授权管理101招
授权和审批管理规定
授权和审批管理规定第一章总则第一条为了控制和规范XXX公司信息系统安全管理活动的授权行为，明确信息系统生命周期各个阶段的重要环节和活动的审批权限，以避免由于管理上的漏洞或工作失误而埋下安全隐患，特制定本文件。
第二章适用范围第二条本文件适用于XXX公司信息系统各类日常和重要安全管理活动的所有授权与审批过程。
第三章术语定义第三条本制度所涉及的授权是权力拥有人根据实际工作需要把其在安全管理工作中所拥有的权利部分或全部转移给同级或下级的行为。
第四章授权原则第四条授权与审批应当遵循以下原则：（一）不得将权力授予不能胜任与权力相关的职责的人员。
（二）权力拥有人不得将其专有权力或不应当转移的权力授予他人。
（三）授权自上而下逐级进行，授权时不得隔级授权。
（四）授权中上级对下级行使权力活动负有领导与监管责任，下级对上级负有定期或不定期（按照上级的要求）报告的义务。
（五）授权后权力拥有人对其拥有的权利相关责任并不因为授权而产生责任转移，授权人与被授权人均应承担相应责任。
（六）权力拥有人无法亲自履行相关审批职责时应当及时向其他人员进行授权。
（七）重要活动的授权必须通过书面形式并在相关部门公开。
第五章授权范围第五条网络安全工作小组负责信息系统的所有安全管理活动相关事宜，第一审批人为党委副书记，关键安全管理活动一律由第一审批人或授权责任人审批。
第六条审批和授权范围包括（但不限于）以下重要管理活动：（一）系统升级和变更（二）外部网络的接入（三）核心设备配置的修改（四）设备的采购和使用（五）外来人员访问（六）重要设备外修与销毁第七条一般审批和授权流程：（一）由安全管理活动当事人或负责人填写并向授权审批部门的审批人提交审批申请表，写明审批原因、审批内容等事项；（二）填写人或负责人向授权审批部门的第一审批人或授权责任人提交审批申请表；（三）第一审批人审阅授权和审批申请单后，在其授权审批职责范围内进行审批，签字并加盖公章；（四）安全活动发起人在授权审批范围内执行相应的安全管理操作，并将实施进展报告绐上级；（五）安全管理活动完成后，应及时告知上级，并按要求汇报实施结果。
子公司授权管理制度
子公司授权管理制度第一部分：总则为规范子公司授权管理，保障公司资产安全，提高公司管理效率，特制定本授权管理制度。
第二部分：授权范围1. 授权对象：凡具有授权资格的员工，包括但不限于子公司主管、财务人员等。
2. 授权内容：根据工作需要，合理授权员工进行涉及公司资产和业务秘密的操作。
第三部分：授权程序1. 授权申请：员工向上级主管提出授权申请，说明授权目的和范围。
2. 主管审批：上级主管在了解申请内容后，决定是否给予授权。
3. 记录说明：主管对授权范围和期限进行书面记录，并告知员工相应的职责和义务。
第四部分：授权限制1. 严格保密：员工获得授权后，需对公司资产和业务秘密保密，不得擅自透露给他人。
2. 授权期限：授权主管应明确授权的期限，到期后及时撤销或延期。
3. 越权行为：员工须严格按照授权范围进行操作，不得越权操作。
第五部分：授权监督1. 监督措施：主管应定期对员工的授权行为进行监督，确保授权行为符合规定。
2. 不定时抽查：公司可不定时进行抽查，对员工的授权行为进行检查和评估。
第六部分：授权风险1. 内部风险：员工可能因个人动机或利益诉求，利用授权进行违规操作。
2. 外部风险：授权员工可能被不法分子利用，损害公司利益。
第七部分：违规处罚1. 警告处理：对于违背授权范围的员工，公司可先给予口头警告。
2. 暂停授权：对于严重违规的员工，公司可暂停其授权资格。
3. 经济处罚：在造成公司损失的情况下，公司可追究相关员工的经济责任。
第八部分：附则1. 本授权管理制度由公司人力资源部门负责解释和执行。
2. 本授权管理制度自发布之日起生效。
3. 公司员工应严格遵守本授权管理制度，如有违规行为，公司有权根据情节轻重给予相应处罚。
以上即为子公司授权管理制度的内容，希望全体员工能够严格遵守并落实到实际工作中，确保公司的稳健发展和资产安全。
供应商管理授权委托书
供应商管理授权委托书尊敬的供应商：我方（以下简称“委托方”）是一家专业从事XXX业务的公司，一直以来，我们致力于为客户提供高品质的产品和服务。
在这个过程中，我们与贵公司建立了良好的合作关系，感谢贵公司一直以来对我们的支持和信任。
为了更好地开展业务，提高工作效率，现委托贵公司为我方在XXX地区的独家供应商，全权负责我方在上述地区的产品供应及售后服务事宜。
在此，我们特发出此份授权委托书，以明确双方的权利和义务。
一、授权范围1. 贵公司为我方在XXX地区的独家供应商，负责向我方提供所需的XXX产品。
2. 贵公司应按照我方的要求，及时供应产品，确保产品质量和数量符合我方的需求。
3. 贵公司应为我方提供完善的售后服务，包括但不限于产品安装、维修、保养等。
4. 贵公司在授权期限内，有权使用我方的商标、品牌等资源进行市场推广。
二、授权期限本授权委托书有效期为____年，自双方签字盖章之日起生效。
授权期限届满后，如双方同意续约，应签订新的授权委托书。
三、权利和义务1. 委托方有权要求贵公司按照约定提供产品和服务，并对贵公司的产品和服务进行监督和检查。
2. 委托方应按照约定支付产品费用，并及时验收贵公司提供的产品。
3. 贵公司有权要求委托方按照约定支付产品费用，并按照约定提供产品和服务。
4. 贵公司应保证所提供产品的质量和安全性，对于因产品质量问题造成的一切损失，贵公司应承担相应的责任。
5. 贵公司应遵守国家相关法律法规，不得以任何形式侵犯委托方的合法权益。
四、保密条款1. 双方在合作过程中所获悉的对方商业秘密、技术秘密、市场信息等，应予以严格保密。
2. 未经对方同意，任何一方不得向第三方披露本授权委托书及双方合作过程中的相关信息。
五、争议解决如双方在履行本授权委托书过程中发生纠纷，应首先通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。
六、其他约定1. 本授权委托书一式两份，双方各执一份。
权限管理制度
权限管理制度一、什么是权限管理制度1.1 定义1.2 重要性二、权限管理制度的目标2.1 提高数据安全性2.2 降低风险和错误2.3 提高工作效率三、权限管控的原则3.1 最小权限原则3.2 分层次授权原则3.3 单一身份原则四、权限管理制度的重要组成部分4.1 人员权限管理4.1.1 权限分级4.1.2 身份验证机制4.1.3 增加审批流程4.1.4 定期审核权限4.2 系统权限管理4.2.1 角色和权限的划分4.2.2 强化访问控制4.2.3 引入日志审计系统4.2.4 控制权限的生命周期五、权限管理制度的实施步骤5.1 制定合理的权限策略5.2 提供培训和教育5.3 设立规范和标准5.4 进行权限监控和审计5.5 定期优化和改进六、案例分析：中国互联网公司的权限管理制度6.1 腾讯公司6.1.1 人员权限管理实践6.1.2 系统权限管理实践6.2 阿里巴巴集团6.2.1 人员权限管理实践6.2.2 系统权限管理实践七、权限管理制度的挑战与解决方案7.1 内部人员滥用权限7.1.1 加强对员工的监督与教育7.1.2 引入可追溯性的权限审计系统7.2 外部黑客攻击7.2.1 强化系统安全性防护7.2.2 定期进行漏洞扫描和安全评估7.3 复杂的系统访问管理7.3.1 引入自动化的权限管理工具7.3.2 建立完善的培训和持续学习机制八、总结引言：在信息化时代的背景下，权限管理制度在各个组织和机构中扮演着重要角色。
通过严格的权限管控，可以保护公司的数据安全，减少风险和错误，提高工作效率。
本文将详细分析权限管理制度的定义、目标、原则、重要组成部分，并结合中国互联网公司腾讯和阿里巴巴的实践进行案例分析。
最后，将探讨权限管理制度的挑战与解决方案。
一、什么是权限管理制度1.1 定义权限管理制度是指在组织或机构中，为了保护信息安全，合理分配、控制和监控人员和系统对敏感数据和资源的访问权限的一套规范和制度。
1.2 重要性权限管理制度的重要性在于保护信息安全、确保数据的完整性和可用性，避免内外部人员滥用权限和触犯法律。
审批流程中的授权和审批权限管理
审批流程中的授权和审批权限管理在现代组织机构中，审批流程是保证决策合理性和规范性的重要环节。
然而，随着组织的规模和复杂度的增加，管理者和员工对授权和审批权限管理的需求也越来越高。
授权和审批权限管理的合理实施不仅可以提高工作效率，还可以减少错误和风险。
本文将探讨审批流程中授权和审批权限管理的重要性、实施方法和注意事项。
一、授权和审批权限管理的重要性授权是组织中实现分权和灵活决策的重要手段。
通过适当的授权，管理者能够将部分决策权下放给下属，以便他们能更好地应对日常工作中的问题和挑战。
同时，授权还能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和工作质量。
然而，授权必须合理实施，以避免权力滥用和决策失误的风险，这就涉及到审批权限的管理。
审批权限管理是组织中确保决策合规性和规范性的关键一环。
通过合理的审批权限管理，可以确保决策的合法性、合理性和可行性，从而避免决策失误和风险。
同时，审批权限管理还可以加强对敏感信息和重要资源的保护，避免信息泄露和滥用。
因此，授权和审批权限管理在组织中具有重要的战略意义和实践价值。
二、授权和审批权限管理的实施方法1. 清晰的组织结构和岗位职责分工：为了有效实施授权和审批权限管理，组织必须建立清晰的组织结构和明确的岗位职责分工。
每个岗位的职责范围和权限必须明确规定，以便于员工了解自己在什么范围内有决策权和审批权。
2. 制定明确的审批流程和权限制度：组织应该制定明确的审批流程和权限制度，以规范和限制决策和审批的过程。
审批流程应该完整清晰，每个环节的责任人和权限范围应该明确定义。
权限制度应该明确规定各个岗位的审批权限和决策权限，以确保决策的合规性和规范性。
3. 建立有效的授权机制和监控系统：为了保证授权的实施效果和审批权限的管理效果，组织应该建立有效的授权机制和监控系统。
授权机制可以是授权委托书、授权协议或者其他形式的书面授权文件。
监控系统可以是流程管理软件、电子审批系统或者其他形式的信息化管理工具，用于记录和跟踪审批过程和权限行使情况。
101管理学的习题集（有答案）
101管理学的习题集（有答案）第二章计划一、判断题1、计划按明确性来分，可分为战略计划和作业计划。
（F ）2、目标管理就是上级给下级制定目标，并依照此对下级进行考核。
（F ）3、不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态发生的概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
（F ）4、按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
（T ）5、行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。
（F）6、群体决策理论的三个前提是自主性、共存性、差异性。
（T ）7、群体决策的过程是群体成员相互妥协并谋求意见一致的过程。
（F ）二、选择题1、在管理的基本职能中，属于首位的是（A ）A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制2、计划职能的主要作用是（D ）A. 确定目标B. 管理C. 确定实现目标的手段D. A和C3、管理的计划职能的主要任务是要确定（C ）A. 组织结构的蓝图B. 组织的领导方式C. 组织目标以及实现目标的途径D. 组织中的工作设计4、可以依据（A ）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。
A. 决策层次B. 对象C. 时间D. 范围5、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点（D ）A. 定性和定量结合B. 趋向与定性C. 模糊而不可控D. 具体而可控6、企业计划从上到下可分成多个等级层次，并且（B ）A. 各层次的目标都是具体而可控的B. 上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控C. 各层次的目标都是模糊而不可控的D. 上层的目标与下层的目标相比，比较具体而可控7、当代最新的计划形成方法是（C ）A. 从上往下的形成方法B. 从中间开始的形成方法C. 从下往上的形成方法D.先上后下，最后在中间形成的方法8、实行参与式管理的计划形成方法是（B ）A. 从上往下形成的方法B. 从下往上的形成方法C. 由专门计划人员制定计划D. 由各层领导共同制定计划9、要明确企业计划的外部条件，关键是（C ）A. 定量预测B. 定性预测C. 环境预测D. 销售预测10、下述关于计划工作的认识中，哪种观点是不正确的（C ）A.计划是预测与构想，即预先进行的行动安排B.计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定C.计划职能是参谋部门的特有使命D.计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能11、组织在未来特定时限内完成任务程度的标志是（A ）A. 目标B. 可行C. 选择D. 满意12、实施目标管理的主要环节是：①逐级授权②目标的制定与展开③实施中的自我控制④成果评价这些环节的逻辑顺序是（D ）。
授权的坏处
授权的弊端企业授权的目的是让每个管理者的个人在工作中尽自己最大的职责。
如果一个人有了权力以后能够一心一意地去尽自己的责任，那当然很好；问题是各层管理者有了权力以后，如果只享受权力而不尽责任，那样一来企业就很危险了。
所以我们经常讲，授权的好处大家都知道，但是授权的坏处却很少有人清楚，结合中国企业管理团队上常见的问题，作为一个企业领导，你必须要明白企业管理过程中，授权相对应有以下几点弊端：一、争权夺利、弄权与滥用职权（1）争权夺利高层有权，基层有利，中层有责任，可是他们的责任到底是什么呢?每次都讲争权夺利，但却始终搞不清楚什么叫争权夺利。
许多中层管理者放着该做的事情不做，整天只想着争权夺利，搞得领导伤透了脑筋。
其实争权夺利说白了就是争上级的权，然后剥削该给部属的一部分利益。
一个人对上能够尊重上级的权，对下能够维护部属的利，你就是一个合格的被授权的管理者。
现在的管理者却经常是先斩后奏，他做了既成事实要上级去承受，领导不但没有权力，还要负很大的责任，所以今天当领导的很是为自己的手下头痛。
争权夺利的管理者是每一个公司的“乱员”，他们既让领导担心，又使员工不愿工作。
一个公司即便是有很好的领导，有很好的员工，但是只要有一个争权夺利的干部，天下就乱了。
（2）弄权中层管理人员在获得授权之后，往往只能够获得一定范围内的权力，也就是说上级授给他的权力是相对的、有限的。
但由于权力会直接带来相关利益，因此管理人员掌握权力的欲望就会不断膨胀。
这时候，他们经常会在授权范围内，通过各种手段来最大限度地扩张自己的权力，这就是玩弄权力。
中国古代皇帝的权力很大，想把权授给谁就授给谁。
皇帝相信宰相，授权给宰相，宰相一定作乱；皇帝把宰相的权收回来，自己又开始累了，就授给太监，结果是宦官作乱；皇帝把太监的权收回来，自己又开始累了，授权给谁呢?皇后说话了，别人不可靠，我们家里人很可靠，就授给他，然后是外戚作乱。
反正是授权给谁，谁就作乱，这就是玩弄权力的一个必然结果。
1000个管理妙招
1000个管理妙招成功沟通101招管理变革101招激励员工101招决策管理101招面试技巧101招时间管理101招团队管理101招演说技巧101招怎样开会101招怎样授权101招成功沟通101招一、沟通入门每个人都会以某种型式进行沟通，但大部份的管理人在传递讯息上却未尽其所能。
现在，学习沟通的基本规则将有助您更成功地传递讯息。
1.鼓励公司改善各种类型的沟通。
2.好的沟通会成就更好的管理者。
3.在克服人际障碍时，千万不要涉及批判。
4.小心运用最佳媒介搭配所要传递的讯息。
5.可能的话，在沟通时运用视觉辅助。
6.和别人站着沟通时，最好保持大约一公尺（或一码）的距离。
7.紧张时，慢慢地深呼吸以放松自己。
8.如果你不清楚当地的行为举止习惯，可问问当地人。
9.确定自己无意中没有穿敌对的外衣。
10.在镜子前练习，找出最自然的表情和姿势。
11.知道该问甚么问题，以获得最好的答案12.自信地运用沈默作为鼓励说话者的工具。
13.思考你所听到的话，而不是说话的人。
14.对于别人所说的话，保持开放的心态。
15.尽速将许诺形诸文字以避免误解。
16.如果你想得到一个特定的答案，提出一个特定的问题吧。
17.以开放式问题了解他人的个性并获取响应。
18.会议之前先列出问题。
19.在想起下一个问题之前，不要害怕停顿。
20.尽可能以自然的语调创造温暖的气氛。
21.运用相关物——特别是显著的物品——加强记忆力。
22.确认阅读环境合适，例如灯光。
23.趁记忆犹新时阅读笔记。
24.在书中做标记，之后再做笔记。
25.运用颜色及图例创造一幅心灵地图。
26.使用萤光笔强调重点。
二、交换信息不管是面对面、电话还是书写的沟通方式，可以引发战事，也可以达成完美的协议。
在任何场合，都要选择正确的沟通方法以达成目标。
27.站起来打招呼或道别，坐着是极不礼貌的。
28.给予正面回馈时，陈述赞美的理由。
29.让部属知道你对传达讯息所做的努力。
30.不知道该不该传递这项讯息时，还是选择传递吧。
管理学原理分权授权案例题
管理学原理分权授权案例题（原创实用版）目录1.管理学中的集权、分权与授权2.集权与分权的优缺点3.授权的重要性4.授权的方法与原则5.案例：某公司的分权与授权实践6.结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性正文一、管理学中的集权、分权与授权在管理学中，集权、分权与授权是三个重要的概念。
集权是指组织中权力高度集中于某个人或少数人手中的现象，分权则是指将权力分散到组织中的各个层面，使每个部门或个人拥有一定的决策权。
授权则是指领导将原本属于自己的权力暂时授予下属，使下属在一定范围内具有决策权。
二、集权与分权的优缺点集权制度可以使组织在决策时具有较高的效率，便于统一指挥，但过于集权会导致决策过程僵化，缺乏创新，同时会增加上下级之间的信息不对称，可能导致道德风险。
分权制度有利于分工合作，发挥集体智慧，但过于分权会影响决策效率，加剧上下级之间的信息不对称。
因此，集权与分权之间需有效结合，做到适度分权。
三、授权的重要性授权是将本属于上级的权力赋予下级，是一种临时的、短期的行为。
授权对企业管理具有重要意义，可以提高下属的工作积极性，发挥下属的聪明才智，减轻上司的工作负担，还可以增强团队协作能力，提高组织的整体绩效。
四、授权的方法与原则有效授权需要遵循以下原则：要有善于接受不同意见的态度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。
在实际操作中，领导可以通过分配任务、委派权利和明确责任等方式进行授权。
五、案例：某公司的分权与授权实践某公司为了提高管理效率，采取了分权与授权相结合的管理模式。
公司将部分决策权下放给各部门经理，同时，领导将部分任务和权利委派给下属。
这种模式使各部门能够根据自身实际情况做出决策，提高了决策效率，同时也激发了下属的工作积极性，提高了工作效率。
六、结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性适度分权与有效授权对企业管理具有重要意义。
通过合理分权，企业可以提高决策效率，发挥集体智慧，降低信息不对称的风险。
经验管理授权委托书
经验管理授权委托书尊敬的先生/女士：我（以下简称“委托人”）是一家从事经验管理咨询的公司，特此委托您（以下简称“受托人”）作为我的代理人，代表我处理相关事务。
在此，我向您表示衷心的感谢。
一、授权范围1. 受托人代表我参加与经验管理相关的研讨会、论坛、考察等活动，并代表我发表演讲、交流意见。
2. 受托人代表我签订与经验管理相关的合作协议、合同、备忘录等文件。
3. 受托人代表我收集、整理、分析经验管理领域的相关信息，并提出研究报告和建议。
4. 受托人代表我开展经验管理咨询项目，与客户进行沟通、洽谈，提供专业咨询服务。
5. 受托人代表我处理与经验管理相关的其他事务。
二、授权期限本授权书有效期为自签署之日起至委托人书面声明本授权书作废之日止。
三、责任及义务1. 受托人在授权范围内行事，应当遵循我国法律法规，维护委托人的合法权益。
2. 受托人应当保证其行为的真实性、合法性、有效性，对在授权范围内行事所产生的法律后果承担责任。
3. 受托人不得将授权书所指明的授权转让给他人，不得以任何形式泄露授权书所涉及的商业秘密。
4. 受托人在授权范围内行事，应当遵守职业道德，诚实守信，勤勉尽责。
四、其他事项1. 本授权书一式两份，委托人和受托人各执一份。
2. 本授权书未尽事宜，可由双方协商补充。
3. 本授权书自签署之日起生效。
委托人（签名/盖章）：受托人（签名/盖章）：日期：年月日敬请审阅并签署本授权书，期待与您的愉快合作。
此致敬礼！委托人（单位名称）：（地址）：（联系电话）：（电子邮箱）：。
101种防御机制
101种防御机制1. 密码保护•使用强密码，包括数字、字母和特殊字符的组合。
•定期更改密码，避免使用相同的密码。
•使用多因素身份验证，如指纹、面部识别或短信验证码。
2. 防火墙•安装和配置防火墙来监控和控制网络流量。
•防止未经授权的访问和攻击。
3. 入侵检测系统（IDS）•监测和检测恶意活动和入侵尝试。
•及时发现并采取措施应对潜在的威胁。
4. 入侵防御系统（IPS）•检测和阻止网络入侵。
•自动响应和防御恶意活动。
5. 数据备份•定期备份重要数据，以防止数据丢失或损坏。
•存储备份数据在安全的位置，以防止未经授权的访问。
6. 加密通信•使用加密协议（如HTTPS）来保护敏感信息在传输过程中的安全性。
•防止恶意用户窃取数据或篡改数据。
7. 安全更新•及时安装操作系统和应用程序的安全更新和补丁。
•防止已知漏洞被利用。
8. 安全审计•定期进行安全审计，检查系统和网络的弱点和漏洞。
•及时修复和加固系统以提高安全性。
9. 安全培训•为员工提供安全培训，教育他们有关网络安全的最佳实践和风险防范措施。
•增强员工对网络安全的意识和警惕性。
10. 账户管理•设定账户权限，限制用户的访问和操作权限。
•及时删除不再使用的账户，以减少潜在的安全风险。
11. 安全策略•制定和实施网络安全策略，明确安全要求和控制措施。
•确保员工和系统遵守安全策略。
12. 安全监控•实时监控网络和系统的安全状态。
•及时发现和应对潜在的安全威胁。
13. 强制访问控制•使用强制访问控制机制，限制用户对系统资源的访问。
•防止未经授权的访问和数据泄露。
14. 防病毒软件•安装和更新防病毒软件，及时检测和清除恶意软件。
•提供实时保护以防止病毒感染。
15. 安全日志•记录和分析系统和网络的安全日志。
•追踪和调查安全事件和异常活动。
16. 无线网络安全•使用加密技术保护无线网络。
•禁用不必要的无线功能，如WPS。
17. 物理安全•控制和监控物理访问权限。
•安装监控摄像头和入侵警报系统。
实验室负责人授权制度范本
第一章总则第一条为了规范实验室负责人授权行为，明确授权范围和程序，确保实验室各项工作有序进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于实验室负责人对实验室内部各类人员的授权。
第三条实验室负责人授权应遵循以下原则：1. 合法性原则：授权行为应符合国家法律法规和实验室相关规定。
2. 公开性原则：授权过程应公开透明，确保授权结果的公正性。
3. 实用性原则：授权范围应与实验室工作实际需要相适应。
4. 逐级授权原则：实验室负责人应逐级授权，确保授权责任的明确。
第二章授权范围第四条实验室负责人授权范围包括：1. 实验室内部各类人员的职责分工、工作内容、工作要求等。
2. 实验室设备、物资、经费的使用、管理权限。
3. 实验室内部各类会议、活动的组织、安排。
4. 实验室内部各类文件的审批、签发。
5. 实验室内部各类突发事件的应急处理。
6. 实验室内部各类人员奖惩、考核等。
第三章授权程序第五条实验室负责人授权程序如下：1. 实验室负责人根据工作需要，提出授权申请。
2. 实验室负责人向实验室管理委员会汇报授权申请，经批准后进行授权。
3. 实验室负责人向被授权人颁发授权书，明确授权范围、期限、职责等。
4. 被授权人接到授权书后，应在规定时间内到实验室管理委员会备案。
5. 实验室负责人应定期对被授权人进行考核，评估授权效果。
第四章权责分明第六条实验室负责人对被授权人授权范围、期限、职责等负有明确的责任。
第七条被授权人在授权范围内，有权行使相应职责，但不得超越授权范围。
第八条被授权人应按照授权书要求，认真履行职责，确保实验室各项工作顺利进行。
第五章考核与监督第九条实验室负责人应定期对被授权人进行考核，评估授权效果。
第十条实验室管理委员会对授权过程进行监督，确保授权行为的合法性、合理性。
第十一条实验室负责人如发现被授权人违反授权规定，应立即制止，并采取措施纠正。
第六章附则第十二条本制度由实验室管理委员会负责解释。
第十三条本制度自发布之日起施行。
上下级部门授权委托书
授权委托书尊敬的XX部门：根据我国有关法律法规的规定，为加强单位内部管理，明确上下级部门之间的权责关系，提高工作效率，本单位（以下简称“授权单位”）决定对下级部门（以下简称“受托单位”）进行授权委托。
现就授权事项如下：一、授权范围1. 受托单位在授权范围内，享有相应的决策权、执行权和监督权。
2. 受托单位可以代表授权单位与其他单位、个人进行业务往来、签订合同、处理诉讼事务等。
3. 受托单位可以按照授权范围制定内部管理制度，并对所属员工进行奖惩。
4. 受托单位在授权范围内，享有财务自主权，可以按照授权单位的财务管理制度进行资金调配。
二、授权期限本授权委托书自签发之日起生效，有效期为____年。
授权期限届满后，如需要继续授权，双方可签订新的授权委托书。
三、授权条件1. 受托单位必须遵守国家法律法规和授权单位的规章制度。
2. 受托单位必须具备较强的业务能力、管理能力和执行能力。
3. 受托单位必须诚实守信，具有良好的信誉。
四、授权单位义务1. 授权单位应当对受托单位的授权行为进行监督，确保受托单位在授权范围内行使权力。
2. 授权单位应当为受托单位提供必要的资源和支持，保障受托单位顺利履行授权职责。
3. 授权单位应当对受托单位的授权成果进行评价和奖励。
五、受托单位义务1. 受托单位应当严格遵守授权范围，不得超越授权范围行使权力。
2. 受托单位应当认真履行授权职责，确保授权事项的顺利完成。
3. 受托单位应当定期向授权单位报告授权事项的进展情况和成果。
4. 受托单位应当对授权单位的商业秘密、技术秘密等进行严格保密。
六、违约责任1. 授权单位如未能履行监督职责，导致受托单位超越授权范围行使权力，授权单位应当承担相应的法律责任。
2. 受托单位如未能履行授权职责，导致授权事项未能顺利完成，受托单位应当承担相应的法律责任。
3. 受托单位如违反保密义务，导致授权单位的商业秘密、技术秘密等泄露，受托单位应当承担相应的法律责任。
101条风险管理准则
101条风险管理准则风险管理是一项非常重要的管理活动，它旨在确保组织能够识别、评估和应对潜在的风险，以确保组织的可持续发展和成功。
为了帮助组织有效地进行风险管理，以下是101条风险管理准则：1.持续关注和评估市场环境，以及与之相关的政策和法规变化。
2.确定组织目标和战略，并将风险管理纳入其中。
3.建立一个明确的风险管理政策和程序。
4.确保组织内部有一支专业的风险管理团队。
5.建立一个有效的信息收集和分析系统，用于监测和评估风险。
6.确保组织内部拥有足够的风险管理资源和技能。
7.制定一个适当的风险管理计划，包括风险识别、评估和应对措施。
8.定期进行风险评估，并记录结果和建议。
9.确保有效的风险沟通和报告机制。
10.建立一套明确的风险监控和报警指标。
11.确保组织内部员工对风险管理的重要性有清晰的认识和理解。
12.建立一套明确的风险管理责任和授权机制。
13.建立一个风险管理培训计划，确保组织内的员工具备必要的风险管理知识和技能。
14.制定一个有约束力的风险控制程序。
15.建立一个适当的风险披露机制，以便对外界进行风险披露。
16.确保组织内部有一个适当的风险备份和恢复计划。
17.确保组织内部有一个适当的风险管理认证和审核机制。
18.持续监督和评估已经采取的风险管理措施的有效性。
19.确保组织内部有一个适当的风险管理改进机制。
20.确保组织内部拥有有效的风险溢价和保险机制。
21.确保组织内部对风险管理的责任有清晰的界定和划分。
22.建立一个有约束力的风险管理质量承诺。
23.确保组织内部对风险管理工作的投入和回报有适当的预期。
24.确保组织内部对风险管理工作的成功有适当的评价和奖励机制。
25.确保组织内部拥有一个良好的风险管理文化和氛围。
26.确保组织内部的风险管理工作遵循相关的伦理和道德规范。
27.确保组织内部的风险管理工作符合法律和法规的要求。
28.确保组织内部的风险管理工作遵循国际标准和最佳实践。
29.建立一个有效的风险管理信息系统，用于支持决策和决策监督。
授权的有效期一般是多久？
授权的有效期一般是多久？授权，作为一种法律行为，允许他人在特定条件下行使权利。
各类授权在商业领域以及科技领域均有广泛应用。
然而，授权的有效期有时会引发人们的疑问，一般来说，它的有效期究竟是多久呢？本文将探讨授权的有效期，并解答您对此的困惑。
一、商业授权的有效期，通常由双方协商确定。
根据市场需求和竞争状况，双方可以约定不同的有效期。
一些商业授权可能只有短短数天或数周的有效期，例如广告代理权。
而对于一些技术许可授权，几年的有效期也并不少见。
在商业授权中，有效期的长短需要考虑授权方的权益保护与被授权方的合理使用。
1. 商标使用授权商标使用授权是商业授权中常见的一种形式。
有效期的长短通常取决于双方协商和商标的注册期限。
受国家商标法保护的商标通常具有10年的有效期，因此，商标使用授权的有效期也不会超过10年。
2. 版权授权版权授权是指版权持有人向他人授权使用其作品。
根据不同国家的版权法规定，版权的有效期一般为作者终生加上70年。
因此，版权授权的有效期也往往是相当长久的，可以覆盖多个世代。
二、科技授权的有效期科技授权在现代社会中起着举足轻重的作用。
从软件许可到专利授权，科技授权的有效期也因类型的不同而有所差异。
以下是几个常见的科技授权案例。
1. 软件许可授权在软件领域，软件开发者需要将自己开发的软件授权给用户使用。
大多数软件许可的有效期为永久，即用户购买软件后可以永久使用。
然而，有些软件可能会选择以订阅方式提供，用户需要按年或按月付费来获取使用授权。
2. 专利授权专利授权是保护新技术创新的一种方式。
专利的有效期在不同国家有所不同，但一般来说，有效期为20年。
在授权有效期内，专利持有人可以独家享有该项技术的使用权。
三、授权有效期的管理和保护无论是商业授权还是科技授权，授权有效期的管理与保护都非常重要。
以下是几个管理和保护授权有效期的方法。
1. 合同管理通过明确合同条款，约定双方的权益和有效期，将有效期纳入合同管理中，可以使双方在授权期间有效地履行各自的义务。
企业信用信息管理授权书
兹有我方（以下简称“授权方”），根据我国《企业信息公示条例》及相关法律法规的规定，特授权（以下简称“受权方”）对我方企业信用信息进行管理，具体授权事项如下：一、授权范围1. 受权方有权查阅、复制、使用授权方企业信用信息，包括但不限于工商注册信息、税务登记信息、社会保险登记信息、统计登记信息、资质证书信息、行政处罚信息等。
2. 受权方有权对授权方企业信用信息进行整合、分析、研究，为政府监管、企业决策、市场服务等提供数据支持。
3. 受权方有权在法律法规允许的范围内，将授权方企业信用信息提供给政府部门、企事业单位、社会团体等第三方机构，用于政府监管、企业决策、市场服务等。
二、授权期限本授权书自签署之日起生效，有效期为五年。
如需续签，授权方和受权方应提前一个月书面协商确定。
三、授权内容1. 受权方应严格遵守国家法律法规，确保授权方企业信用信息的真实、准确、完整。
2. 受权方应建立健全企业信用信息管理制度，确保授权方企业信用信息的安全、保密。
3. 受权方在授权范围内使用授权方企业信用信息时，应尊重授权方的合法权益，不得侵犯授权方的商业秘密、知识产权等。
4. 受权方不得利用授权方企业信用信息从事违法活动，不得泄露授权方企业信用信息。
四、违约责任1. 如受权方违反本授权书约定，造成授权方损失的，受权方应承担相应的法律责任。
2. 如授权方违反本授权书约定，造成受权方损失的，授权方应承担相应的法律责任。
五、其他事项1. 本授权书一式两份，授权方和受权方各执一份，具有同等法律效力。
2. 本授权书未尽事宜，由授权方和受权方另行协商解决。
3. 本授权书自签署之日起生效，任何一方不得擅自变更或解除。
授权方（盖章）：法定代表人（签字）：地址：联系电话：受权方（盖章）：法定代表人（签字）：地址：联系电话：签署日期：____年____月____日。
业务流程授权管理规定
业务流程授权管理规定1. 引言为了加强企业内部业务流程授权管理，保护企业信息安全和数据的完整性，同时提高工作效率和责任意识，制定本《业务流程授权管理规定》。
2. 授权管理的定义授权管理是指企业内部对员工的工作权限进行管理和分配，确保员工在进行业务流程操作时拥有适当的权限和权限范围。
3. 授权管理的原则最小权限原则：员工只能获得符合其工作职责的最低权限，不得超越其工作需求的权限范围。
责任匹配原则：员工获得的权限应与其所承担的责任相匹配。
临时权限原则：临时员工在完成工作后，应立即撤销其权限。
权限审批原则：员工获得权限前必须经过授权审批流程，确保权限的合理性和合规性。
权限终止原则：员工职责变更或离职后，应即时终止其权限，防止未授权的操作。
4. 授权流程4.1 权限申请员工根据工作需要，通过企业内部权限申请系统提交权限申请。
权限申请应包括员工基本信息、申请权限的具体内容和原因。
4.2 审批流程权限申请经过多个层级的审批流程，包括主管审批和部门负责人审批。
审批人员应对申请的合理性和合规性进行评估，并根据实际需要授权适当的权限。
4.3 权限分配审批通过的权限申请，由权限管理员进行权限分配。
权限管理员根据申请人的职责和工作需要，分配适当的权限和权限范围。
4.4 授权通知权限管理员将权限分配结果通知申请人，包括获得的权限和权限的有效期。
4.5 权限变更和撤销当员工的职责变更或离职时，权限管理员应即时进行权限的变更或撤销。
变更或撤销权限应及时通知员工和相关部门。
5. 授权管理的责任5.1 权限管理员责任权限管理员负责管理并维护权限申请系统，确保权限申请和授权流程的顺利进行。
权限管理员应遵守严格的操作规范，确保权限的正确分配和及时终止。
5.2 部门负责人责任部门负责人负责对员工的权限申请进行审批，并确保审批结果符合规定的权限管理原则。
部门负责人应定期审核既有员工权限，并进行合理的权限调整和终止。
5.3 员工责任员工在使用权限时应按照规定的权限范围和操作规程进行工作。
授权中心人员管理制度范文
一、总则第一条为了规范授权中心人员的管理，提高工作效率，确保公司授权工作的合规性和有效性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司授权中心所有工作人员。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保公司授权工作的科学化、规范化。
二、职责与权限第四条授权中心负责公司内部授权工作的组织实施，具体职责如下：1. 负责公司内部授权的申请、审核、批准和执行；2. 对授权申请进行初步审查，确保申请材料的完整性和合规性；3. 组织召开授权会议，对授权申请进行讨论和表决；4. 跟踪授权执行情况，确保授权目标的实现；5. 建立授权档案，对授权工作进行记录和归档；6. 完成公司领导交办的其他工作。
第五条授权中心工作人员享有以下权限：1. 对授权申请进行初步审查；2. 参加授权会议，对授权申请进行讨论和表决；3. 跟踪授权执行情况，对授权执行过程中的问题提出建议；4. 对违反授权规定的行为提出处理意见。
三、工作流程第六条授权申请流程：1. 提交申请：各部门根据工作需要，向授权中心提交授权申请；2. 初步审查：授权中心对申请材料进行初步审查，确保材料完整、合规；3. 召开会议：授权中心组织召开授权会议，对申请进行讨论和表决；4. 批准执行：经授权会议表决通过，由授权中心颁发授权书，授权申请人开始执行；5. 跟踪执行：授权中心跟踪授权执行情况，确保授权目标的实现；6. 档案管理：授权中心建立授权档案，对授权工作进行记录和归档。
第七条授权执行流程：1. 授权申请人收到授权书后，按照授权书规定的内容和范围开展工作；2. 授权申请人定期向授权中心报告授权执行情况；3. 授权中心对授权执行情况进行监督和指导；4. 授权执行过程中出现的问题，授权申请人应及时向授权中心报告，授权中心将视情况予以处理。
四、考核与奖惩第八条对授权中心工作人员的考核，应从以下方面进行：1. 工作态度：是否认真负责、积极主动；2. 工作能力：是否具备授权工作的专业知识和技能；3. 工作成果：是否完成授权工作任务，实现授权目标；4. 团队协作：是否与同事保持良好的沟通和协作。
管理授权书
委托单位：（盖章）法定代表人：（签字或盖章）地址：________________电话：________________电子邮箱：____________受委托单位：（盖章）法定代表人：（签字或盖章）地址：________________电话：________________电子邮箱：____________鉴于委托单位（以下简称“委托方”）在经营活动中，为了提高管理效率，优化资源配置，现授权受委托单位（以下简称“受托方”）在以下范围内行使管理权限，特此订立本管理授权书。
一、授权范围1. 受托方作为委托方的管理代理人，有权在授权范围内，以委托方的名义，处理委托方在日常经营管理活动中涉及的相关事宜。
2. 受托方有权在授权范围内，代表委托方与其他单位或个人进行业务洽谈、签订合同、参加各类会议等活动。
3. 受托方有权在授权范围内，根据委托方的发展战略，制定和实施委托方的年度工作计划、市场拓展计划、人力资源规划等。
4. 受托方有权在授权范围内，根据委托方的要求，负责委托方的财务管理、成本控制、内部控制等工作。
5. 受托方有权在授权范围内，对委托方的下属单位或部门进行日常管理、监督和考核。
6. 受托方有权在授权范围内，对委托方的重大决策事项提出意见和建议。
二、授权期限本管理授权书自双方签字盖章之日起生效，至委托方书面通知解除授权或本授权书到期时止。
三、授权限制1. 受托方在行使授权时，必须遵守国家法律法规、委托方规章制度及双方签订的协议。
2. 受托方在行使授权时，不得超越授权范围，不得损害委托方的合法权益。
3. 受托方在行使授权时，不得泄露委托方的商业秘密。
4. 受托方在行使授权时，不得以委托方的名义谋取私利。
四、责任与义务1. 委托方应向受托方提供必要的资料和条件，支持受托方行使授权。
2. 受托方应按照委托方的要求，认真履行授权范围内的职责，确保委托方各项业务的正常进行。
3. 受托方应定期向委托方报告授权范围内的管理工作情况，接受委托方的监督和检查。
授权的坏处
授权的弊端企业授权的目的是让每个管理者的个人在工作中尽自己最大的职责。
如果一个人有了权力以后能够一心一意地去尽自己的责任，那当然很好；问题是各层管理者有了权力以后，如果只享受权力而不尽责任，那样一来企业就很危险了。
所以我们经常讲，授权的好处大家都知道，但是授权的坏处却很少有人清楚，结合中国企业管理团队上常见的问题，作为一个企业领导，你必须要明白企业管理过程中，授权相对应有以下几点弊端：一、争权夺利、弄权与滥用职权（1）争权夺利高层有权，基层有利，中层有责任，可是他们的责任到底是什么呢?每次都讲争权夺利，但却始终搞不清楚什么叫争权夺利。
许多中层管理者放着该做的事情不做，整天只想着争权夺利，搞得领导伤透了脑筋。
其实争权夺利说白了就是争上级的权，然后剥削该给部属的一部分利益。
一个人对上能够尊重上级的权，对下能够维护部属的利，你就是一个合格的被授权的管理者。
现在的管理者却经常是先斩后奏，他做了既成事实要上级去承受，领导不但没有权力，还要负很大的责任，所以今天当领导的很是为自己的手下头痛。
争权夺利的管理者是每一个公司的“乱员”，他们既让领导担心，又使员工不愿工作。
一个公司即便是有很好的领导，有很好的员工，但是只要有一个争权夺利的干部，天下就乱了。
（2）弄权中层管理人员在获得授权之后，往往只能够获得一定范围内的权力，也就是说上级授给他的权力是相对的、有限的。
但由于权力会直接带来相关利益，因此管理人员掌握权力的欲望就会不断膨胀。
这时候，他们经常会在授权范围内，通过各种手段来最大限度地扩张自己的权力，这就是玩弄权力。
中国古代皇帝的权力很大，想把权授给谁就授给谁。
皇帝相信宰相，授权给宰相，宰相一定作乱；皇帝把宰相的权收回来，自己又开始累了，就授给太监，结果是宦官作乱；皇帝把太监的权收回来，自己又开始累了，授权给谁呢?皇后说话了，别人不可靠，我们家里人很可靠，就授给他，然后是外戚作乱。
反正是授权给谁，谁就作乱，这就是玩弄权力的一个必然结果。
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授权管理101招作者：中国经理…文章来源：中国经理人在线点击数：188 更新时间：2005-5-2 授权是管理人的重要任务之一。
若授权得当，所有参与者均可受惠。
本书能帮助你使每一次授权都获得最好的可能成效，不论是每天例行的事务，还是任命领导人等重要的工作。
本书涵盖授权过程中的所有层面，从决定授权项目及其优先级、选择受任人员，到发现困难及预估风险等。
本书提供了非常实际的建议，告诉您如何鼓舞士气、发挥团队力量、建立部属的忠诚度，以及如何给予并得到回馈；这些建议能增加你的自信，并帮助您成为技术纯熟且值得信赖的授权者。
另外，全书还散布有101条简明提示，为你提供了重要而实用的讯息。
书的后半部分有个自我评估练习，帮助你深入检视自己作为授权者的表现。
●了解授权有效的授权是一项重要的管理技巧。
为获得最佳成效，你必须知道授权的益处，并辨认出阻碍成功的事物。
1.使用授权能使你自己、部属及公司获益。
2.回顾检视时保持正面态度──期待听到好消息。
3.即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显露信心。
4.使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压力。
5.每天拨出足够的时间关注长期性的计划。
6.确信你有培养、引导他人的经验。
7.若授权不奏效，应自问：“我哪z里做错了？”8.切莫因你做得比较好就事必躬亲──这是很糟糕的管理方法。
9.有效的授权可强化你的业务表现。
10.信任你的部属，他们必也信任你。
11.期望部属的表现至少达到你的水准。
12.鼓励自称工作过量的人记日志。
13.愈常放手交办工作，你就愈善于放手交办工作。
14.藉交办的工作项目训练下属。
15.若你常说：“我时间不够”，这说明你的组织能力差。
16.务必充分地下放权力而不要紧握不放。
17.迅速有效地处理没有根据的谣言。
18.用人不疑，疑人不用。
19.把感觉资料化，并客观地分析。
●有效授权成功的授权者通常是学有专精且自律严谨的管理人，他们能够有效地选出可交办的工作项目，适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。
20.勿让他人给你增添不必要的工作。
21.每隔三至六个月，检视并修改一次你的时间表。
22.尽可能只参加与工作有直接关系的会议。
23.若无法在数周前把会议安排好，这就表示你授权不够。
24.不要把简单事务列于较繁重工作之前。
25.不要企图在一天内完成七件以上的工作。
26.养成挑战长期性的例行事务的习惯。
27.时时审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。
28.你的思考时间恰如一场会议，须详加规划，列出议程及时程表。
29.拨出足够的时间和精力以拟定有机构的计划和架构。
30.培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。
31.在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。
32.确信每一位被授权者都能得到充裕的支持与后援。
33.确保你对受任部属能力的评估是有根据的。
34.不管甚么时候发生错误，都要支持你所委任代表。
35.若受任者没有你的忠告而能将工作做好，不要给予忠告。
36.挑选能坦诚说出不同意见的受任者。
37.必须使被授权者明了其责任和义务。
38.以书面形式确认职责范围。
39.鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。
40.培育恭贺成功但不指责失败的公司文化。
41.确定书面资料能传至所有相关成员面前。
42.切勿接受职务代表人的自贬自抑。
43.当被授权人求助你的专业时，务必乐于协助。
44.切不可让你的职员承担过量工作。
45.说明时尽可能把目标解释准确。
46.撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。
47.将计划报告纳入说明书中。
48.务必使受任者充分明了并同意该说明书。
49.说明书定案前先与受委任部属进行沟通。
50.指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。
51.考量说明书的正负面观点后再定案。
52.若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。
53.受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。
54.受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。
●监督过程成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及任务的进度。
55.监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。
56.运作时应假设每个阶段都可做得更好。
57.切勿让忧心忡忡的受任者独自面对坏消息。
58.冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。
59.替受任者预测可能会发生的问题。
60.设定应变措施以防不慎。
61.应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。
62.称赞受任部属的优越表现。
63.与其它团队起开会时，对所有代表应一视同仁。
64.以行动协助受任者创造新的思维。
65.须注意，有时助人的态度会被误解为干预。
66.定期会晤以便双方互给回馈、意见，但次数不可太频繁。
67.找出以卓越绩效令你印象深刻的部属。
68.必要时，才考虑使用外在资源。
69.既已把工作交给部属，就不要干预其做法。
70.若须收回某项已交派的工作，应先z着手寻找合适的负责人选。
71.检讨过程务必简短明晰、结构完整。
72.不要让受任者因出现问题而丧志。
73.务必使检讨步骤以建设性的模式进行。
74.管理所有阶层的部属时，使用肯定与客气的语言。
75.只在绝对需要时才召开临时检讨会。
76.要亲笔手写称赞部属的字条，不要打字。
77.嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。
78.事情发生差错时，想办法找出解决之道──而非代罪羔羊。
79.如果受任者没有处理好任务，试z着再给他一次机会。
80.遭逢麻烦时，分析你自己的作法。
81.在大幅修改任务交代说明时，考虑所有牵涉到的层面。
82.与受任者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。
83.部属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。
84.以失败为学习工具，增进你的管理技巧。
85.检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。
86.记载曾犯的错误及吸取的教训供未来参考。
●增进授权技巧授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。
你可藉此激励、评估各阶层部属的表现。
87.训练部属成为全方位的职场能手。
88.让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样。
89.切勿低估受任者的资质。
90.每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。
91.若有人对奖励制度不满，查明原因。
92.设定切合实际的目标，并配合实际状况作弹性调整。
93.你不在时可请资深员工注意代理人的表现。
94.你应很有把握地向员工宣告委任代理人这件事。
95.安排充裕时间用于研究开发新的思维。
96.替自己安排每周或每月的读书计划并确实执行。
97.若发觉自己在管理领域有空白处，填满它。
98.取他人之长，增强自身的能力。
99.培养在任何时候都能与上司坦白沟通的习惯。
100.自问十年后希望自己在哪z里，规划通往目的地的道路。
101.别隐藏你的野心──让上司知道你想达致的目标。
的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。
而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。
所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。
在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
指挥规范化指挥在企业组织运行中是必不可少的一种管理行为，它是上司主管直接向下属员工发号施令，把他的意志要求下达给特定下属员工，让特定的下属员工按照这种指令行动。
但这种管理行为的效果是非常有限的，在企业运行中，管理人员无论级别多么高，都不能过多地依赖于指挥这一管理行为。
一、企业组织运行不同于军队打仗，不能主要靠指挥推动1．企业组织运行与军队打仗的四个区别指挥是军队打仗中最普遍的管理行为，上对下就是发号施令，下对上只能服从。
但企业组织运行与军队打仗是完全不同的两类活动。
区别有四：■ 工作具体目标明确化程度不同。
企业组织运行中员工的工作都有具体明确的目标要求，这些目标是事先确定的，并让员工有准确的了解。
军队打仗，官兵的行动只能有打败敌人这样的总目标，具体目标要求无法事先明确。
■ 活动内容的稳定性不同。
企业组织运行更多的是常规性的工作，在企业的运行中，员工99%的工作都有计划，可按部就班地进行。
军队打仗，官兵的行动不能是一成不变的，只能随着敌情变化而不断进行调整。
■ 所面对的外部环境变化速度不同。
企业组织运行要面对日新月异的市场环境和社会环境，但这种变化相对于军队打仗，则很缓慢。
打仗所面对的敌情变化可不是日新月异，而是秒新分异。
■ 协调配合的随机性不同。
企业组织运行，不同的单位和部门及不同的岗位角色也需要协调配合，但这种协调配合在企业组织架构设计中已作了明确界定，无须由上司通过指挥来实现。
军队打仗，尽管不同兵种、不同作战单位也有事先的协调约束，但如何协调配合，只有到了战场才能具体化，因而必须通过长官来调控。
2．仅仅靠指挥推动的管理是最没有效率的管理，甚至是衰亡的前兆正是以上差别，决定了企业组织运行不能像军队打仗那样靠指挥来管理。
这也就决定了在企业组织运行中，指挥这种管理行为只是一种意外的行为，是在企业组织运行发生混乱时才不得不选择的一种管理行为。
从另外一个角度分析，指挥行为的多少，是判断企业组织运行正常与否的标准。
企业组织架构合理、健全，企业组织运行有序，指挥则是一种多余的管理行为。
企业组织运行中的指挥行为多，说明企业组织架构不健全，企业组织运行无法循序管理，或者是企业已进入清算这一非正常运行时期，原有秩序已无法维持。
在一个企业，如果员工的活动都要靠上司的指令来推动，没有上司指令，下属员工就不知做什么、怎么做，这个企业的运行就绝对不可能有效率，也绝对不可能有效益。
一个企业，如果到了不实行军事化管理——主要通过命令指挥协调行动，就无法获得效率的时候，这个企业就距破产关门不远了。
飞龙、巨人、三株。