第1章_绩效管理概述

绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时
评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动
绩效管理系统流程图
（3） 绩效管理的意义
①有助于提升企业的绩效。
②有助于保证员工行为和企业目标一致。
③有助于提高员工的满意度。 ④有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 ⑤有助于组织战略目标的实现。
作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。
绩效定义适用情况对照表
绩效含义
1.完成了工作任务
适应的对象
· 体力劳动者 · 事务性或例行性工作的人员 · 高层管理者
适应的企业或阶段
2.结果或产出
高速发展的成长型企业强 · 销售、售后服务等可量化工 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 作性质的人员 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
组织为什么需要绩效管理
组织的使命 资金
人员 技术 信息 支持 每个职位的责任 组织目标与绩效管理 个人的绩效 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 组织的绩效
团队的绩效
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理?
你的下级是否满意你对他们的绩效管理?
作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩 效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!
M (motivation) —— 激励 A (ability) —— 能力 E (environment) —— 环境
2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务
执行和完成情况的多个方面。
----- 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产 品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、 纪律、服从等方面。 ----- 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营
•无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助 •容易导致短期效益 •管理难度增大 注重行为/过程
•能获得个人有效信息
•有助于进行指导和帮助
•成功的创新者难以容身
•过分地强调工作的方法和步骤 而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
“绩效”
(未来你也许会遇到上述问题）
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。
组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。
五种级别的管理者
一流 二流 管理者 三流 管理者 四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标 ——做什么、为什么做、结果是什么 2）参与目标、计划的制定 ——组织的要求、目标必须达成理由 3）寻求上司的支持与所需资源 ——责权、费用、工具、渠道等 4）及时获取评价、指导与认同 ——好不好、是否满意、如何改进偏离 5）获取解释的机会 ——消除误解、解释原因
＝“做了什么”
+“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
(二)绩效(Performance)的概念
绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能 力和工作态度。 ----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；
态 度 有效的行为 有效的结果
胜任的人
关
系
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
一、绩效的含义
“绩效”概念的沿革与发展
完成了的工作任务
“绩效” ＝ “结果”或“产出”
“绩效” ＝ “行为” “绩效” ＝ “结果” ＋ “过程”（行 为/素质） “绩效” ＝ “做了什么” ＋ “能做什 么”
3.行为
· 基层员工
4.结果+过程（行为/素质）
5.做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
· 普遍使用各类人员
· 知识工作者，如研发人员
归纳理解：绩效
绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果； 德能勤绩廉。 绩效是动态的：过去、目前、将来。 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会。
【关键概念】
绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management)
第一节 绩效与绩效管理的概念
对任何一个组织而言，如何有效地调动员工 的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他 们的绩效水平，都是十分重要的。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展 目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成 为管理者非常关心的问题。
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果；
导致追求短期效益。
“绩效”
＝“行为”
绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。
二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核 （1）绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。
中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定；
日本——勤务评定；
港台——绩效评估，绩效考评
（2）绩效考核的功能
① 衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手段， 是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人 事决策的依据。 ② 开发功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开 发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 ③ 行为指南功能。绩效考核明确工作的标准，为员 工调整工作行为提供参考和指南。 ④ 促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行 反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期 望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。
---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自 己工作状态的评价。 ----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和 效益。
(三)绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，
而要受制于主观和客观多种因素的影响。
P ＝ f (M，A，E)
P (performance) —— 绩效
绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行
为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作， 无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。
考核结果和行为的比较
考核方法 优点 缺点
•在未形成结果之前难以发现
不正当的行为 •当出现责任人不能控制的外 注重结果 •具有鼓舞性和奖励性 界因素时，评价失效
ⅰ、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系 统中的一部分、一个环节。 ⅱ、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考 核是一个阶段性的总结。 ⅲ、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
企业的发展战略 工作分析——岗位说明书
人力资源规划 招聘与选择 培训与开发 绩效考评
薪酬与福利
员工关系
第一章
绩效管理概述
【学习目标】
通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的
含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位； 影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与
绩效管理体系的主要内容。


除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均 指的是员工绩效管理。
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。 把绩效看作个体的行为： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。 绩效管理包括以下三层含义： Ⅰ、绩效管理是建立共识的过程。 Ⅱ、绩效管理是一个持续的管理过程。 Ⅲ、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人 和组织的成功。
“绩效” ＝“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
“绩效”
＝
“结果”或“产出”
（3）传统绩效考核的缺陷
①过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提
高。
②忽略对工作过程的控制和督导。
③容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 ④只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 ⑤在工作标准不明确时导致员工规避责任。 ⑥产生对业绩优秀者的抵制情绪。
⑦缺乏反馈。
2. 绩效管理 （1）绩效管理的概念
绩效目标的衡量标准
5W2H原则
What（要做什么）——目标是什么？ Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？ When（何时去做、何时结束）——目标的时限 Where（在何地做）——在哪里完成？ Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？ How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？ How much（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？
指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在
工作中表现出来的主动性和创造性等。
3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作 情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力
水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获
得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会 退步、变差。 理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价 时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工
绩效改进 活动：与员工共同分析绩 效差的原因 ，制定绩效改 进计划 时间：绩效期间结束时
绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效管理循环
绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效辅导 活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈；就问题 与员工讨论，提供指导、 建议 时间：整个绩效时间
绩效考核与绩效管理的比较
过程的完整性
绩 一个完整的 效 管理过程 管 理 绩 管理过程中 效 的局部环节和 考 手段 核
侧重点
出现的阶段
侧重于信息沟通 伴随着管理活 与绩效提高，强调 动的全过程 事先沟通与承诺 侧重于判断和 只出现在特定 评估，强调事后的 的时期 评价
（4）绩效管理与绩效考核的区别（8点）
绩 效
管
理
Performance Management
说在前面的话
绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作 之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员 表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计 和执行。

绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效 的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的 行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻了 讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无效 的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工 的行为引导到一个错误的方向上。
企业文化
企业战略 任用与选拔
工作分析
计 计 划 划 准 准 备 备
沟 沟 通 通 辅 辅 导 导
考 考 核 核 实 实 施 施
反 反 馈 馈 绩 绩 效 效
培训开发
奖 惩 惩 职业规划 职业规划
企业人力资源政策
薪酬政策 薪酬政策
绩效管理模型
（2）绩效管理循环Biblioteka Baidu
组织目标分解 工作单元职责 绩 效 期 间