富和行动的 潜力，而不是新的知识”(1973)；诺贝尔经济学奖获得者、 美国经济学家萨缪尔森(Paul A.Samuelson)认为，“创新是 指企业家对生产要素实行新的组合”(1976)，萨氏进一步认 为，“创新是企业保证获得超额利润和经济增长的动 力”(1982)。
第九章 管 理 创 新
(3) 从系统发生的时期来看，创新可以分为系统初期的 创新和运行中的创新，其中系统初期的创新是指系统的创建者 在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图；运行 中的创新是指在系统运行过程中，寻找、发现和利用新的创业 机会，更新系统的活动内容等。
(4) 从创新的组织程度上来看，创新分为自发创新和有 组织的创新。
第九章 管 理 创 新
第九章 管 理 创 新
一、创新的含义 关于“创新”的定义有许多，其中代表性的有“创新
就是改变资源的产出量”(萨伊，Say，1803)；“创新是产品 差别的渊源”(皮尔斯，Pearce，1981)；创新就是“不按照 人们所预料的那种方式出现的革新”(彼得斯、奥斯汀， 1985)；彼得· 德鲁克(Peter F.Drucker)认为，“创新是企 业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的 实业和一项新的服务机会的手段”(1984)，创新是“管理的 一个组成部分”(1976)，“创新是创造出新的财富和行动的 潜力，而不是新的知识”(1973)；诺贝尔经济学奖获得者、 美国经济学家萨缪尔森(Paul A.Samuelson)认为，“创新是 指企业家对生产要素实行新的组合”(1976)，萨氏进一步认 为，“创新是企业保证获得超额利润和经济增长的动 力”(1982)。
第九章 管 理 创 新
(3) 从系统发生的时期来看，创新可以分为系统初期的 创新和运行中的创新，其中系统初期的创新是指系统的创建者 在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图；运行 中的创新是指在系统运行过程中，寻找、发现和利用新的创业 机会，更新系统的活动内容等。
(4) 从创新的组织程度上来看，创新分为自发创新和有 组织的创新。
第九章 管 理 创 新
管理学课件9.ppt
2019-9-5
感谢你的欣赏
21
9.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点
1.摸索期 2.立业期 3.生涯中期 4.生涯后期 5.衰退期
2019-9-5
感谢你的欣赏
22
9.5.3 有效管理职业生涯的方法
1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性
任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组
织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
2019-9-5
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14
9.4 绩效评估
9.4.1 绩效评估的定义和作用
1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业
绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据
c. 评价业绩；
d. 公布考评结果，交流考评意见；
e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
2019-9-5
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16
2.评估方法：
传统的评价方法：
个人自我评价法、 小组评议法、 工作标准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 平行对比评估法
现代绩效评价方法：
目标管理法
2019-9-5
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第九章 人力资源管理
人力资源计划
员工的招聘
人员的培训
绩效评估
职业计划与发展
2019-9-5
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1
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量
包括：需求总量、需求分布、需求结构和
需求变化规律
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1.生产与生产管理
(1)生产与生产管理 (2)生产系统与生产管理系统 (3)生产管理在企业管理系统中的地位
①生产管理与经营决策的关系 ②生产管理与技术开发的关系 ③生产管理与销售管理的关系 ④生产管理与财务管理的关系 ⑤生产管理与人力资源管理的关系
生产管理的含义、内容及要求（二）
2.生产管理应遵循的原则
(2)生产过程的时间组织
①顺序移动方式 ②平行移动方式
内
③平行顺序移动方式
容
生产过程组织的内容和形式（四）
3
先
(一)流水线
进
(二)生产线
的
（三）成组加工单元
生
（四）自动线
产
组
织
形
式
生产计划的编制（一）
(1)生产计划的主要指标
1
①产品品种指标
生
②产品质量指标
产
③产品产量指标
计
④产值指标
划
的 指 标 和 内
②以产促销，
创造需求策
3.生产计划 策略与体系
长期生产计划 中期生产计划 短期生产计划
生产计划的编制（四）
（1）滚动计划 （2）弹性计划 （3）分层计划
4.提高生产计划 的应变能力
生产控制的任务与方法（一）
1.生产控制的必要性
在生产管理的职能中，生产计划与生产控制十分重要。 一旦计划制定出来，就要根据生产计划规定的各个项目 进行生产。 在生产运行过程中，由于主客观原因，其实际情况不免 与预定的目标、计划和标准发生一定的偏差，这就需要 通过控制，找出偏差，分析原因，采取措施，予以纠正。
生产过程组织的内容和形式（一）
生产过程及其组成
①产品的生产过程
工业产品的生产过程，是指从生产准备开始，直到成品 制造出来为止的全部过程。
②企业的生产过程
工业企业的生产过程是企业所进行的全部生产活动的总 和。可分为：A.生产技术准备过程。B.基本生产过程。C. 辅助生产过程。D.生产服务过程。
③生产过程的组成部分
第9章 生产管理
• 生产管理概述 • 生产管理实例
9.1生产管理概述
生产管理的含义、内容及要求 生产过程组织的内容和形式 生产计划的编制 生产控制的任务和方法
阅读思考
阅读：
大众汽车修配站
问题讨论：请描述大众汽车修配站的服务
包，说明服务企业有哪些特点，想一下 他的后台作业应当如何安排。
生产管理的含义、内容及要求（一）
A.工艺过程。B.检验过程。C.运输过程。D.自然过程。 E.贮存过程。
生产过程组织的内容和形式（二）
连续性 比例性 均衡性 平行性 准时性 适应性
生产过程 组织的基
本要求
生产过程组织的内容和形式（三）
2
(1)生产过程的空间组织
生
①工艺专业化形式
产
②对象专业化形式
过 程
③混合形式
组
织 的 基 本
生产控制的任务与方法（二）
(1)生产过程控制
①②生在（①产制2IS（）进品O3质度控9）0量控制0物0控制系资制列消标耗准与库存控制 ②抽①样物检资验消控耗制控制 ③质②量物审资核库控存制控制 ④线③内设外备质综量合控控制制 ④设备更新、改造和租赁控制
2.生产控制的内容和方法
9.2 生产管理实例
(1)坚持以市场为导向的原则 (2)坚持讲究经济效益的原则 (3)坚持科学管理和创新的原则 (4)坚持均衡生产的原则
生产管理的含义、内容及要求（三）
生产管理的内容
①确定合理的生
产组织形式
②制定科学的生 生产管理
产计划
的要求
③计划的实施和
控制
①竞争导向要求 ②经济效益要求 ③均衡生产要求 ④文明生产要求 ⑤安全生产要求
(2)生产计划的内容 ①编制生产计划的准备 ②确定生产计划指标 ③安排出产进度
容
生产计划的编制（二）
2.编制生产计划的程序
调查研究、收集资料
初步提出生产任务， 拟定生产计划草案
综合平衡，确定生产 计划指标
编制正式生产计划
生产计划的编制（三）
(1)生产计划
的策略：
①以销定产， 满足需求策 略
生产计划 的体系IDEA 案例 Nhomakorabea：永济电机厂的现场管理
案例二：
天门金田股份有限公司的责任追踪管理法
(1)生产与生产管理 (2)生产系统与生产管理系统 (3)生产管理在企业管理系统中的地位
①生产管理与经营决策的关系 ②生产管理与技术开发的关系 ③生产管理与销售管理的关系 ④生产管理与财务管理的关系 ⑤生产管理与人力资源管理的关系
生产管理的含义、内容及要求（二）
2.生产管理应遵循的原则
(2)生产过程的时间组织
①顺序移动方式 ②平行移动方式
内
③平行顺序移动方式
容
生产过程组织的内容和形式（四）
3
先
(一)流水线
进
(二)生产线
的
（三）成组加工单元
生
（四）自动线
产
组
织
形
式
生产计划的编制（一）
(1)生产计划的主要指标
1
①产品品种指标
生
②产品质量指标
产
③产品产量指标
计
④产值指标
划
的 指 标 和 内
②以产促销，
创造需求策
3.生产计划 策略与体系
长期生产计划 中期生产计划 短期生产计划
生产计划的编制（四）
（1）滚动计划 （2）弹性计划 （3）分层计划
4.提高生产计划 的应变能力
生产控制的任务与方法（一）
1.生产控制的必要性
在生产管理的职能中，生产计划与生产控制十分重要。 一旦计划制定出来，就要根据生产计划规定的各个项目 进行生产。 在生产运行过程中，由于主客观原因，其实际情况不免 与预定的目标、计划和标准发生一定的偏差，这就需要 通过控制，找出偏差，分析原因，采取措施，予以纠正。
生产过程组织的内容和形式（一）
生产过程及其组成
①产品的生产过程
工业产品的生产过程，是指从生产准备开始，直到成品 制造出来为止的全部过程。
②企业的生产过程
工业企业的生产过程是企业所进行的全部生产活动的总 和。可分为：A.生产技术准备过程。B.基本生产过程。C. 辅助生产过程。D.生产服务过程。
③生产过程的组成部分
第9章 生产管理
• 生产管理概述 • 生产管理实例
9.1生产管理概述
生产管理的含义、内容及要求 生产过程组织的内容和形式 生产计划的编制 生产控制的任务和方法
阅读思考
阅读：
大众汽车修配站
问题讨论：请描述大众汽车修配站的服务
包，说明服务企业有哪些特点，想一下 他的后台作业应当如何安排。
生产管理的含义、内容及要求（一）
A.工艺过程。B.检验过程。C.运输过程。D.自然过程。 E.贮存过程。
生产过程组织的内容和形式（二）
连续性 比例性 均衡性 平行性 准时性 适应性
生产过程 组织的基
本要求
生产过程组织的内容和形式（三）
2
(1)生产过程的空间组织
生
①工艺专业化形式
产
②对象专业化形式
过 程
③混合形式
组
织 的 基 本
生产控制的任务与方法（二）
(1)生产过程控制
①②生在（①产制2IS（）进品O3质度控9）0量控制0物0控制系资制列消标耗准与库存控制 ②抽①样物检资验消控耗制控制 ③质②量物审资核库控存制控制 ④线③内设外备质综量合控控制制 ④设备更新、改造和租赁控制
2.生产控制的内容和方法
9.2 生产管理实例
(1)坚持以市场为导向的原则 (2)坚持讲究经济效益的原则 (3)坚持科学管理和创新的原则 (4)坚持均衡生产的原则
生产管理的含义、内容及要求（三）
生产管理的内容
①确定合理的生
产组织形式
②制定科学的生 生产管理
产计划
的要求
③计划的实施和
控制
①竞争导向要求 ②经济效益要求 ③均衡生产要求 ④文明生产要求 ⑤安全生产要求
(2)生产计划的内容 ①编制生产计划的准备 ②确定生产计划指标 ③安排出产进度
容
生产计划的编制（二）
2.编制生产计划的程序
调查研究、收集资料
初步提出生产任务， 拟定生产计划草案
综合平衡，确定生产 计划指标
编制正式生产计划
生产计划的编制（三）
(1)生产计划
的策略：
①以销定产， 满足需求策 略
生产计划 的体系IDEA 案例 Nhomakorabea：永济电机厂的现场管理
案例二：
天门金田股份有限公司的责任追踪管理法