第三章人力资源战略
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纲要 第三章人力资源规划 二、人力资源需求、供给的预测和平衡
供给分析
内部供给 职位分析 人员分析
外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 需求预测 需求预测
供给的数量、质量
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化
通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求是一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
德尔菲法（1）
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
纲要
第三章人力资源规划
一、人力资源规划概述
二、人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
第三章人力资源计划
如：对于大学来讲，组织因素的选择可 能是学生人数；对医院来讲，组织因素可 能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说， 则可能是钢的产量。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
人力资源管理概论 第03章
二、人力资源规划的作用
1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提供依据
三、人力资源规划的原则
1. 目标性 人力资源规划的目标性是指，人力资源规划应从社会组织的发展目标 与任务出发，力求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求，实现人力资源和工作岗位的最佳匹配 ，确保组织的人力资源需要。 2. 协调性 人力资源规划的协调性是指，人力资源规划在实现社会组织目标和发 展的同时，也要满足个人的目标和发展，争取做到组织目标与个人目 标的相互协调和共同实现，使组织和员工都得到长期的利益。 3. 阶段性 人力资源规划的阶段性是指，人力资源规划还要保证人力资源与未来 社会组织发展的各阶段相适应，为未来的组织生产经营活动准备人力 。要做到这一点，就要充分考虑组织内部、外部环境的变化。内部变 化主要是指销售的变化、开发的变化，或者组织发展战略的变化，还 有员工流动的变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人 力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地 适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和 风险分析，最好能有应付风险的应急策略。
第三章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根据组织发展的需要和 内外条件，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给状况进行分析 和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等 方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 人力资源规划是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实 现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定社会组织需要什么样 的人力资源来实现组织目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。 也就是说，人力资源计划管理的任务，是确保社会组织在适当的时间 获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的 最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化为人力方面的需求， 并通过人力资源管理体系和工作，在量与质、长期与短期方面达到人 力的供需平衡。
《人力资源管理》课件第三章人力资源计划
考虑组织内外的环境因素，如技术发展、法律法规和劳动力市场等。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
第三章 人力资源规划
4651200(只)/16(个)*(365-2*52-11)(天)*0.95 =1219(人)
21
2.2人力资源的供给预测 内部劳动力供给预测； 外部劳动力供给预测。
22
2.2人力资源的供给预测
2.2.1内部劳动力供给分析
■内部人员类型分析； 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构。 ■人员流失情况分析 员工周转率指标；员工留存率指标。 ■工作流分析； ■岗位配置分析； ■冗员分析； ■人员素质和能力分析。
4
1、人力资源规划概述
1.2 人力资源规划的作用 1、增强组织对内外环境的适应性
2、确保组织生存过程中对人力资源的需求
3、有助于组织人力资源结构和配置的优化
4、有助于控制人力成本
5
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划
人员补充规划、人员使用规划 人员晋升规划、培训开发规划 退休解聘规划、劳动关系规划
6
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
计划类别
总体规划
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度） 合理补充组织中长期 产生的职务空缺 部门的编制、人力资 源结构的优化、绩效 的改善、岗位轮换的 幅度
政策
基本政策（扩 大、收缩、保 持稳定） 人员标准、人 员来源、人员 起点待遇
预算
28
2.2人力资源的供给预测 2.2.1内部劳动力供给预测的方法
◆管理人员替代法
通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升 可能性分析，确定组织中各个关键职位的接替人 选，然后评价人选目前的潜质，确定其职业发展 的需要，确保组织未来有足够的、合格的管理人 员。
21
2.2人力资源的供给预测 内部劳动力供给预测； 外部劳动力供给预测。
22
2.2人力资源的供给预测
2.2.1内部劳动力供给分析
■内部人员类型分析； 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构。 ■人员流失情况分析 员工周转率指标；员工留存率指标。 ■工作流分析； ■岗位配置分析； ■冗员分析； ■人员素质和能力分析。
4
1、人力资源规划概述
1.2 人力资源规划的作用 1、增强组织对内外环境的适应性
2、确保组织生存过程中对人力资源的需求
3、有助于组织人力资源结构和配置的优化
4、有助于控制人力成本
5
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划
人员补充规划、人员使用规划 人员晋升规划、培训开发规划 退休解聘规划、劳动关系规划
6
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
计划类别
总体规划
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度） 合理补充组织中长期 产生的职务空缺 部门的编制、人力资 源结构的优化、绩效 的改善、岗位轮换的 幅度
政策
基本政策（扩 大、收缩、保 持稳定） 人员标准、人 员来源、人员 起点待遇
预算
28
2.2人力资源的供给预测 2.2.1内部劳动力供给预测的方法
◆管理人员替代法
通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升 可能性分析，确定组织中各个关键职位的接替人 选，然后评价人选目前的潜质，确定其职业发展 的需要，确保组织未来有足够的、合格的管理人 员。
第三章人力规划3
T：指由于技术进步或设备改进后节省的人力资源。
例：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展 需要增加100人，但由于技术提高后可节省25人，试问三年 后公司需要的人力资源数是多少？ 根据公式，即得：
NHR = 200+100–25 = 275（人）
特点：根据经验来预测，要求预测人员素 质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期 人力资源的预测。
O：指目前每人的平均其他支出；
a%：指未来企业计划每年人类资源成本增加的平均百分数； T：指未来一段时间的年限。
例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/ 月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是 200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80 元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增 长。请预测该公司三年后的人力资源数量。
人力资源需求预测程序图
3、需求预测的类型 （1）短期预测 : 一年以内
（2）中期预测:
（3）长期预测:
一年到三年
五年以上
4、人力资源需求预测的方法
经验预测法 描述法 工作研究法 德尔菲法
自上而下 自下而上
定性预测方法 人 力 资 源 需 求 预 则 方 法 定量预测方法
工作定额法趋 势分析法 生产率分析法 技能组合法 时间序列法 回归分析法
100
190 150
70
100 80
80
110 110
120
200 160
70
60 80
80
80 110
120
120 150
该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下
三种: ①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术 平均值，得到人力需求量。 NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人） ②计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最 低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别 是0.2、0.5、0.3。 NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人) ③用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排 列：
例：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展 需要增加100人，但由于技术提高后可节省25人，试问三年 后公司需要的人力资源数是多少？ 根据公式，即得：
NHR = 200+100–25 = 275（人）
特点：根据经验来预测，要求预测人员素 质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期 人力资源的预测。
O：指目前每人的平均其他支出；
a%：指未来企业计划每年人类资源成本增加的平均百分数； T：指未来一段时间的年限。
例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/ 月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是 200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80 元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增 长。请预测该公司三年后的人力资源数量。
人力资源需求预测程序图
3、需求预测的类型 （1）短期预测 : 一年以内
（2）中期预测:
（3）长期预测:
一年到三年
五年以上
4、人力资源需求预测的方法
经验预测法 描述法 工作研究法 德尔菲法
自上而下 自下而上
定性预测方法 人 力 资 源 需 求 预 则 方 法 定量预测方法
工作定额法趋 势分析法 生产率分析法 技能组合法 时间序列法 回归分析法
100
190 150
70
100 80
80
110 110
120
200 160
70
60 80
80
80 110
120
120 150
该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下
三种: ①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术 平均值，得到人力需求量。 NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人） ②计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最 低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别 是0.2、0.5、0.3。 NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人) ③用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排 列：
战略规划_第06周_第三章 人力资源战略
第27页（共33页）
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
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3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
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2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
第三章人力资源规划
工作 时间 第一年 工作1 12000 工作2 95000
第二年 12000 100000
第三年 10000 120000
工作3 29000 34000 38000
步骤三、折算为所需的工作时数
工作 时间
工作1 工作2
第一年
6000 190000
第二年
6000 200000
第三年
5000 240000
（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5
0.65
表5 员工流动人数和内部未来净供给量预测
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人
P 40 32
经理
M 80
8
高级会计师 S 120
6
56
6
96
会计师
A 160
24 104
预计的人力资源供给量
46 62 120 104
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17
2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13
思考题：
请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。
离职
0.11 0.29 0.20 0.19 0.21
1、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，
0.21
平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15
0.20
3、员工流动概率矩阵，如表4
表4 员工流动概率矩阵
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人 经理
第三章_企业战略与人力资源战略
二 企业人力资源战略
1、作用： 、作用： 人力资源战略作为企业的职能战略之一， 人力资源战略作为企业的职能战略之一， 是使人力资源管理与企业战略相互配合和 支持的重要手段，关系到企业最根本、 支持的重要手段，关系到企业最根本、长 远的竞争能力。 远的竞争能力。 制定和实施有效的人力资源战略， 制定和实施有效的人力资源战略，能够使 人力资源管理的各项活动之间相互配合， 人力资源管理的各项活动之间相互配合， 形成一个有机体系， 形成一个有机体系，同时成为实现企业战 略目标的有机保障。 略目标的有机保障。
2、内容： 、内容：
当前人力资源战略中关注的人与组织的问题 吸引、 吸引、留住和开发重要人才 建立高绩效的工作系统 组织学习与知识管理 全球化竞争
三 人力资源战略与企业战略的协调
（一）与波特的竞争战略相协调的三种人力 资源战略 1. 成本领先战略（cost leadership strategy) 成本领先战略（ 也称为低成本战略， 也称为低成本战略，是指企业通过有效途 径降低成本，使企业成本低于竞争对手， 径降低成本，使企业成本低于竞争对手， 甚至是在全行业中处于最低水平， 甚至是在全行业中处于最低水平，从而获 取竞争优势的一种战略
3. 集中化战略（focus strategy) 集中化战略（ 企业根据消费群体的特殊需求， 企业根据消费群体的特殊需求，将经营范 围集中于行业内的某一细分市场， 围集中于行业内的某一细分市场，使企业 的有限资源得以充分发挥效力， 的有限资源得以充分发挥效力，在某一局 部超过其他竞争对手， 部超过其他竞争对手，建立竞争优势 一般来说中小型企业多采用这一战略
2. 波特的竞争战略理论 这种战略强调的重点有： 这种战略强调的重点有： 选择有吸引力的， 选择有吸引力的，高潜在利润的产业 在已选择的产业中获得有利的竞争地位
人力资源管理理论第三章 人力资源战略13与规划
2013-8-5
38
三、HRP的目标
得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
SWO T分 析
Threats
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
2013-8-5
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
挑 选 前
工作分析
HR规划 能力 产出
公司形象 成本领先 产品差异
挑 招聘 中选 甄选录用 挑 选 后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
28
HRP的基本问题
HRP在在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行； 组织的环境是变化的，这种变化带来了组 织对人力资源供需的动态变化； 通过考察企业外部、自身和员工三方面因 素确定企业目前人力资源管理状态； 为了缩小现实与目标之间的差距，需要制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充 计划
目标
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
政策
人员的资格标 准、人员的来 源范围、人员 的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵 计划
部门编制、HR结 任职条件、职 构优化、职位匹 位轮换的范围 配、职位轮换 和时间 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提 升比例、未提 升人员的安臵
人力资源管理--3人力资源规划
（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划 企业宗旨
计划 外部环境
过程
实力与 约束
经营计划 经营目标 新项目 利润目标
年度计划 目标分解
HR 战略 规划 过程
分析问题 外部因素 企业需求 内部供给
供需分析 数量 质量 结构 净需求
行动方案 接替晋升 素质提升 人员补充 退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职 能层
员工
经营战略的决策者 人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊， 我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我 就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容 （1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能 （2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划
人力资源管理(学)课件第三章
表3 — 2 人员变动矩阵表
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
精选ppt
14
2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
精选ppt
15
3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
精选ppt
5
3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
精选ppt
6
3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
精选ppt
26
3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
精选ppt
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章 人力资源规划
第三章人力资源规划--------------------------------------------------------------------------------第一节主题案例与常识链接案例：五金成品公司的人力资源筹划[①]李智师长教师几天前才调到人力资源部当助理，就接收了一项紧急的义务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源筹划，为公司全年各项人力资源治理活动的履行打下差不多（链接A：人力资源筹划的感化，拜见第77页）。
因此他进这家公司差不多有3年了，但面对桌上那一大年夜堆文件、报表，束手无策。
经由几天的材料整顿和思虑，他认为要编好那个筹划，必须推敲下列各项关键身分：起首是公司近况。
公司共有临盆与修理工人825人，行政和文秘性白领人员143人，基层与中层治理干部79人，工程技巧人员38人，发卖人员23人。
其次，据统计，近5年来职员的平均离职率为4%，没来由会有什么改变。
只是，不合类其余职员的离职率并不一样，临盆工人离职率高达8%，而技巧人员和治理干部则只有3%。
（链接B：人力资源供给推测方法之马尔可夫分析法，拜见第87页）再次，按照既定的扩产筹划，白领人员和发卖员要新增10%～15%，工程技巧人员要增长5%—6%，中、基层干部不增也不减，而临盆与修理的蓝领工人要增长5%。
（链接C：人力资源需求推测方法之转换比率法，拜见第89页）有一点专门情形要推敲：比来本地当局揭橥一项政策，要求本地企业招收新职员时，要优先照管妇女和下岗职工（链接D：人力资源筹划信息的收集，拜见第82页）。
公司一向不曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行擢升，并无鄙视，但也未专门照管。
现在的事实倒是，只有一位女发卖员，中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也差不多上男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，同时都集中在最底层的劳动岗亭上（链接E：人力资源推测成果的均衡之构造不均衡，拜见第92页）。
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第三章 人力资源战略
本章重点
1、 了解人力资源战略类型 2、 掌握如何制定人力资源战略
3.1 人力资源战略的定义和内容
3.1.1 人力资源战略的定义
人力资源战略（human resource strategy）： 战略性人力资源管理（ strategy human
resource management）：
国际化战略阶段 （1998-2005）
国际化的人
“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐 与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福 利激励。
全球化品牌战略阶段 SBU运动
（2006-）
要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老
3.4人力资源战略与竞争优势
战略 ·产品的策划与设计
·工作类别广
·基础研究能力强
·松散的工作规划
·公司以质量或科技领先著称
·外部招募
·公司的环境可吸引高技能的员工、高 ·团队为基础的培训
素质的科研人员或具有创造力的人
·强调以个人为基础的薪酬
·使用绩效评估作为发展的工具
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略 战略 组织特点
结合了上述两种人力资源战略
用短期眼光看待，较少培训
协助型战略 介于积累型和效用型战略之间
3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分
3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略
名称
定义
特点
实施条件
整个人力资源管理体系建
立在以雇佣关系为基础的 特别强调个人能力，
以的美 劳国动为 契代 约表 型契关或系约者完之说全上是是，一一企种种业契合与 约同员 关关工 系系的 ，，不 只 一管 管 段签 时过约 间去合 ，和作 因未的 此来这 晋，
资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003
3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
生命周期 企业特征
创业期
人员少，分工不明确 （人员高低配置）
成长期 成熟期 衰退期
结构脆弱、人才短缺 （人员低高配置）
大企业病 （人员高高配置）
缺乏激励上进的组织 气氛 （人员低低配置）
3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系
1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程
3.2 人力资源战略的类型
3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分
人力资源战略
重点关注
累积型战略 效用型战略
用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培 训，通过甄选来获取合适的人才
·有效率的生产 ·明确的工作说明书
·严格的成本控制，要求经常的控制报 ·详细的工作规划
告
·强调具有技术上的资格证明与
·低成本的配置系统
技能
·结构化的组织和责任
·强调与工作有关的特定培训
·产品设计是以制造上的便利为原则 ·强调以工作为基础的薪酬
·使用绩效评估当做控制机制
差异化 ·营销能力强
·强调创新和弹性
3.1.2 人力资源战略的内容
人力资源的目标 人力资源管理和使用原则 人力资源政策要点和指南
人力资源战略
人力资源的目标
人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标
知名企业总裁的人才观
柳传志：小企业做事，大企业做人。 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器
的公司。 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。
公司战略
人力资源战略
名牌战略阶段 （1984-1991）
OEC管理
“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事 有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同 质量构造“零缺陷”管理机制。
多元化战略阶段 （1992-1998）
挑战自我
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部 市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序 就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多 种薪酬制度、同效同酬。
（一）热诚对待客户； （二）信任和尊重个人； （三）追求卓越的成就与贡献； （四）注重速度和灵活性； （五）专注有意义的创新； （六）靠团队精神达到共同目标。
惠普需要建设一支什么样的职业化队伍呢？
核心职位：设计工程师
• 类型：精明、创新型、有性格的人才，能适 应惠普价值观
价值定位P：
• 获取：职业保障 • 付出：必须秉承文化
的工作环境。
宝洁的人力资源管理模式：
选人——在沙海中淘金 用人——在想象中长跑 育人——在学习中成长 留人——在激励中提升
3.4.1
3.4.2人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
人力资源管理实践
以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划 工作分析
挑选实践 招聘 挑选
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 1时51分29秒20.11.20
谢谢大家！
3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。
3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
分析者战略 追求新市场 维持目前存在 的市场
组织要求
人力资源战略
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序
累积者战略:基于建立最大化员工投 入及技能培养
2，招聘： • 只招入门水平雇员 • 75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘 • 找本质良好、能适应公司文化、可培养的年
轻人士
3，人员配置： • 人才在各不同部门轮换 • 公司内员工自己寻找工作 • 用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
• 有高技能的经理投入指导和培养 • 广泛的正规技术和管理技能培训 • 个人负责自己的发展，考察个人优缺点， 有助发展
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
弹性
协助者战略:基于新知识和新技能的
严密和全盘的规划
创造
提供低成本的独特产品 聘用自我动机强的员工，鼓励和支 持能力、技能和知识的自我开发
在正确的人员配置与弹性结构化团 体之间进行协调
探索者战略
不断地陈述改变
效用者战略：基于极少的员工承诺
持续地寻求新 广泛的环境分析
公司远景
成为最好 的经营者 而非收费 最低廉者
公司战略
1、一贯 性准时送 货；
2、卓越 的客户服 务；
3、全面 服务
核心能力
1、完善后台 运作；
2、与客户打 交道时友好并 乐于相助；
3、产品服务 创新；
4、跟踪信息
联邦快递公司人才队伍的职业化要求及来源
1）明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从 员工个人角度看个人与公司的隐含关 系。
5，绩效与激励：
• 业务上的基本目标与战略配合 • 以成就感和同仁之间的压力作激励，没有 可变工资 • 慢慢地将表现差的员工淘汰 • 为所有员工强制排序，增加个人责任感。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
宝洁公司的核心价值观是： 领导才能（leadership）、 主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、 积极求胜（passion for winning）、 信任（trust）。
宝洁人力资源管理三大准则： 第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人； 第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长； 第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长
2）选择三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains） 第二个选择性战略要素：权责（Duty） 第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式 是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养。
第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责 任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2001: 5101:51:2901: 51:29Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五1时51分29秒 Friday, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。01:51:2901:51: 2901:5111/20/2020 1:51:29 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2001:51:2901:51Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:51:2901: 51:2901:51Friday, November 20, 2020
团
第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期 效益还是强调长期成就。
3）运用SWOT把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。从而就 可以轻松地制定人力资源战略了。
惠普公司战略是创新、可靠、高质量的产品 ； 其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等 价值观：
挑选后的实践
培训开发 薪酬
绩效评估 生产率改进方案
受外部因素 影响的实践
工作场所公正 工会
安全与健康 国际人力资源管理
能力 动机 与工作有关的态度
产出 留用 依法行事 公司形象
成本领先 产品分化
资料来源：[美]劳伦斯·克雷曼：《人力资源管理》， 北京，机械工业出版社，1999。
本章重点
1、 了解人力资源战略类型 2、 掌握如何制定人力资源战略
3.1 人力资源战略的定义和内容
3.1.1 人力资源战略的定义
人力资源战略（human resource strategy）： 战略性人力资源管理（ strategy human
resource management）：
国际化战略阶段 （1998-2005）
国际化的人
“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐 与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福 利激励。
全球化品牌战略阶段 SBU运动
（2006-）
要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老
3.4人力资源战略与竞争优势
战略 ·产品的策划与设计
·工作类别广
·基础研究能力强
·松散的工作规划
·公司以质量或科技领先著称
·外部招募
·公司的环境可吸引高技能的员工、高 ·团队为基础的培训
素质的科研人员或具有创造力的人
·强调以个人为基础的薪酬
·使用绩效评估作为发展的工具
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略 战略 组织特点
结合了上述两种人力资源战略
用短期眼光看待，较少培训
协助型战略 介于积累型和效用型战略之间
3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分
3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略
名称
定义
特点
实施条件
整个人力资源管理体系建
立在以雇佣关系为基础的 特别强调个人能力，
以的美 劳国动为 契代 约表 型契关或系约者完之说全上是是，一一企种种业契合与 约同员 关关工 系系的 ，，不 只 一管 管 段签 时过约 间去合 ，和作 因未的 此来这 晋，
资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003
3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
生命周期 企业特征
创业期
人员少，分工不明确 （人员高低配置）
成长期 成熟期 衰退期
结构脆弱、人才短缺 （人员低高配置）
大企业病 （人员高高配置）
缺乏激励上进的组织 气氛 （人员低低配置）
3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系
1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程
3.2 人力资源战略的类型
3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分
人力资源战略
重点关注
累积型战略 效用型战略
用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培 训，通过甄选来获取合适的人才
·有效率的生产 ·明确的工作说明书
·严格的成本控制，要求经常的控制报 ·详细的工作规划
告
·强调具有技术上的资格证明与
·低成本的配置系统
技能
·结构化的组织和责任
·强调与工作有关的特定培训
·产品设计是以制造上的便利为原则 ·强调以工作为基础的薪酬
·使用绩效评估当做控制机制
差异化 ·营销能力强
·强调创新和弹性
3.1.2 人力资源战略的内容
人力资源的目标 人力资源管理和使用原则 人力资源政策要点和指南
人力资源战略
人力资源的目标
人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标
知名企业总裁的人才观
柳传志：小企业做事，大企业做人。 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器
的公司。 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。
公司战略
人力资源战略
名牌战略阶段 （1984-1991）
OEC管理
“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事 有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同 质量构造“零缺陷”管理机制。
多元化战略阶段 （1992-1998）
挑战自我
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部 市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序 就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多 种薪酬制度、同效同酬。
（一）热诚对待客户； （二）信任和尊重个人； （三）追求卓越的成就与贡献； （四）注重速度和灵活性； （五）专注有意义的创新； （六）靠团队精神达到共同目标。
惠普需要建设一支什么样的职业化队伍呢？
核心职位：设计工程师
• 类型：精明、创新型、有性格的人才，能适 应惠普价值观
价值定位P：
• 获取：职业保障 • 付出：必须秉承文化
的工作环境。
宝洁的人力资源管理模式：
选人——在沙海中淘金 用人——在想象中长跑 育人——在学习中成长 留人——在激励中提升
3.4.1
3.4.2人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
人力资源管理实践
以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划 工作分析
挑选实践 招聘 挑选
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 1时51分29秒20.11.20
谢谢大家！
3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。
3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
分析者战略 追求新市场 维持目前存在 的市场
组织要求
人力资源战略
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序
累积者战略:基于建立最大化员工投 入及技能培养
2，招聘： • 只招入门水平雇员 • 75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘 • 找本质良好、能适应公司文化、可培养的年
轻人士
3，人员配置： • 人才在各不同部门轮换 • 公司内员工自己寻找工作 • 用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
• 有高技能的经理投入指导和培养 • 广泛的正规技术和管理技能培训 • 个人负责自己的发展，考察个人优缺点， 有助发展
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
弹性
协助者战略:基于新知识和新技能的
严密和全盘的规划
创造
提供低成本的独特产品 聘用自我动机强的员工，鼓励和支 持能力、技能和知识的自我开发
在正确的人员配置与弹性结构化团 体之间进行协调
探索者战略
不断地陈述改变
效用者战略：基于极少的员工承诺
持续地寻求新 广泛的环境分析
公司远景
成为最好 的经营者 而非收费 最低廉者
公司战略
1、一贯 性准时送 货；
2、卓越 的客户服 务；
3、全面 服务
核心能力
1、完善后台 运作；
2、与客户打 交道时友好并 乐于相助；
3、产品服务 创新；
4、跟踪信息
联邦快递公司人才队伍的职业化要求及来源
1）明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从 员工个人角度看个人与公司的隐含关 系。
5，绩效与激励：
• 业务上的基本目标与战略配合 • 以成就感和同仁之间的压力作激励，没有 可变工资 • 慢慢地将表现差的员工淘汰 • 为所有员工强制排序，增加个人责任感。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
宝洁公司的核心价值观是： 领导才能（leadership）、 主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、 积极求胜（passion for winning）、 信任（trust）。
宝洁人力资源管理三大准则： 第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人； 第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长； 第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长
2）选择三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains） 第二个选择性战略要素：权责（Duty） 第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式 是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养。
第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责 任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2001: 5101:51:2901: 51:29Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五1时51分29秒 Friday, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。01:51:2901:51: 2901:5111/20/2020 1:51:29 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2001:51:2901:51Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:51:2901: 51:2901:51Friday, November 20, 2020
团
第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期 效益还是强调长期成就。
3）运用SWOT把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。从而就 可以轻松地制定人力资源战略了。
惠普公司战略是创新、可靠、高质量的产品 ； 其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等 价值观：
挑选后的实践
培训开发 薪酬
绩效评估 生产率改进方案
受外部因素 影响的实践
工作场所公正 工会
安全与健康 国际人力资源管理
能力 动机 与工作有关的态度
产出 留用 依法行事 公司形象
成本领先 产品分化
资料来源：[美]劳伦斯·克雷曼：《人力资源管理》， 北京，机械工业出版社，1999。