集团化人力资源管控体系上课讲义

集团化人力资源管控体系集团人力资源管控体系企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。

对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。

（一）国内集团企业人力资源管控的困惑总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：问题一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑问题二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机问题四：“一朝天子一朝臣”的人治管理问题五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化问题七：效率优先还是公平优先的困惑问题八：集权还是分权的困惑……（二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。

错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。

所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。

错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。

错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。

……（三）华彩管理咨询人力资源管控的核心观点☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。

对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦到母公司，单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题：1、跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。

2、跨地域时—原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。

3、高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。

但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，变成我们需要的人，需招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。

4、内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和精确核算。

5、产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，多层次。

6、母子冲突－母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会同一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，需要保证整体与局部的关系。

如上诸多方面，是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。

☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点二：集团层面的人力资源管控主要任务要适得其位从企业集团层面讲，它对人力资源管控的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管控重点在于强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能等相关职能，并避免了用单体公司人力资源管理的手法来直接管理集团型公司，现代企业的人力资源管理体系必将由操作型向战略导向型转变。

☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点三：华彩的人力资源管控体系以企业发展战略为起点，以总部和子公司人力资源管理实施为终点，并主要按照如下体系而展开。

集团绩效管理集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。

在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。

作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。

在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。

解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。

事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。

绩效评价在公司人力资源管理中是和核心。

（一）国内企业集团绩效管理的问题：华彩发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。

具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；2、考绩标准不适应，缺乏柔性。

因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。

绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。

如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；4、考绩结果难以评价和利用。

如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

（二）华彩咨询对于集团绩效管理的核心观点：☆华彩咨询绩效管理核心观点一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统集团公司同单体公司的最主要区别是单体公司只关注单体本身发展状况，单体绩效就是整体利益，而集团公司在设计绩效考核体系时它更关注集团总部绩效与下属子集团的绩效平衡，同时下属子集团与其旗下各子公司或运营单元的绩效平衡。

因此，正常情况下，集团性企业其绩效系统在对该三个层级进行区分平衡时，可以从以下三个方面进行设计：1）对集团公司高管的绩效考核；2）对子公司高管的绩效考核；3）对职能部门人员及一般员工的绩效考核。

☆华彩咨询绩效管理核心观点二：华彩咨询建立了自己独创的考核体系模型在绩效考核体系上，华彩咨询建立了自己的考核体系模型与四个强调：一般企业考核体系模型：高层（包括子公司负责人）平衡计分卡+中层KPI+基层工作任务考核量表华彩咨询的四个强调：1）强调至上而下考核2）强调分层考核，压力层层向下分解3）强调绩效面谈与沟通4）强调组织绩效与个人绩效的结合☆华彩咨询绩效管理核心观点三：紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系，并贯穿于企业管理的各方面集团公司的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与集团战略相联系，并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。

这种做法是管理上的一个创新，即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理，努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人，并以此为基础，明确绩效衡量标准。

只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去，才能保证集团战略获得预期的效果。

华彩咨询认为，以员工业绩的增长推动企业业绩的增长将是未来几年企业绩效管理体系主要指导思想。

绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，使绩效目标贯穿整个日常管理，变结果管理为过程管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过个体绩效提升来改善企业绩效。

我们通过高层述职管理、高层胜任与尽职调查等，进一步保证企业的整体绩效。

集团继任计划随着企业集团规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步为艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。

此时，如何建立有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多企业面前一个不可回避的课题。

所谓员工继任计划（Succession-Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力，继任计划包含但不仅限于接班人计划。

对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。

在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。

（一）、国内企业集团继任计划常见的错误做法☆继任计划常见的错误做法一：企业继任计划与人力资源需求预测、规划之间脱节，或者人力资源规划基本缺失，导致企业快速发展中人才支持乏力；☆继任计划常见的错误做法二：90%以上的国内企业还没有明确的接班人计划。