工作分析—人力资源活动的基石和导向(PPT 40页)

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工作分析的方法与技术

职业：不同组织中从事相似活动的一系列
职务，在不同时期、不同地区从事相似工作的人都可视为具有同样的职业。如教师、工程师、工人、会计等都可视为一种职业
职权：为保证职责的有效履行，任职者必
须具备的对某事项进行决策的范围和程序,如具有批准预算外1000元以内的礼品费支出的权限
21
与人相匹配
一、工作分析的基本术语
•工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位，
不直接体现在工作说明书上。如触及、抓住、放下、速记员书写速记符号
•任务: 指为了达成某种目的而进行的一系列工作，如服务
生运送行李、咨询员回答电话咨询
•职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的
一项或多项相互联系的任务集合，或为达到组织职能、工作使命而进行的一系列工作。销售经理的职责是维护客户关系、进行新产品推广等
管理者经常遇到的困惑
1、为什么有人工作量很大，做也做不完？ 2、为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 3、为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
4、为什么会有工作没人去做，贻误战机？
• 5、为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
• 6为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
• 7、为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
3、该工作应何时、何地完成?
4、员工如何完成工作任务?
投入
5、完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格是什么?
16
６Ｗ１Ｈ
工作分析到底是什么？(内容)
• who——用谁？ • what——做什么？ • when——何时做？ • where——在哪里做？ • how——如何做？ • why——为什么做？ • for whom——为谁做？

工作分析课后习题答案

工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。

江苏2019年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析

江苏2019年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析1．工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为（）。

A．职位分析B．职位分类C．职位分工D．职位分流【题目答案】B【答案解析】工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。

2．工作分析被誉为人力资源管理系统的（）。

A．基石B．司南C．重心D．动力【题目答案】A【答案解析】工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”。

3．人们常说：管理是80％的科学，20％的（）。

A．实验B．实务C．艺术D．运动【题目答案】C【答案解析】人们常说：管理是80％的科学，20％的艺术。

实行严格而科学的管理需要一些列的科学标准与量化方法。

4．工作分析最忌讳只重形式不重（）。

A．规范B．内容C．格式D．应用【题目答案】D【答案解析】工作分析最忌讳只重形式不重应用。

企业的工作说明书在制定和使用中出现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。

工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。

5．在进行观察分析时，对观察到的结果一般要以（）。

A．标准格式记录B．标准编码记录C．暗号记录D．速记记录【题目答案】A【答案解析】在进行观察分析时，对观察到的结果一般要以标准格式记录。

6．为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素是指（）。

A．社会效益因子B．经济效益因子C．管理绩效因子D．管理绩效元素【题目答案】C【答案解析】管理绩效因子：是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。

7．工作系统包括工作者、工作组织和（）。

A．工作领导B．工作本身C．工作规范D．工作纪律【题目答案】B【答案解析】工作系统工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。

工作分析指导手册

工作分析指导手册一、工作分析：人力资源管理的基石一个工作组织的出现最终会导致一批工作的出现。

所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。

而这些工作需要特定的人来完成。

在现实工作中，我们经常能够听到员工抱怨自己的才能得不到充分的发挥，认为工资关系不合理，或者认为自己长期以来得不到培训或者认为前景黯淡，等等。

作为企业的管理人员，特别是企业的人力资源管理者，有责任或有义务去解决这些问题。

但解决好这些问题除需要主观方面的努力之外，有必要建立客观的标准和基础。

否则，解决了张三的问题之后，李四就会再次提出相关的问题。

这个基础是什么？我们的回答是工作分析。

工作分析就是这样的一道程序，通过这个程序，我们可以确定工作的职责和任务是什么，以及哪些类型的人（从经验、知识、技能、身心能力的角度来看）适合从事这个工作。

将上述分析的成果进行汇总，就形成了工作分析的结果，即《岗位说明书》（对于管理和专业技术岗位有时也称为《岗位描述书》）。

工作分析是人力资源管理的基础，在企业的管理当中无论我们对它怎样强调都不过份。

工作分析的重要性表现在以下几个方面：对于招聘和选择：它提供岗位所要求的人员资格；对于薪酬：它描述了所有的付酬因素，如责任、技能、教育水平以及工作中可能出现的人身伤害，而做到这一点，必须通过工作分析才能够确定。

对于业绩考核：如果业绩考核过程是将员工的实际工作业绩同要求达到的工作业绩进行对比的过程，那么工作分析就要确定在特定岗位上的职工需要达到何种业绩标准，以及需要完成哪些特定的工作活动。

对于培训：工作分析的结果——岗位说明书提供了岗位对于员工技能的要求，从而使我们能够知道员工需要哪种技能和知识方面的培训。

对于组织：如果说管理=理事X管人，工作分析就是同时对人与事进行规划，它能够确保将所有的职责落实到人头上去。

二、工作分析的方法与程序工作分析过程中，最为困难的事情就是收集到真实的、符合岗位实际情况的信息。

人力资源管理工作分析

一、引言通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。

在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。

借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。

通过职能的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。

二、企业工作分析概述目前中国大部分企业的人力资源管理，都是围绕看员工招聘、档案管理、考勤、薪酬等传统人事工作进行的，而对公司战略、日常业务、赢利模式缺乏深入的了解。

使得人力资源管理部门只是在名称上由“人事部”转变为“人力资源部”，并未从根本上起到人力资源规划、设计、开发与管理的作用。

工作分析在给予员工更高的权利和自主权的同时，也让员工承担了更多的责任，员工之间相互依赖的程度也会因此而变得更高，基础扎实了，人力资源管理才能真正成为“人本管理”这块坚实的基石。

本文旨在通过对人力资源工作过程的研究，来探讨如何使人力资源工作成为企业管理的核心职能。

工作分析在人力资源管理中的重要性和如何进行工作分析,以及在工作分析和执行中的问题。

认为工作分析是解决人力资源管理中所出现的问题的基础工作之一。

针对工作分析的误区，提出改进的建议，以期尽可能提供理论借鉴，为人力资源工作者更好的解决工作分析的实践问题提供参考。

（一）国内外研究现状随着我国国民经济和城市化建设的飞速发展,大型商业综合体在当今商业创新模式的潮流和城市空间有机化、复合化的趋势下应运而生，数量日益增多，体量越来越大。

这类公众聚集场所一般具有功能繁多、空间种类丰富、人流量大、火荷载大等特点,一旦发生火灾,容易导致重、特大人员伤亡和直接经济损失。

近年来大型商业建筑火灾造成的人员伤亡事件屡有发生。

国外的发展经验表明,当一个国家的人均GDP达到1000-3000美元时,社会将会处于一个灾难事故多发阶段,这表明我国当前及今后较长的一个时期,火灾安全形势依然十分严峻。

浅析工作分析在人力资源管理中的应用

浅析工作分析在人力资源管理中的应用作者：欧小庆来源：《中国管理信息化》2018年第21期[摘; ; 要] 在一个组织中，人力资源管理变得越来越重要。

近年来，人力资源管理已达到组织战略的水平，工作分析是整个人力资源管理理论体系和实践应用的核心和基础。

人力资源管理在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者深刻认识，作为人力资源管理基础工作的工作分析也开始为企业所关注。

本文主要分析工作分析在人力资源规划、人员招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发以及劳动关系管理等各个模块中的应用，为有效开展人力资源工作提供一定的借鉴。

[关键词] 工作分析;人力资源管理;雅芳公司doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 21. 042[中图分类号] F272.92; ; [文献标识码]; A; ; ; [文章编号]; 1673 - 0194（2018）21- 0104- 020; ; ; 引; ; 言工作分析是现代人力资源管理职能的基石，是组织规划与设计的基础，是人力资源规划、人员招聘、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等工作的依据。

在企业的实践当中有很多的人力资源经理或者管理者认为工作分析并没有什么实质性的用处，这跟我们的传统思维有一定的关系。

本文我们主要分析工作分析在人力资源管理各个模块中的作用，并结合雅芳公司招聘销售主管的实例来进行分析。

1; ; ; 工作分析在人力资源管理中的地位工作分析对于人力资源管理研究和人力资源管理具有非常重要的作用，全面深入地进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为人力资源管理奠定坚实的基础。

工作分析为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

为员工的考评、晋升提供了依据。

是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬的重要步骤。

工作分析与设计

• 工作分析的原则 • 工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源
管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学合理。 • １.系统原则 • ２.动态原则 • ３.目的原则 • ４.经济原则 • ５.职位原则 • ６.应用原则
第1节工作分析的内涵
工作分析的动机：
１.企业新成立２.职位有变动３.企业没有进行过工作分析４.企业跨入新的发展时期
第1节工作分析的内涵
二、工作分析的发展
古希腊
20世纪初
20世纪20、30年代
• 苏格拉底
泰勒（美国）
美国人事协会
•
20世纪70年代
•
职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）
• 现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。
• 工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。
第2节工作分析与其他人力资源管理工作
五、工作分析与绩效管理工作描述与工作规范是绩效管理的基础。
工作分析与绩效管理
•工作分析：收集相关信息的系统性过程
•工作相关信息：工作目的、职责、任务、行为事件等
•人员素质（任职资格）：知识、技能、能力、个性特征
•选拔工具（预测指标）：测验、面试、知识技能考试、背景分析等
学者 Dessler(1994)
郭昆谟等（1990）
Ａnthony,Perrewe, Kacmar(1994)
Ghorpade(1988)
各学者工作分析流程图
工作分析程序
1．决定工作分析资料用途 2．搜集背景资料 3．选择具有代表性之工作分析 4．搜集工作分析资料 5．请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6．编写工作说明书与工作规范 1．决定分析计划 2．选择分析人员 3．收集背景资料 4．搜集工作分析资料 5．分析并撰写书面说明 1．确认工作分析目的 2．选择工作分析样本 3．建立共识，决定员工参与程度 4．决定资料收集方法和收集资料 5．进行工作分析 6．检讨与修正 1．将工作分析目的具体化 2．鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3．决定资料收集者与信息来源 4．选择资料收集与分析的方法 5．收集、分析与整合工作信息（五者关系如图1—2所示）

XX公司HR三基石(1

XX公司HR三基石(11. 引言本文档旨在详细阐述XX公司人力资源管理（HR）的三个基石，即：招聘、培训和绩效管理。

通过实务操作方案的制定，确保HR工作能够有序、高效地进行，为公司的发展提供坚实的人才支持。

2. 招聘管理2.1 招聘流程1. 需求分析：由各部门提出招聘需求，人力资源部进行需求分析，明确岗位职责、任职要求和人数。

2. 制定招聘计划：根据需求分析，制定招聘计划，包括招聘渠道、时间安排和预算等。

3. 发布招聘信息：在指定招聘渠道发布招聘信息，包括岗位职责、任职要求和福利待遇等。

4. 简历筛选与面试安排：人力资源部对简历进行筛选，通知符合条件的人员参加面试。

5. 面试与评估：组织面试，对候选人进行全面评估，包括专业能力、综合素质和岗位适应性等。

6. 录用与通知：根据面试评估结果，确定录用人员，向其发出录用通知。

7. 入职办理：协助新员工办理入职手续，包括签订劳动合同、缴纳社保、办理入职培训等。

2.2 招聘渠道1. 内部推荐：鼓励公司内部员工推荐合适的人选，内部推荐者给予一定奖励。

2. 招聘网站：在主流招聘网站发布招聘信息，如智联招聘、前程无忧等。

3. 社交媒体：利用公司官网、微信公众号等社交媒体发布招聘信息。

4. 校园招聘：参加高校招聘会，吸引优秀应届毕业生。

5. 专业论坛和社群：在相关行业论坛和社群发布招聘信息，吸引专业人士。

2.3 招聘策略1. 优化职位描述：明确岗位职责和要求，提高职位吸引力。

2. 提升公司形象：通过公司文化、福利待遇等吸引优秀人才。

3. 加强品牌宣传：提高公司在行业内的知名度和美誉度。

4. 建立人才库：积累优秀人才资源，为后续招聘提供储备。

3. 培训管理3.1 培训体系1. 新员工培训：为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、岗位职责和业务流程等。

2. 在职培训：针对在职员工，提供专业技能和综合素质培训，如产品知识、沟通协作等。

3. 晋升培训：针对拟晋升员工，提供晋升前培训，提升其管理能力和业务水平。

人力资源管理新思维

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使命
战略
吸引、开发、保留、激励有能力的员工
培养符合全球化标准的领导者
设计有效的组织结构和适当授权
设立基于能力素质模型的培训课程
培养人力资源员工的专业能力
致力于员工的发展，使其专业化，具有全球领导力
人力资源战略的分析工具一览
人力资源战略: 优先战略和行动
人力资源管理
绩效管理
学习发展
组织结构
人员招聘
岗位说明书6要素
岗位说明书6要素
岗位目的
主要应负责任
岗位工作权限
最低任职资格
工作关系
基本信息
岗位名称、所在部门、层级等
岗位目的
该岗位存在的主要目的和价值
主要应负责任
岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项
岗位工作权限
根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利
最低任职资格
通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求
效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能和知识配合特定的工作
人力资源战略应源自企业战略
人力资源战略的构建
构建人力资源战略的策略如何构建雇佣方式？采纳什么样的组织文化？职业生涯如何在组织中展开？要寻求哪种类型的员工？如何获得? HR政策在组织内有多大一致性?

《工作分析案例讨论》ppt课件

4、假设他是人力资源部新任的主管，让他重新担任该公司的职位分析，他要如何去开展？
• 〔1〕首先要重新了解公司的文化，对各岗位进展初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层指点进展必要的沟通，得到指点的支持。
• 〔2〕在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进展人员分配，组成任务小组，分工担任与协作。
• 〔3〕进入职位分析的预备和方案阶段。
• ①制定职位分析方案，明确职位分析目的，着力于处理该公司面临的各种困难。如提升，薪酬管理问题等。
• ②向涉及任务分析的任务人员及参与任务分析的岗位代表宣传、解释任务分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合任务。
• ③确定调查和分析对象样本，同样思索样本的代表性。这可以使信息的搜集更全面，更详细。
问题：
1、该公司为什么决议从职位分析入手来实施变革，这样的决议正确吗？为什么？
2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？
4、假设他是人力资源部新任的主管，让他重新担任该公司的职位分析，他要如何去开展？
1、该公司为什么决议从职位分析入手来实施变革，这样的决议正确吗？为什么？
实施结果：
• 最后，职位阐明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位阐明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位阐明书来界定任务范围，并按照其中规定的任职条件来进展人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的剧烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指摘人力资源部，说人力资源部的职位阐明书是一堆渣滓，完全不符合实践情况。
3职位分析可以明确各个职位的职责避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象其次岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南也可以成为企业确定人力资源规划员工考核薪酬设计培训开发等人力资源职能管理的参考依据

工作分析案例

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？1.我们认为这个决定是对的。

原因如下：（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。

（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。

而A公司正面临着这些问题。

（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。

所以我们认为这样的决定是对的。

该公司有必要进行职位分析来实施变革。

2.（1）该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。

没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。

（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。

导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。

（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

HR人力资源六大模块流程图美化版40页

制定部门人事行政部流程等级二级流程员工
生效日期 ****年**月**日人事行政部
S
提出降级提议
Y
审核
N
E
调查、面谈
Y
N
审核、调整薪酬等级
E
是否接受 N
Y
工作交接
通知当事人
员工辞职流程
归档
E
HR人力资源六大模块流程图美化版 40页
流程名称员工
员工考勤管理流程
员工考勤管理流程所在部门部长
S
填写应聘人员登记表
提供证件（如身份证、学历证明等）
签订合同劳动合同
审核 Y
审核
N
E
Y 填写合格
N 填写不全
办理临时工卡
报到单
接受报到单
岗前培训（人事行政部负责制度文化培训，用人部门负责技能培训）
指纹采集
办理其他入职手续；制作和发放正式工卡，信息录入档
案和人力资源管理系统
归档
安排宿舍
员工外部招聘流程
HR人力资源六大模块流程图美化版 40页
员工外部招聘流程
流程名称员工外部招聘流程总经理
制定部门
S
人事行政部流程等级各部门部长/主管
二级流程生效日期
****年**月**日
人事行政部
提出本部门人员需求
是否编 Y 制内
N
N
Y
E
审批
复试
是否
Y
录用
N
E
复试
是否录用 N
E
员工内部招聘流程
请假单 1天内
2-5天
5-10天
N 批Y 准
N 审Y 核

工作分析在公共部门人力资源管理中的作用

工作分析是现代人力资源的基础，有关于人力资源管理的各项管理举措前提都是要做工作分析。

主要使用领域：1、梳理组织机构、明确岗位职责的前提是工作分析，在工作分析中确立公司战略、分析岗位的工作重复程度、工作衔接度、工作饱和度。

通过工作分析找到企业各岗位的职责关系。

2、撰写职位说明书之前，需要做工作分析。

主要作用是详细了解岗位的重大任务和责权利管理和任职资格等相关的信息。

3、做薪酬设计之前，做工作分析。

主要作用是调查薪酬的在内部的公平度和外部的竞争水平。

调查与薪酬设计有关的主要问题。

4、做绩效管理之前做工作分析，主要作用是分析现阶段公司管理的具体问题，考核的弊端、明确公司的考核的目标、明确考核指标的准确程度等。

5、在员工甄选和培训之前也需要做工作分析。

分析员工的任职要求和技能现状、培训需求等信息。

人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。

但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。

经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。

工作分析作为一种常规性工具，在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥着基础性作用。

工作分析为人力资源规划、人员招募与录用、员工培训与开发、绩效考核、薪酬管职业安全及工作设计等管理活动提供了必要的信息支持，成为人力资源管理各项活动顺利开展的基石，被认为是重要的基础性工作。