你是基于哪种人性假设去做管理？
管理中的人性假设
学校管理第二次小组作业2012-03-27管理的人性假设人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。
随着管理实践的发展，人们对管理中人性的认识也不断深化，先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等阶段。
（1）西方1）工具人假设：人只是一种工具，任由管理者使唤，不能体现自我价值。
管理原则：任由管理者使唤，在暴力、强迫之下劳动着的2）经济人（实力人）假设：人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作；管理原则：①管理工作的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务，而不考虑人的感情，管理就是为了完成任务而进行计划、组织、监督与控制（任务管理）；②管理人员的职能是知道生产，管理只是少数人的事情，工人的任务就是听从指挥、努力生产；③强调在奖励制度上实行金钱奖励和惩罚相结合（胡萝卜+大棒）3）社会人假设：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。
因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。
原则：管理人员不应该只注意完成生产的任务，而应该把管理的重点放在关心人、满足人的需要上；管理人员的职能不能只是指挥、计划、监督，更应该关注员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和集体感，成为人际关系的协调者；在实行奖励的时候要提倡集体奖励，不主张个人奖励；提倡参与管理，让员工参与管理过程。
4）自我实现人（自动人）假设：人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。
原则：管理的重点就是创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人民呢能够成为挖掘自身的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现；管理人员的职能是做一个采访者，去了解员工在工作过程中所遇到的困难和障碍；在奖励的方式上，提倡满足人的自尊和自我实现需要的内在奖励（精神奖励）；在管理制度上，提出了以人为本的新型管理制度。
人性的假设及其管理方式的选择
即增长知识、精神鼓励等。 对其理论假设的评价：（１）“自动人”假
设产生于 ２０ 世纪中期，它促进企业实行参 与决策、目标管理与弹性工时等管理措施， 对生产力的发展起促进的作用。（２）“自动 人”假设强调人的成熟是一个自然的过程， 对人性解放具有积极意义。（３）其在理论上 有一些不当之处，但一些管理主张仍值得 借鉴。
56 中国经贸导刊 009 年第 17 期
三、“自动人”假设即“自我实现人”假 设
该理论是由美国心理学家麦格雷戈在 １８５７ 年提出的。认为人除了社会性需求外， 还有一种充分表现自己的能力和发挥潜能 的欲望。麦格雷戈称之为 Ｙ 理论。内容特 点：人并非都是懒惰的，要求工作是人的本 性；人因工作而变得成熟，有独立、自主的 倾向；个人目标与组织的目标并没有根本 的冲突，有机会的话，他会把个人目标与组 织目标结合起来；人的需要从低级向高级 发展，低级需要得到满足后便追求更高级 的需要。
而是重视员工之间人际关系相协调，培养 员工之间的协调、归属感和安全感。（３）注 重 以 人 为 本 的 管 理 ，采 取“ 参 入 式 ”管 理 。 （４） 奖励制度：一是在实施控制和激励之 前，先了解员工的归属感及其社会需求的 满足程度；二是注重团体对个人的影响以 及团体奖励，培育集体精神，不主张个人奖 励。
组织行为学人性假设与管理
组织行为学人性假设与管理组织行为学是一门研究组织中人的行为和决策的学科。
在组织行为学中，人性假设是一种理论观点，它认为人性假设在组织中起着重要作用。
本文将探讨组织行为学中的人性假设以及如何在管理中应用。
人性假设的概念人性假设是指人在组织中的行为和决策是基于一定的人性特征和动机驱使的。
人性假设认为人们在工作中有自我激励和自我实现的愿望，他们希望获得成就感、认可和满足感。
人性假设也认为人们有合作的倾向，他们愿意与他人合作以实现共同的目标。
人性假设的重要性人性假设对于理解和管理组织中的人的行为具有重要的意义。
它能帮助管理者了解员工的动机和需求，从而制定适当的激励措施和管理策略。
人性假设能够促进员工的自我发展和自我实现，提高他们的工作表现和满意度。
人性假设的应用在管理实践中，可以通过以下几个方面来应用人性假设：1. 激励和奖励制度根据人性假设，管理者可以通过设计合适的激励和奖励制度来激发员工的动机和积极性。
这包括提供个人成就和认可的机会，给予适当的奖励和晋升机会等。
管理者还应该关注员工的个体差异，制定个性化的激励计划。
2. 提供发展机会人性假设认为人们有自我发展和自我实现的愿望。
为了满足这种愿望，管理者应该为员工提供学习和成长的机会。
这包括培训课程、职业发展规划和提供挑战性的工作任务等。
通过提供发展机会，管理者可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
3. 建立合作和支持的文化人性假设认为人们有合作的倾向。
为了推动合作和支持的文化，管理者应该鼓励团队协作和知识分享。
此外，管理者还应该提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难和取得成功。
4. 建立积极的沟通渠道人性假设认为人们有交流的需求。
为了满足这种需求，管理者应该建立积极的沟通渠道，包括定期组织团队会议、一对一沟通和倾听员工的意见和建议。
通过积极的沟通，管理者可以增强员工的参与感和工作满意度。
人性假设认为人在组织中的行为和决策是基于一定的人性特征和动机驱使的。
它强调人们对自我激励和自我实现的渴望，以及对合作和支持的追求。
人力资源管理的四种人性假设
人力资源管理的四种人性假设人力资源管理的四种人性假设人力资源管理，人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面小编整理的人力资源管理的四种人性假设，欢迎阅读收藏。
一、“经济人”的假设(一)“经济人”假设的基本要点1.多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和指挥;他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的;他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响;他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2.只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。
这些人应当负起管理的责任来。
(二)相应的管理措施与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面：(一)管理是领导者的事，与广大被管理者无关。
(二)为使被管理者努力工作，必须强迫他们、控制他们，用惩罚威胁他们，同时用金钱、福利引诱他们，采用“胡萝卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任务管理的方式，管理的重点是制定各种科学操作规程、规章制度，加强对被管理者的控制，以保证任务的完成，而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。
管理就是计划、组织、经营、指导和监督。
二、“社会人”的假设(一) “社会人”假设的基本要点1.人是“社会人”，是由社会需要而引起工作动机的。
因此，金钱不是激励职工积极工作的唯一动力，职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。
2.生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的“士气”。
“士气”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。
3.工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。
职工中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员的行为。
案例分析人性假设与管理
案例分析人性假设与管理人性假设是指对人的本质、行为和动机的一种假设或理论。
在管理中，人性假设是指管理者对员工的行为和动机的一种假设或理论。
这个假设对于管理者来说是非常重要的，因为它会影响管理者对员工的期望和行为的处理方式。
人性假设可以分为两种：一种是负面的人性假设，认为人是懒惰、自私、不负责任的；另一种是正面的人性假设，认为人是积极、有责任感和自我发展的。
负面的人性假设在管理中会导致管理者对员工的过度控制和监督，以防止员工的懒惰和不负责任，这样会破坏员工的自信心和创造力。
同时，这也会导致员工的动机下降，从而影响工作效果和组织的发展。
因此，负面的人性假设并不适合管理中。
相反，正面的人性假设更符合实际情况和人力资源管理的需要。
它认为人是有责任感和自我发展的，他们有动机去工作和实现自己的目标。
在这种假设下，管理者应该尊重和信任员工，激励他们发挥潜力，提供良好的工作环境和发展机会。
这种假设会促进员工的创造力和积极性，提高工作效果和员工的满意度。
在现实中，管理者可以采取以下策略来应用正面的人性假设：1.鼓励员工参与决策：让员工参与到决策过程中，使他们感到自己的重要性和责任感。
这样可以激发员工的动力和创造力。
2.设定具体、可衡量的目标：清晰的目标和奖励机制可以激励员工努力工作和实现自己的目标。
3.提供及时反馈和奖励：给予员工及时的反馈和奖励，以鼓励他们的努力和进步。
这样可以增强员工的自信心和工作满意度。
4.提供发展机会和培训：为员工提供提升和发展的机会，以激发他们的积极性和学习动力。
5.建立良好的沟通和合作氛围：加强与员工之间的沟通和合作，构建良好的工作氛围和团队精神。
这样可以增加员工的归属感和工作满意度。
总之，人性假设在管理中具有重要的作用。
正面的人性假设能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效果和员工的满意度。
而负面的人性假设则会破坏员工的自信心和动机，影响工作效果和组织的发展。
因此，管理者应该采取适当的策略和措施来应用正面的人性假设，激发员工的潜力和动力。
管理学中的人性假设及其实际应用
如何看待管理学的人性假设及其实际应用人力资源管理是对人的管理，因此人力资源的思想是建立在人性假设的基础上的。
近一个世纪以来，组织管理者看待员工的方式不断发生变化，先后形成了经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设等四种人性假设。
1、经济人假设经济人假设是管理界对于人性的最早认识，这种观点的典型代表是科学管理之父泰勒。
该点认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，人的行为由经济因素推动和激发，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。
也就是说，经济人假设观点认为，人的行为的根本在于追求本身的最大利益，因此多数人天生是懒惰的，工作的动机是为获得劳动报酬，于是都尽可能地逃避工作，只有加以强迫、指挥，才会使他们为组织工作。
经济人假设的观点反映在实际应用中，体现为组织对安全的重视要高于一切，管理者只关心劳动的效率和结果，忽视员工的主观体验，并通过严密的规章制度、差异巨大的奖惩措施来迫使员工服从组织，为组织工作。
这种观点主要应用于资本主义发展的初期，工厂严格规定员工的工作量和义务，完成工作量才能取得报酬，超额完成则有重奖，而员工却无权力可言，一旦无法完成工作就会遭受重罚。
这种观点下的管理体系在生产率低下的资本主义早期，极大地促进了生产力的发展，加速了资本主义的进步，但也加重了剥削。
2、社会人假设社会人假设是梅奥在著名的霍桑实验的基础上提出的，认为人是一种高级的社会动物，人们在工作中得到的物质利益对于调动人们的工作积极性只有次要意义，人们更重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。
这种观点脱离了经济人假设，不再把人看做没有需求的机器，而将管理的主要目标由只追求任务目标的完成转变为满足员工的需求。
这种观点是当今企业中注重员工福利观点的早期表现，在今天的企业管理中仍然有所体现。
管理者关注员工的基本需求并以集体的形式尽量加以满足，注重整个集体的人际关系，主张集体奖励胜于个人奖励，注重员工在组织中的需求，有利于员工形成归属感，从而提高生产效率。
人性的假设与对应管理方法
人性的假设与对应管理方法
四种基本的人性假设的内容：
一、经济人：
1、人本性不喜欢工作；
2、必须被强迫、控制、指挥才去工作；
3、安全需要高于一切；
4、非理性，不能自律，易受他人影响；
5、只有金钱物质利益才能激励人们努力工作。
二、社会人：
驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
三、自我实现人：
1、人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好
；
2、管理者主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。
四、复杂人：
随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地不断变化出多种需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合。
四种基本的人性假设的管理：
1、经济人：严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施，如：泰勒制；
2、社会人：注重调动工人参与决策的积极性；
3、自我实现人：主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来；
4、复杂人：没有普遍适用的管理方法，应随机应变。
管理中的人性假设
．管理中的人性假设管理中的人性假设，即为管理中的人性观。
它是指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法。
它有如下基本内涵：(1)人性是人类社会中的客观存在，人性假设则是对这一客观存在的主观认识、看法与判断。
(2)人性假设的主体是管理者，客体是被管理者，人性假设是管理者对被管理者的人性的认识、看法和判断。
(3)人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。
对被管理者人性的认识和看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理原则、方法与手段，管理者建立什么样的规章制度和组织机构，均与他对人性的看法有关。
(4)管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变，随着人性假设的变化，管理手段在变，以至于呈现出不同的管理阶段。
2．人性假设及其相应的管理在西方的管理理论中，存在四种人性假设，也有四种不同的管理方式。
(1)“经济人”假设及其管理“经济人”又称“唯利人”“实利人”，认为人的行为是为了追求自身最大经济利益，由此经济诱因才引发了人的工作动机，即人们工作的目的是为了获取经济报酬。
这是传统管理对人性和人的本质的看法。
“经济人”假设说的代表人物是泰罗。
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈在其《企业的人性面》一书中，对“经济人”假设的传统观点进行了综合概括，称之为X理论。
其主要内容为：1)人天生懒惰，厌恶工作，可能的话，总想尽量逃避工作，尽可能少工作。
2)一般人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，宁愿接受别人引导与指挥。
3)人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心。
4)人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响。
5)一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。
与“经济人”假设相对应的管理方式和措施为：1)管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心。
2)组织以金钱来刺激员工劳动的积极性、效率和服从，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施。
四种人性假设的管理方式
四种人性假设的管理方式（1）经济人假设经济人假设认为：人是由经济诱因引发工作动机的；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小的投入取得满意的报酬；大多数人缺乏理性，不能克制自己，很容易受别人影响，组织必须设法控制个人的感情。
经济人假设的理论基础是X理论，它建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法。
（2）社会人假设影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活的影响；非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对员工有更大的影响力；员工强烈期望领导者能承认并满足他们的社会需要，所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。
（3）自我实现人假设人一般是勤奋的；人能够自我管理、自我控制；在适当条件下，人能将自己的目标与组织的目标统一起来；人是有责任感的；人具备创造力和想象力，在现代企业条件下，人的能力只是得到了部分发挥。
自我实现人假设认为，管理者应把管理的重点从重视人的因素转移至创造良好的工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥。
自我实现人假设的理论基础是Y理论，更强调员工的自我管理。
（4）复杂人假设经济人、社会人、自我实现人假设理论的出现各自反映出当时时代的背景，适用于特定的环境，而人是很复杂的，不能把人归为一类。
复杂人假设的基本观点是：人的需要是多样的，随着发展条件而变化，因人而异，因事而异；人在同一时间内有各种需要和动机，会发生相互作用；人在组织中可能产生新的需要和动机；一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。
四种人性假设
一、四种人性的假设所谓“人性假设”是指管理者对被管理者工作目的的基本估计。
美国管理心理学家雪恩在其名著《组织心理学》一书中阐述了四种人性假设，即经济人、社会人、自我实现人及复杂人。
（一）“经济人”假设“经济人”假设是以泰勒为代表的传统管理者们的一种人性观。
“经济人”假设从享乐主义的观点出发，认为人的一切行为的目的在于最大限度地追求物质利益、满足一己之私利，工作是为了获得最大的经济报酬。
“经济人”假设的人性观1．一般人的本性是不喜欢工作的，只要可能，它就会逃避工作。
2．由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。
3．一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
相应的管理方式在“经济人”假设基础上的科学管理理论为“x”理论，其相应的管理方式：1．科学管理是从工场作业的研究和分析发展出来的。
他所关心的是生产特殊技术，管理要以效率和生产为中心。
2．为了提高效率，必须为工作挑选头等工人，并对工作制定恰当的定额、合理的日工作量；必须对工人进行训练，使之掌握最好的工作方法。
3 ．为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，采用“差别计件工资制”，以物质刺激作为激发调动工作积极性的主要措施。
4．为了提高效率，把管理与实际操作分开。
在工厂实行职能工长制，实行职能管理。
强调管理的重要职能在于是指挥、监督、控制。
5．提出管理中的“例外原则”，即高级管理人员把一般的日常事务授权下级管理人员.自己保留对例外事项的决策和督促权。
评价首先，该理论站在极端主义的立场上，把人看成是天生懒惰的，因而带有根本性质的错误。
其次，泰勒采用一系列措施大大改进了过去的混乱管理，明显地提高了工效。
但是，他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者，并把这种人为的分类说成是天生的人性，其根本的出发点就是极端错误的。
再次，泰勒所殷切期待的工人与资本家携手合作的“心理革命”也终于没有出现，因为人不是机器的附属物，更不是机器或愚蠢的动物。
管理学中对人的四种人性假设
管理学四种人性假设是：
1、经济人假设。
在古典管理理论中把人当做一种‘经济动物’来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私欲，工作的目的也只是为了获得经济报酬。
1960年麦格雷戈发表了一本的书，里面提出X理论，X理论认为，人天生就是懒惰的、逃避工作、没有雄心壮志、不愿承担责任，甘心情愿受别人指导等，必须用强制手段来让他们工作，也就是‘胡萝卜加大棒’的方式。
2、社会人假设。
社会人假说的基础来自于人际关系学说，认为人除了物质外，还有社会需要，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。
从经济人到社会人假说，以工作任务为中心的管理到职工为中心的管理，是思想管理与管理方法上的进步。
管理者不应该只注意指挥、监督、计划、控制、同时也要关心员工之间的关系、满足他们需求、培养员工归属感和整体感上。
3、自我实现人假设。
‘自我实现人’也叫‘自动人’，50年代末马斯洛、麦格雷戈等一群人提出，人有好逸恶劳的天性，人的潜力需要充分的挖掘才能得以发挥，从而得到最大的满足感。
在管理方面，将注意力放在了工作环境上，创造一种适宜的工作环境和工作条件，使人们在这种环境下充分挖掘自己的潜力和才能，来达到自我实现的目的。
4、复杂人假设。
相应的还有超Y理论，两者认为就个体而言，潜力和需要会随着年龄的增长、知识的增加，地位的改变、环境的改变以及人与人之间的关系的改变而各不相同。
对群体而言，人与人之间是存在差异的。
不管是‘经济人’、‘社会人’还是‘自我实现人’，都有合理的一面，但并不适用于一切人。
管理中的人性假设及其相应的人力资源管理模式
自我实现人假设：通过提供具有挑战性的工作，如晋升机会、培训等， 满足员工的自我实现需求
复杂人假设：根据员工的个性和需求，采取不同的激励措施，如个 性化福利、弹性工作制等
领导者需要了解员工的需求和动机，以便更好地激励和引导他们。
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激励机制：采用物质和精神激励 相结合的方式，激发员工的积极 性和创造力
培训与发展：根据员工的绩效表 现，提供针对性的培训和发展计 划，帮助他们提升能力和素质
假设：员工具有自我实现和自我发展的需求
特点：注重员工的个人成长和职业发展
管理方式：提供培训和发展机会，鼓励员工自我学习和自我提升 激励机制：采用内在激励，如晋升、认可和成就感等，激发员工的 工作热情和创造力
需求和特点
人性假设的演 变，也会影响 人力资源管理 的发展趋势和
方向
应对策略：建立完善的员 工培训体系，提高员工忠
诚度
应对策略：引入绩效管理 工具，如KPI、OKR等，
提高员工绩效
应对策略：制定清晰的职 业发展路径，提供职业培
训和晋升机会
应对策略：加强企业文化 建设，提高员工归属感和
忠诚度
挑战：员工流动性大，招 聘成本高
人性假设理论可以分为多种类型，如经济人假设、社会人假设、自我实现人假设等。
经济人假设：认为人是 实现的需要，追求自我价值的实 现
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社会人假设：认为人是社会关系 的产物，受到社会关系和情感的 影响
复杂人假设：认为人是复杂的， 具有多样性和可变性，不能简单 地用某种假设来概括
企业管理中的几种人性假设
“经济人”的假设这种假设起源于享乐主义的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。
也可概括成X理论。
基本要点：1、多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2、只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己，这些人应当负起管理的责任。
著名的泰勒制就是“经济人”假设---X理论的具体体现。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。
我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。
“社会人”的假设这种假设起源于著名的霍桑实验。
霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员。
因此把重视社会需要与自我尊重需要而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。
“自动人”的假设“自动人”又称“自我实现人”。
Y理论。
基本理论：人生来就是勤奋的。
如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。
外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。
人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。
职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。
逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。
许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。
在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。
有关人性假设及相应的管理措施
（一）有关人性假设及相应的管理措施所谓人性即指人的本性,它侧重于人与生具来的特性。
我国古代思想家关于人性的假设最具代表性的是性善说和性恶说。
在西方，关于人性的学说更是多种多样，我们这里只介绍与组织行为学有关的人性理论，比较公认是四种：即：“经济人”“社会人”“自我实现人”和“复杂人”。
1．关于经济人假设经济人，也可以翻译成“理性的经济人”,或“实利人”。
这一理论认为人的行为动机就是为满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。
可以说这是一种性恶论的管理理论。
美国学者薛恩在《组织心理学》一书中指出：关于人性是理性的和经济的说法，归根到底是从享乐主义衍生出来的，这种学说主张人的一举一动都是为使自己的利益变得最大。
这种管理思想认为，人天生好逸恶劳，人的一切行为都是趋利的，管理他们就要诱之以利，惩之以罚，即“胡萝卜加大棒”的管理策略。
美国心理学家麦格雷戈将这种管理方式称为X理论。
关于经济人的具体假设教材中列举了许多条，大家要记住这种理论的基本点是：他们认为人天生就是懒惰的，人的一切行为都是趋于个人利益的考虑，对人的管理采取的是不信任和惩罚式的。
这种管理方式是资本主义发展初期广为应用的管理模式，即刚才提到的胡萝卜加大棒的管理方式，这一时期正是我们上一讲所提到的科学管理阶段,泰勒时期，只注意物理的评估手段，不管工人的主观反映，完成任务有奖，超额重奖，完不成则罚，以至开除，这样做的结果提高了生产力，同时加重了剥削，使工人处于高度的紧张的状态，遭到了工人的反对和抗议。
3．关于自我实现人性的假设自我实现人是根据马斯洛自我实现理论而提出的，马斯洛的人本主义心理学认为，人性是善的，人的基本属性是社会性的，人要尽自己的所能追求更高的成就。
麦格雷戈借用了马斯洛的这个思想，提出了自我实现人的理论。
这一理论的基本观点是：人们要工作，正如要娱乐和休息一样自然，人们并不是不喜欢工作，而是要看工作的条件。
当工作可以满足人们的需要，成为人们满意的源泉，人们就合自然地从事工作，而当人们不满意自己的工作，或这些工作使人感到不愉快，人们就不愿意工作。
管理学中四种最主要的人性假设理论及其主要观点以及浅谈应用
管理学中四种最主要的人性假设理论及其主要观点以及浅谈应用一、“经济人”假设“经济人”假设又称“实利人”假设，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密（Adam Smith）关于劳动交换的经济学理论，是早期管理思想的体现。
这一假设认为，人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身利益最大化。
在企业中，人的行为的主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。
资本家是为了获取最大的利润才开设工厂，而工人则为了获得经济报酬才来工作，只要劳资双方共同努力，大家都可得到好处。
“经济人”假设包括如下基本观点：1、职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；2、由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；3、感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们对自己利益的理性的权衡；4、组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
二、“社会人”假设“社会人”假设又称“社交人”假设，这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。
只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
“社会人”假设可概括为如下几点：1、社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；2、从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；3、与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；4、职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
三、“自我实现人”假设“自我实现人”的概念是由美国心理学家马斯洛提出的。
施恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了以下自我实现人假设，并认为这种假设与麦克雷戈的“Y”理论假设是一致的。
人性假设的基本观点和管理措施是什么？如何在管理中借鉴？
人性假设的基本观点和管理措施是什么？如何在管理中借鉴？答：1、“经济人”假设。
管理措施：①管理工作的重点在于提高生产率，完成生产任务，而对于感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。
②管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。
③在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉惩罚措施，即：“胡萝卜加大棒”的政策。
2、“社会人”假设。
管理措施：①管理人员不应只注意完成生产任务，而应当注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
②管理人员不应只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
③在实际奖励时，提倡整体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
④管理人员的职能也应有所改变，他们不应当只限于制定计划、组织工序、检查产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。
一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反应。
⑤提出了“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
3、“自我实现人”假设。
管理措施：①管理重点的改变。
②管理人员职能改变。
③奖励方式的改变。
④管理制度的改变。
4、“复杂人”假设。
管理措施：①采用不同的组织形式提高管理效率。
②根据企业情况不同，争取弹性、权变的领导方式，以提高管理的效率。
③关于观察和发现职工在需要、动机、能力、个性之间的个别差异，根据具体情况，采取灵活多变的管理方法与奖酬方式。
在管理中的借鉴：根据企业的情况，个人的情况差异，我们需要用不同的假设理论，正确地看待人性假设理论，并应用好作用于企业和个人，才能使其发挥应有的作用。
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你是基于哪种人性假设去做管理？
摘要：
管理体系只是企业对人性认识的载体，最为精髓的应是体系和制度背后对人性的假设。
对于我们做管理的人来说，如果只是基于制度体系本身的科学性和合理性去设计，而没有考虑制度体系背后的人，笔者相信这样的制度体系本身或许是没问题的，因为缺乏了人性的假设却很难执行和实施。
“人是什么？”这是一个根本性的哲学问题。
从苏格拉底的“认识你自己”开始，中国儒家“人之初，性本善”的性善论、基督教的原罪说，马克思关于人的本质理论，马斯洛的“需求塔”理论等等，各种人性理论层出不穷，直至今日，人性问题仍促使人们不断去探索、解析。
人们希望通过对人的理解，来寻求一种核心的价值观念，并通过这种核心价值观念的确立，为实践活动确定合理的方式，再通过这种合理的方式来达到最佳的效果。
人（员工）对企业的发展起到重要的作用，对人性的理解是管理理论和管理方法的基础，管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定的看法为基础的。
在管理中针对不同的人性假设，出现了不同的管理模式，纵观人性假设论发展的五个阶段，“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”、“自我实现的人”可以看到基于不同假设下的不同管理模式乃至最后截然不同的管理效果。
管理是以人为中心展开的人、财、物的协调活动，任何领导者，在实施管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有所看法。
在实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理模式和管理效果。
“经济人”强调经济效益，基于此假设的管理模式强调的工作效率，经济投入的最大产出，人被视为工具，员工在企业的生存与发展可想而知，富士康是典型的代表。
令人可喜的是中国很多企业都在尝试基于“自我实现的人”（有尊严、有价值）的人性树立企业的核心价值观和管理体系，以下主要选取笔者感受颇深的几个案例进行浅析，使企业管理者从人性的假设对企业管理实践的运用中做出更多的思考和探索。
“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的假设。
在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。
所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。
“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。
由此可见, “自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的。
很多企业管理者基于此在管理中进行了实践，并取得了可喜的结果。
案例一：即便是低端的行业和最基层的员工都有自我实现的需要
很多服务企业都在学习海底捞，为什么只学到了皮毛，如给你装手机的袋子或者一根橡皮筋，学到后面不了了之，其核心关键是企业经营者并非基于对基层员工的自我尊严的体现和
自我价值的实现去构建自己的管理模式，只是学到了海底捞的最表层的东西，笔者层和成都多家火锅店的服务员沟通，服务员抱怨说“老板都想我们做好服务，多干活，但又抠得很，不想多付钱，还都是扣钱，你说我们咋个微笑服务，主动服务。
”
同样都是来自农村的孩子，在不同企业的管理模式下其心态、个人发展却迥然不同。
成都有一家叫“一佳”的美发连锁企业，现在成都拥有70家连锁店。
二年前笔者在家附近的一条街路过这家美发店时，恰遇这家美发店开业，员工多是80后、90后的年轻人，非常主动热情邀请我去免费体验，让我感受到了他们的专业服务，我也因此成为了他们的会员。
本文不是讨论他们的服务有多么专业，更重要的是去挖掘他们的员工为什么这么有干劲和快乐地工作。
经过了解发现，这家公司的老板吴总是美发助理出生，经营“一佳”美发十多年到现在拥有70多家连锁店，基于对美发行业最基层员工的心态和人性的把握，吴总尤为重视对员工的教育和自我实现，正如德胜洋楼聂圣哲所说管理的本质是教育一样，吴总专门成立了培训中心，对员工分层分级进行不同的培训，培训内容不仅仅是技术的培训，更重要是心态、价值观的引导，同时每天的店面晨会由员工轮流主持，每人每天轮流分享工作生活的感受，让员工充分参与到店面管理中。
但让我感受最深的是这家店无论从前台主管到洗发工到美发师每个人都把现所在店当成自己所开的店一样去经营，说到公司都有自豪感，因此我在思考“究竟是什么让从事美发行业这么基层工作的员工具有这样的工作态度。
”后来我找到了答案，吴总没有把这些员工当成雇佣人，而是把他们当成合作伙伴，每个专业系列都有其发展晋升通道，最终成为真正的合作伙伴（股东）。
举例来说一个店的店长（店长必须从美发师做起）享有这家店的一定比例的股份，收入与经营业绩直接挂钩，除了店长外，享有股份的还有洗染发技术主管、前台主管、美发总监，这就意味着如果你是一个最基层的洗发工，你可能来自农村，学历只有初中毕业，但对“一佳”来说不重要，重要的是只要你肯学肯干，不断成长晋升，在“一佳”你就可能成为股东，而这样的事情是这些在美发行业从事最基层洗发工作的员工们从来不敢奢望的，在“一佳”把不可能变成了可能，所有的员工在这里看到了希望，每个人都是潜在的合伙人，所以他们有最高的工作热情和专业态度对待所有顾客，因为他们在一个在世人看来很低端的一个行业里找到了做人的价值和通过自己的劳动可以自我实现的机会，而这一切都源自于“一佳”的经营者基于人性正面假设的管理模式的构建，而这个假设更源于吴总自身从美发助理到企业经营者的自我成长历程的深度思考和对人性假设在企业管理中的深度探索。
案例二：主动参与比被动执行更为有效
笔者曾服务过一大型央企，其在川的一个分支机构的总经理陈总在基于人性假设的管理模式创新让笔者感触良深。
陈总是一个在国企管理风格比较另类的管理者，所谓另类是指陈总特别愿意和员工待在一起，亲自备课和给员工上课，每天请最基层的员工喝茶聊天，相信只有不合格的管理者，没有不合格的员工，并勇于在管理中创新实践。
这家央企的绩效考核指标历来都是从集团到分子公司层层分解考核到员工，甚至部分只有公司才能承担的指标也硬挂到员工头上，美其名曰千斤重担人人挑，人人肩上有指标，执行几年后，员工怨声载道，心里想：“反正是你硬压下来的指标，我也完成不了，大不了你就扣点钱。
”结果考核多流于形式，效果一直不佳。
四川的这家分支机构业绩在集团排名一直不佳，属于最后一梯队，员工士气也不高。
陈总被派到了这家分支机构做总经理后，经过深入调查，大量倾听最基层员工的意见后，做出了一个大胆的决定，年度考核指标分解从“至上而下”的方式变成了“之下而上”。
原来考核指标是公司压到部门，部门再压到员工，陈总反其道而行之，不给部门和员工定指标，让部门经理组织员工充分参与部门新年发展的目标和重点工作讨论，让员工感受其自身与部门发展的密切关系和重要性，最后让员工自己报考核指标和考核标准，部门经理把所有员工的指标汇集后，再组织员工开指标讨论会，让员工自己公布自己制定的考核指标和理由，如果员工自己在讨论会上能有理有据地阐述的指标，其他员工也无异议的话，那员工的指标就此制定下来，部门指标的最后确定也是同样的方法。
可能有人会认为让员工自己申报，他们肯定会少报，标准也会定得很低，这一样一来公司的指标怎么能完成。
但实际结果出人意料，员工所报指标均比过去的指标高，且具有很强的实操性，能有效衡量，部门指标也是如此。
最后整体汇总，公司的指标值竟然超过集团下达的值，由于都是员工和部门自己制定的指标，各部门和员工都拼足了劲，一定要完成自己制定的目标，公司的氛围一扫以前的懒散缺乏士气的状况，结果到年终，公司指标完成远远超过集团下达的指标，这家子公司的业绩从集团的第三梯队提升到了第二梯队，让人刮目相看。
笔者曾经和大量的一线员工进行访谈，听到员工说得最多的一句是“陈总这么信任我们，我们不能辜负他，指标都是我们自己定的，如果我们都完不成那还算人吗？”。
当我问到“你们没想过把指标尽量定低些吗？”，他们都诧异地看着我说“树活一张皮，人活一张脸。
在指标讨论会上自己当作大家我说出那样低标准的指标，别人会怎么看我，我还有什么脸面。
”虽然这些员工说出的话都是那么朴实，但却让我深刻感受到人的尊严和自我价值的实现对企业管理效果的影响有多大，当我们的企业经营管理者如果能深刻洞悉到人性的假设在企业管理实践中的重要性，并将其运用到企业的管理实践中，让员工在企业中和工作中充分感受到做人的尊严和成就感那将会对企业产生不可估量的生产力。
但现实中，企业经营管理者基于人性正面的假设，包括人都是需要被尊重的，人都是愿意主动的，人都是需要自我实现的…，去建立企业管理模式和制度的太少，多是基于雇佣人、经济人的人性假设去设计管理模式和制度，或许从企业规模来说某些企业是成功的，但从员工的成就感与幸福指数来说却是极低的，这样的企业也很难成为受人尊敬的企业。
正如很多人谈任正非，谈华为的管理体系，更多是从技术层面去探讨，去没有从最根本的“人性的假设”去看华为，笔者曾听到华为前副总裁邢总对华为管理模式的分享，让我感触最深的也是最关键一句是“其实很多人没有看懂任总和华为，都是去学华为的管理体系，
那只是最后的结果而已，最重要的是要看华为是如何基于人性的假设去设计其管理模式和制度的，无论是华为的文化还是华为的基本法还是员工持股都是基于人性的假设而设计的。
”这正验证了一句俗语“画龙画虎难画骨”，管理体系只是企业对人性认识的载体，最为精髓的应是体系和制度背后对人性的假设。
对于我们做管理咨询行业的人来说，如果只是基于制度体系本身的科学性和合理性去设计，而没有考虑制度体系背后的人，笔者相信这样的制度体系本身或许是没问题的，因为缺乏了人性的假设却很难执行和实施。