我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究——以技术寻求动因为视角

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中国企业跨国并购中的人力资源整合问题研究

二、业跨国并购中的人力资源整合企
企业并购中的人力资源整合是指企业并购过程中，对人力资源实行优化配置，相互矛盾的与相异的人力资源重新将调整，一种新的人力资源体系。人力资源整合是引导组形成织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，而改善各从成员行为规范，高组织绩效。它既是目的，是一个过程。提也具体的说，谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、所组织激励、文化等手段，组织与组织内成员在目标、景、愿价
企业跨国并购（ｒｓ－ＢｒｅＭｅｅｓｎｃｕｉｎ，ＣｏｓｏｄｒｒｒａｄＡｑｉｔｓｇｓｉｏ
ＭＡ）是指一国（国），母企业基于某种目的，通过取得另一国
题不只是一种内部事务，会影响到企业与供应商、售商还销
变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，而使企业的从生产率下降，营业绩受损。而且，理上的压力及并购后经心权力与利益的重新分配，导致大量员工特别是高级经营、会专业人才等关键人员的主动离职，而进一步造成人力资本从
是十分巨大的，它们面临的不仅仅是来自企业层面的组因为织文化差异及冲突，包括国家文化的差异及冲突。霍夫施还
泰德（ｆｅｅ１９）Ｈｏｓｄ，９１提出的国家文化模型主要由权力化程ｔ度、个人主义／集体主义、不确定性规避、男性／女性主义和长／短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都

中国企业跨境并购中的战略整合策略

中国企业跨境并购中的战略整合策略摘要：当前，我国处于经济转型升级的“新常态”阶段，越来越多的企业为了适应新的世界经济形势，开始寻求海外市场，通过跨境并购实现自我的升级优化。

跨境并购是企业对外投资的主要方式，是在激烈的市场竞争中帮助企业实现国际战略化的重要途径，具有分散企业经营风险、促进资本结构优化、提高企业国际竞争优势等作用。

目前跨境并购的活动早已成了金融行业的热点，特别是对国内企业的成长有着指导性的作用。

文章重点从跨境并购的意义和原则分析，通过研究中西方企业整合并购的区别，提出企业跨境收购的战略整合有效策略，为我国企业走向全球发展和提升其竞争能力提供了实质上的指导。

关键词：中国企业；跨境并购；战略整合策略丰富的投资实践研究表明，更多的企业通过跨国并购的方法来扩大本国的企业市场份额和经营利益。

基于投资角度的研究，由于严格的税收政策和法律，本土企业投资途径狭窄。

但是，不管针对国内或是西方企业，收购后的整合问题同样难以解决。

因此树立好整合的策略，也可以使收购实现其目标。

一、跨境并购的原则跨境并购是对跨国合并与跨境并购的统称，是指一个国家的外国企业（又称“被投资银行”）因为达成某些目的，利用特定的交易渠道和交易方式，合并或购买另一国的本地企业（又称被“投资银行”)[1]。

一般来说，跨境并购遵循以下几个原则：（1）遵从效用最大化原则对于企业跨境并购来说，主要是并购整合后使企业获得更大利益，实现整合后效用最大化。

企业在跨境并购后秉持着效用最大化的原则，通过战略、业务、组织管理、人力资源、企业文化等各方面的整合，来达到并购后的资源配置优化与升级，通过有效的整合达到企业的利润提高、产品的市场占有率上升、品牌的形象改善等效果，以此提高并购后企业资源的有效利用，提升企业在行业中的竞争力。

（2）系统化原则跨境并购还是个系统工程，并购后的管理整合更是一个系统性工程，每一个单元模块之间都是互相联系的整体，忽略任何单元模块都有可能导致并购效果不如意。

企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策

企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策随着全球化的发展，跨国并购已经成为许多企业发展的重要战略。

然而，在跨国并购中的人力资源管理问题却是一个必须要面对和解决的难题。

如何避免文化差异带来的矛盾和误解？如何合理配置人力资源，使之更好地服务于企业发展？本文主要就企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策进行探讨。

一、文化差异带来的矛盾和误解跨国并购时，企业经常面临着与不同文化背景的企业进行合作的问题，由此会产生文化差异。

文化差异给人力资源管理带来的问题主要是两个方面：一是与企业员工的文化背景存在差异，往往会导致相互之间存在着困惑、不满、排斥等问题，二是由于不同国家内的劳动法和用工制度不同，对员工的权益、福利等方面的保障不同，导致企业很难合理的统筹管理。

在跨国并购的情况下，企业应该适度了解并尊重所涉及员工的文化差异，培养相互理解和适应的能力。

同时应该对合作企业的用工制度和劳动法律法规进行详细分析，确保员工的合法权益得到保障。

二、合理配置人力资源，使其更好地服务于企业发展在企业跨国并购中，如何合理配置人力资源，进一步发挥员工的作用，更好地服务于企业的发展成为了一个非常重要的问题。

对于企业来说，通常会面临两种不同的情况：1.第一种情况是新进入市场的企业要重新组建管理团队及员工团队。

在建立新的管理团队和员工团队的时候，企业需要重视人才绩效管理，完善人员招聘和培训机制，以此保证企业高效运转。

2.第二种情况是企业与其所有的员工和管理层共享资源和信息。

这时，企业需要依据员工的专业背景和经验，进行合理配置，推行人才储备制度和人才赏识机制等完善人力资源管理制度，实行以人为本原则，提高员工的参与度，促进企业的持续发展和进步。

三、社会责任和员工福利在跨国并购过程中，企业也应该重视社会责任和员工福利问题，在并购后合理配备员工资源中同时，企业还应该考虑到员工的社会责任及福利问题，尽量满足员工的需求。

由于有许多国家针对劳动力的福利未能当地法律做出规定，并且有种类丰富的福利措施并且存在差异，因此如何针对不同情况下对待不同的员工福利措施是非常重要的。

《我国企业跨国并购的整合研究》

《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。

通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。

然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。

本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。

二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。

这一过程对于并购的成功与否至关重要。

成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。

因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。

三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。

部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。

针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。

四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。

我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。

同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。

在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。

（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。

我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。

同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。

（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。

我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。

谈跨国企业并购中的人力资源整合策略

谈跨国企业并购中的人力资源整合策略摘要:全球企业跨国并购已成热点,跨国并购数量与金额一直处于较高水平。

有关方面在关注数量的同时,也开始关注跨国并购的质量。

跨国并购能否达到预期的效果,关键在于并购后的管理整合。

关键词:跨国并购人力资源整合在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。

为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步地研究和探讨。

企业跨国并购人力资源整合面临的问题(一)跨国并购面临文化冲突社会文化冲突。

由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。

在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。

在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。

企业文化冲突。

企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。

它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。

两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。

(二)跨国并购面临人才流失当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。

工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。

当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。

(三)跨国并购面临沟通障碍在跨国并购时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在,组织机构复杂,环节不明,造成信息损耗和失真。

第二种是时间压力的障碍。

管理者有时间的压力,正式的沟通渠道会缩短,导致信息传达不完整或模糊不清。

浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合

在并购前组织调查小组，对被并购企业的各个方面进行了解，包括被并购企业本国的法律法规和劳动雇佣制度，以及被并购企业
的企业文化和当地工会的作用；在并购之后，应进行文化整合，形成新的文化，并及时和员工沟通，采取各种激励措施，建立激励制度，以消除员工的不安定因素，留住人才，高工作效率。提【关键词】中国企业；国并购；力资源整合跨人
“ 里不同俗，里改规矩。＇化的差异到处存在一个不一十 ’ｃ３
并购额仅为１５亿美元。但是中国企业海外并购的道路并不轻在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人
成功。
一
松，据德勒２１００中国海外并购报告统计，超过５％的中国企业经意的举动就可能引来一场误解，０一句平常的话甚至可能引发
自２０年全球金融危机以来，中国在世界经济体中的地在国的工资、０８福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面
位越来越重要，国际经济的联系也越来越广泛，与其表现形式的混乱。而且，基本上，一个政府只能对境内的企业和公民的行就是越来越多的中国企业赴海外投资和并购。通过跨国并购，为制定有效的法律，多数国家表面上看来将跨国企业及海外大企业可以拓展国际市场，寻求战略性资产，以及实现在技术上附属公司视为本国企业，是现实情况却是，国政府采取了但各在并的提升。汤森路透的统计数据显示，去年，中国的海外并购交易反垄断措施并且有限制地实施了不同的优先级别所以，额跃升３％，５４亿美元。７至５今年第一季度，中国企业对外收购购前一定要对目标企业国家进行尽职调查。的交易金额达１７７亿美元。而１０年前，中国企业每年在海外的（跨国并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕的跨国性使得文化整合变得复杂化。发生变化。这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失

企业跨国并购中的技术整合策略研究

技术整合的概念与重要性
技术整合风险
包括技术文化差异、技术更新速度、技术人才储备不足等。
技术整合挑战
主要有技术整合成本高、跨国管理难度大、法律法规及政策限制等。
企业跨国并购中技术整合的风险与挑战
03
企业跨国并购中的技术整合策略制定
并购双方的技术水平差异会影响技术整合的难易程度和效果，一般而言，双方技术差距越大，技术整合的难度越大。
并购双方的技术战略应相互匹配，以实现技术资源的优化配置和技术整合的协同效应。
匹配并购双方的技术战略
根据并购的进展和环境的变化，及时调整技术整合策略，以保证技术整合的效果和质量。
调整技术整合策略
技术整合策略的匹配与调整
04
企业跨国并购中的技术整合实践
技术转移
企业通过跨国并购，将技术从一个企业转移到另一个企业，实现技术的再利用和再开发。
2023
企业跨国并购中的技术整合策略研究
绪论企业跨国并购与技术整合概述企业跨国并购中的技术整合策略制定企业跨国并购中的技术整合实践企业跨国并购中的技术整合案例分析企业跨国并购中的技术整合策略建议研究结论与展望
contents
目录
01
绪论
研究背景与意义
技术整合在企业跨国并购中的重要性逐渐凸显
针对企业跨国并购中的技术整合策略进行研究，有助于提高企业核心竞争力
技术整合中的知识转移与共享
组织结构融合
在跨国并购中，企业需要建立适应多元文化的组织结构，使得并购双方能够协同工作，提高企业的运营效率。
文化融合
企业需要尊重和包容多元文化，建立共同的企业文化和价值观，增强员工的归属感和凝聚力。
技术整合中的组织结构与文化融合
Hale Waihona Puke 05企业跨国并购中的技术整合案例分析

中国企业海外并购中的人力资源整合对策

４不能认识到目标公司关键人员的价值．
现代企业竞争的实质是人才的竞争优秀人才是企业最重要、最宝贵的资源．尤其是一些关键的管理人员、技术人员、销售人员和熟练工人。在中国企业海外并购实践中，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。以明基对西门子的收购为例．２００５年６月７日．明基正式宣布收购德国西门子公司的全球手机业务。
明基在接手西门子手机后，没能认识到西门子关键人
经理比较。
２缺乏一个专门的整合领导团队对整个整合工作．
负责
中国企业海外并购过程中，人力资源问题必然涉及到多个国家不同的财务、法律、管理等多个方面．因此应该成立一个专门的整合领导团队来负责应付和
目标企业关键人员的流失，一方面企业很难迅
国企业在海外并购整合实践中许多并购企业都很少
组织这样一个专门的团队。
速招聘到合适的员工，另一方面这些关键员工加盟
５。２０％０６年明基受手机拖累首次巨额亏损达１８亿．５
美元．大大超过了业界预期。
处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企
业并购是一个震荡激烈．各种矛盾激化的非常时期．许多问题不是一开始就能完全预料得到的。因此．成立一个过渡性的管理团队．对并购中的一些专门问题进行协调处理是非常有必要的。但遗憾的是，目前中

浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究

浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究［摘要］金融危机的爆发为我国企业进行技术寻求动因下的海外并购创造了难得的契机。

在此类并购案中，技术人员的整合能否顺利开展至关重要。

本文在提出技术人员整合策略的基础上，更进一步地指出在此过程中各阶段可能面对的难题，同时给出解决对策，希望能为实践提供帮助。

［关键词］技术人员整合；技术寻求动因；跨国并购；策略研究１研究意义我国２００１年加入ｗｔｏ后，企业跨国并购金额急剧攀升，２００２年仅为２亿美元，到２００９年达到２１８亿美元。

综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为９０．６％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占８２．５６％。

可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。

然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有７０％是失败的，２００８年跨国并购损失高达２０００亿元。

事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。

我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。

因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。

在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。

因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。

由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问题。

２技术人员整合策略制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。

技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。

２．１稳定技术人员队伍并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。

应用文-中国制造企业跨国并购后的整合模式研究

中国制造企业跨国并购后的整合模式研究' 中国企业的跨国并购近两年有很大，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。

有学者指出，目前中国企业的国际化能力及都不足，这种战略并非最好的选择。

日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。

中国企业缺乏跨国经营经验及相应人才，考虑跨管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。

另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。

中国联盟编辑。

西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业理论、获取速度的性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。

研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策性障碍、的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。

近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。

现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导。

本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。

一、跨国并购后的整合内容中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。

中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。

这也是弱势并购的必然结果。

二、跨国并购后的整合模式分析通过对中国制造业主要案例的分析、和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。

浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业120权和决策权等，这样才能在确保总部对境外经营机构的相对集中管控的前提下，实现对境外机构管理层的约束，进而有效降低境外资产的运营风险。

(二)提高境外资产管理的风险识别和评估能力明确企业的经营战略是有效预测、规避风险和采取措施积极应对风险的前提，而风险防范和应对的最终目的在于防止境外国有资产的流失，所以在实践中国有企业应当从把握好境外投资的战略决策环节入手来提升其风险识别和评估能力：首先要明确进行境外经营的战略意义，例如获取战略性资源、开拓境外市场等，这些战略目标和动机必须细化；其次是要明确境外项目投资的选择标准，例如从东道国国别选择和入驻方式等；最后是要对境外机构的战略角色进行定位。

只有这样才能在进行境外资产管理时的目的性较强，合理控制境外资产的风险。

(三)优化境外资产管理的控制活动要优化境外资产管理的控制活动，可从三个方面加以思考：一是必须明确财务管理不能替代业务控制活动，必须根据境外资产的运营特点设计针对性和适应性强的业务控制活动；二是要建立规范科学的财务报告和管理制度，从而来防范境外国有资产的流失；三是要有效利用内部控制的牵制机制，即从构建境外机构管理层的权利制衡机制入手来防止个人权利过大，进而损害境外国有资产的问题。

结束语：随着国有企业在境外资产规模的逐年扩大，其境外资产管控成为一个难点，同时也是一个亟待解决的问题。

本文在分析国有企业在境外资产管理过程中存在的难点和困境的基础上，结合国有企业实际提出了一些具有针对性的对策，以期能够帮助国有企业突破其境外资产管理的困境和难点，确保国有资产的完整性和安全性。

参考文献：[1]汤媛媛,杨春.中央企业境外资产监管与风险防范[J].当代经济研究,2017.03[2]卢享光.浅议如何对国有企业境外资产进行有效监督管理[J].现代商业,2014.11[3]卢永真,姜华欣,胡迟.加强境外国有资产监管的有效途径[J].中国国情国力,2017.02[4]周煊.中国国有企业境外资产监管问题研究—基于内部控制整体框架的视角[J].中国工业经济,2012.01浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策梁圆皓上海大学经济学院上海 201900摘要:随着经济全球化趋势的不断推进，以实现各种资源全球最佳配置为目标的企业在境外的直接投资活动发展迅猛。

中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究

中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究.Nsp857 { display:none; } 中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究跨国并购人力资源整合是指一国企业通过一定方式在取得另外一个国家的企业资产时，运用各种组织管理政策、实践及制度安排等手段，影响两国员工的行为、态度和绩效，使之能与组织的目标相吻合的过程。

一、跨国并购过程中人力资源整合的问题分析（一）从跨文化方面分析人力资源整合问题在很多的跨国并购案例中，企业在考虑并购因素时，很多时候是从企业的自身发展战略高度出发，或者是更多关注于被并购企业对自身企业发展积极因素，对于并购过程中存在的负面因素，特别是不同国家之间的不同文化差异可能对并购造成的影响考虑较少，最终导致并购失败或者达不到预期目标。

每个国家、每个民族在它长期的历史发展过程中，会形成自己独特的价值观、世界观、人生观、伦理道德和风俗习惯等等，即国家的文化。

由于每个国家和民族的发展历史以及地理位置等的不同，国家之间的文化差异会相差很大。

如西方国家强调的是理性与秩序，对应的是要建立相关的制度与法律；而在中国，推崇的是中庸之道和人情关系，对应的是建立和谐的氛围与相关的关系网。

一个国家的民族文化往往又会体现在本国的企业文化当中，如体现在一个企业的哲学和宗旨、管理程序、沟通方式等方面。

中国企业在经营过程中，可能考虑得更多的是各种关系的处理和平衡，而西方国家的企业在运营中，更多的是考虑经营管理等有关企业发展的方面。

有研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。

因此，并购企业的两个国家之间的文化差异往往成为并购成功与否的关键因素，两个国家的文化差异越小，即企业文化差异越小，跨国并购的成功可能性就越大，否则就越小。

（二）从核心人才方面分析人力资源整合问题在企业里，核心人才是企业人力资源中最重要的资源，为了留住这些人才，被并购之前的企业也是采用各种方法来进行保留。

很多企业高层管理人员或部门经理，习惯了原来的组织结构运行模式和人际关系，企业进行跨国并购以后，企业组织结构和管理制度甚至是人际关系模式等一般都会进行重组或调整，而这种组织变化会对他们的心理和情感造成冲击。

《我国企业跨国并购的整合研究》

《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着我国经济的持续快速发展和全球化的不断深入，跨国并购已成为我国企业拓展国际市场、增强竞争力的重要手段。

然而，跨国并购并非简单的企业间的资产交易，它涉及到企业战略、文化、管理、财务等多个层面的深度整合。

因此，对于我国企业来说，跨国并购后的整合问题尤为关键。

本文旨在深入研究我国企业跨国并购的整合问题，为我国企业在跨国并购中实现有效整合提供参考与借鉴。

二、我国企业跨国并购的现状与趋势近年来，我国企业跨国并购的步伐不断加快，涉及的行业领域越来越广，并购的规模和影响力也在不断扩大。

这既是我国企业拓展国际市场、实现全球化战略的重要手段，也是我国经济持续快速发展的重要推动力。

然而，跨国并购并非一帆风顺，其中涉及到的文化差异、法律制度、管理方式等问题都需要我国企业在并购后进行有效的整合。

三、跨国并购整合的核心问题（一）战略整合战略整合是跨国并购整合的核心。

我国企业在跨国并购后，需要明确自身的战略目标，与被并购企业的战略进行有机结合，形成统一的战略体系。

这需要我国企业在并购前进行充分的调研和评估，明确自身的优势和劣势，以及被并购企业的潜力和价值。

（二）文化整合文化整合是跨国并购中不可忽视的问题。

由于不同国家和地区的文化差异，我国企业在跨国并购后需要积极融入当地文化，尊重当地的风俗习惯和价值观，以实现与当地文化的有效融合。

这有助于减少文化冲突，增强企业的凝聚力和向心力。

（三）管理整合管理整合是跨国并购整合的重要组成部分。

我国企业在跨国并购后，需要建立统一的管理体系和管理制度，实现管理的规范化、标准化和高效化。

这包括人力资源管理、财务管理、生产管理等多个方面，需要我国企业根据自身情况和被并购企业的实际情况，制定合理的管理方案。

四、我国企业跨国并购的整合策略（一）制定明确的整合计划我国企业在跨国并购后，应制定明确的整合计划，明确整合的目标、步骤和时间表。

这有助于确保整合工作的有序进行，避免出现混乱和延误。

公司跨国并购之中的人力资源整合的研究

公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展，跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。

然而，在进行跨国并购时，人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。

本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究，并探讨其重要性和方法。

一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化：跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。

人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起，消除文化冲突，形成新的共同企业文化。

2.提高效率和管理一致性：跨国并购后，两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。

通过整合人力资源，可以优化工作流程，消除重复和冗余，提高工作效率和管理一致性。

3.人才留住和发展：跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。

通过人力资源整合，可以确定并留住核心人才，提供发展机会和激励措施，增加员工的归属感和满意度。

4.节约成本：通过整合人力资源，可以实现规模经济，减少人力资源的重复投入和浪费。

此外，通过优化人力资源配置，可以降低人力资源成本。

二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观：在跨国并购前，双方应明确共同的愿景和价值观，并将其融入到整合过程中。

这有助于消除文化冲突，提升员工的归属感和认同度。

2.渐进式整合：人力资源整合应该是一个渐进的过程，而不是突然的变革。

双方应该分阶段进行整合，逐步合并人力资源管理系统，避免冲突和阻力。

3.引入变革管理：跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化，员工需要适应和接受这些变化。

引入变革管理可以帮助员工顺利过渡，减少阻力和不确定性。

4.培训和发展：为了帮助员工适应新的工作要求和角色，跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。

这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。

5.管理绩效和激励：整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制，以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。

6.全球人力资源策略：在进行跨国并购时，应制定全球人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。

企业跨国并购中的技术整合策略研究

企业跨国并购中的技术整合策略研究作者：孙江明高婷婷来源：《价值工程》2014年第11期摘要：技术获取型跨国并购正成为我国企业转型升级的一个重要选项，吉利并购沃尔沃为我国企业跨国并购的技术整合提供了宝贵的经验，吉利并购沃尔沃的技术整合策略主要有：在技术评价阶段，分别从技术需求和市场需求角度对目标企业的技术进行评估；在技术导入与内化阶段，初期采取技术共存的整合模式，后期采取技术融合的整合模式；对技术人员的整合主要采取沟通为导向的策略；从财务、技术和管理三个维度对技术整合绩效进行综合评价。

Abstract： The cross-border merger & acquisition（M&A） aiming for technology acquisition has become an important option for the transformation and upgrading of China's enterprises. Geely's acquisition of Volvo provides valuable experience for the technology integration of China's cross-border M&A. Its technology integration strategies are as follows： the evaluation of the technology of the targeted enterprises from the perspective of technology and market demand respectively in the technology evaluation stage； the adoption of the early integration mode with technology of both sides coexisting and the later integration mode of technology fusion in the technology import and internalization stage； the communication-oriented strategy for technical personnel integration； the comprehensive evaluation of the technology integration performance from the three perspectives of finance， technology and management.关键词：吉利；沃尔沃；跨国并购；技术整合策略Key words： Geely；Volvo；transnational mergers；technology integration strategy中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0009-030 引言当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，在全球经济复苏乏力和人民币升值的大背景下，以获取核心技术为目的的跨国并购，正成为越来越多的国内企业加快自主创新步伐的重要内容。

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浅析我国企业跨国并购后的整合关键词：企业并购企业资源经营战略摘要：在全球一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本的各个角落。

企业并购可以增强企业的竞争力，规避风险，化解企业，降低劳动力，扩张企业规模。

但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。

并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。

1．引言2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。

由于全球危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。

然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。

我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。

上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。

一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。

所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、、经营和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。

上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。

致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。