宝洁联合利华换帅引发市场新厮杀
宝洁 联合利华垄断经典案例
什么是价格合谋
企业之间的价格合谋可以分为显性合谋和隐性合谋。 在显性合谋中 ,企业之间具有共同达成的具体的协议。 与显性合谋不同 , 隐性合谋中企业之间并没有具体的 协议,彼此之间主要是通过发布涨价信息、制定定价规则 等方式来协调彼此的行为 。 由于价格处在经常的变动中 ,这会使卡特尔成员之间 产生协调困难。通过提前预告涨价信息 , 这样企业之间 就能很好地协调彼此的未来行动 。同样, 在需求下降时 期, 谁后做出降价决策谁的损失就大 , 因此 ,为了防止 争先恐后地降价,提前通知价格将下调 ,将会保证没有哪 家企业会从先行降价中获益 。
国内洗发水市场份额
欧盟重罚宝洁和联合利华操控洗衣粉价格
新华网 布鲁塞尔2011年４月１３日电欧盟委员会１３日宣布，对 宝洁和联合利华处以总额近３．２亿欧元（约合４．６亿美元）的 反垄断罚款，以惩处这两家日用消费品巨头操控家用洗衣粉价格。 在近３．２亿欧元罚款中，宝洁公司所受处罚最重，超过２．１ 亿欧元（约合３．０４亿美元），联合利华则被处以１．０４亿欧 元（约合１．５１亿美元）罚款。 联合利华、宝洁成立的非法卡特尔组织存在了约三年，涉及比利 时、法国、德国和希腊等８个欧盟成员国市场。２００２年年初， 宝洁、联合利华等日用消费品巨头共同展开研发，以提高洗涤产品 环保性能，但它们却以此为名，协调操控价格，并从事了其他有违 公平竞争的行为，直至２００５年３月。
宝洁、联合利华价格合谋事件
在2011年3月下旬，联合利华公司新闻发言人曾锡文不 断接受采访，表示整个行业进入了涨价周期，并且如果 近期原材料价格再度上涨，不排除第二次涨价的可能性 。 此外，他还表示对4月份涨价的预期，目前还说不准。但 由于原材料价格上涨，未来产品涨价是势在必行。 而事实上，联合利华公司确定4月1日正式调价。 随后宝洁等几大寡头企业随后也表示将同步跟进涨价。
企业文化：宝洁与联合利华的竞争
企业文化：宝洁与联合利华的竞争宝洁（Procter & Gamble）和联合利华（Unilever）是全球两大跨国公司，它们在消费品行业具有极高的知名度和影响力。
这两家公司之间的竞争，不仅体现在产品质量、市场份额和创新能力上，更体现在企业文化的构建和传承之中。
首先，宝洁和联合利华都注重以顾客为中心的理念，将顾客需求放在首位，并致力于为其提供优质的产品和服务。
宝洁的企业文化强调“以用户为中心”，并致力于通过广泛的市场研究和产品创新，满足消费者对生活日常所需的多样化需求。
联合利华也秉承着“满足人们日常生活的需求并使之改善”的理念，不断推出更环保、更可持续的产品。
这两家公司对顾客需求的关注，体现了其对市场的敏锐洞察和回应能力。
其次，宝洁和联合利华都倡导员工创新与发展，并重视员工的个人价值和职业发展。
宝洁的企业文化鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供广阔的发展前景和职业发展机会。
联合利华注重培养员工的创造力和领导能力，并提供丰富的培训和发展计划，以激励员工的潜能和个人成长。
这些公司对员工的关注和重视，体现了宝洁与联合利华在人力资源管理方面的共同承诺。
此外，宝洁和联合利华的企业文化都强调企业的社会责任和可持续发展。
宝洁积极参与社区公益事业，开展各种社会责任活动，并致力于减少对环境的影响。
联合利华也致力于打造可持续发展的商业模式，通过采用更加环保的生产方式和减少塑料废弃物的使用等措施，为保护地球资源和环境贡献自己的力量。
两家公司的共同努力，体现了它们对社会责任的高度认识和承担。
最后，宝洁和联合利华在企业文化中的差异也体现了它们在市场竞争中的不同策略和定位。
宝洁注重快速创新和市场占有率的增长，推出多样化的产品线；而联合利华则更注重长期发展和品牌形象的建立，力求在市场中的差异化竞争中取得优势。
这两种不同的企业文化，体现了它们在战略规划和运营管理上的差异和特点。
总的来说，宝洁和联合利华作为全球消费品巨头，在企业文化的构建和传承方面体现了一系列相似和不同的特点。
宝洁与联合利华营销策略比较
对价格 的敏感 度非常高 。当消费者面对低价格 时候 ，品牌的 诱惑力便会 大大衰减 ，所 以价格 优势才是对消 费者购 买决策 起 到 决 定 性 作 用 的 因素 。
（ － ）联合利华公 司
１ ． 公 司地 位 。２ ０ １ ２ 年美 国财 富杂 志公 布联 合利 华公 司 在世 界五 百 强排 名第 一 百三十 九 ，而 它的全 年 营业 收入 为 ６ ４ ６ ． １ 亿美元 ，年 利润达５ ９ ． １ ２ 亿 美元 。 ２ ． 产 品类别 。联合 利华在全球 １ ９ ０ 多个 国家 和地区有４ ０ ０ 多个品牌畅销 。现在联合利 华不仅是全球 最大的 日用 消费品 公 司 之 一 ，还 是 世 界 冰 淇 淋 、 调 味 品 、 茶 饮 料 、 人 造 奶 油 生 产 商之一 。每 天在世界各地 使用联合利华产 品的消费者达２ ０ 亿 人，每年联合利华有 １ ７ ０ ０ 亿件产 品被全球消费者所购买 。
（ 三 ）渠道策略 比较
１ ． 宝洁公司 。最初 宝洁的渠道策略是使用传统 的分销渠 道，后期宝洁 实行分销一体化 管理系统 ，让分销 商之 间进行 竞争 ，达 到优 胜劣汰 的 目的，使 得分销商精简但是 依旧保留 很强 的竞 争力 ，并且将主要 的销售渠道放到 了大超 市、大卖
场。
（ 四 ）促销策略 比较
１ ． 宝洁公司 。宝洁 公司坚信 大量 的广告投放才 能更 快地 进入市场 ，使消费者 了解产 品。每年宝洁在广 告投放上所花 费的 费用仅在 中国就达几十亿 。并且宝洁 的广告 随处可 见， 报 纸 、杂 志 、 电 台尤 其 是 电视 。 ２ ． 联 合利华公司 。联合 利华更注重产 品生命周 期，所 以 对于营销 的产 品 ，联合利华 则根 据产 品所处 的时期采用 不同 的促销方式 。新的产 品进入 市场 时，联合利华通 常进 行地毯 式广告攻势 ， 以求在最短 的时间 内，被消 费者所熟 知。而进 入成熟期 的时候 ，联合利华 就会 借助知名 品牌 的品牌效应 以 达到促销 的效果 。
联合利华相对于宝洁的Swot分析
Swot分析
联合利华
优势分析
一、发掘潜在市场，以满足本土消费者需求取胜。而且侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。同时在细分领域突破，比如止汗露、去屑洗发水、食品等建立优势，以在整体上加大超过宝洁的可能。因此可以预见，联合利华还将引入更多新领域的新品牌。二、采用单一的品牌战略，这样不仅可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时也可以惠及所有产品；另外，新产品的推出无需过多的宣传便会得到消费者的信任；最后，众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。
诺基亚相对苹果手机的Swot分析
Swot分析
诺基亚
优势分析
一、诺基亚智能手机产品数量远远高于其他品牌，且实用性强，拥有十分将强的客户群，产品质量过关，“摔不坏”是它的代名词。二、诺基亚手机最大的优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国市场的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。
弱势分析
一、宝洁致力于对中国消费者的研究多年，比联合利华更了解中国消费者的消费心理和消费行为。二、宝洁的市场分析更清晰，产品结构更加整齐。相对来讲联合利华的洗护产品的定位相对模糊，价格提督不明显。三、虽然联合利华今年在广告上的表现不俗，宝洁仍凭着对中国消费者的深刻洞察在整体广告中占有优势。
机会分析
一、目前联合利华推出一种新产品清扬Clear洗发水在市场反应十分不错。二、联合利华的创新正是其走向复兴最有力的保证除了在营销和新市场上大展手脚外联合利华还将创新的触角延伸到各个角落：不拘泥于公司内部的开放式创新与其他公司、机构的联合创新都是联合利华的有力武器。就在2006年年底．联合利华发表了关于重组其欧洲食品研发机构的计划．以更好地进行差异化创新。三、中草药、天然产品越来越受欢迎。
最新13 市场聚焦战略
市场聚焦战略作者：史光起聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了广泛应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效。
为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。
在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。
有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。
但笔者以为，这种做法其实正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，这样的企业规模抵御市场风险的能力也很低，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展，一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。
若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。
而这种聚集不一定要一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。
聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗，下面我们来探讨一下企业经营中的几种聚焦形式。
1、分散性聚焦李德·哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”；克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”，孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣”。
在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。
聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。
宝洁和联合利华的SWOT对比分析
在宝洁的广告策划中，每个品牌都赋予了一个概念：海飞丝的去屑 ，潘婷的健康，飘柔的柔顺，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“ 海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健 ，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺等等以普通家庭主妇为诉求 对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发 ，效果显著
5、90年达宝洁的广告，表现手法雷同。
广告主角是一个来自发达国家，地区的时尚年轻女性， 在当时确实捕获了不少消费者的心，但随着时间地推移， 飘柔们的诉讼内容除了自信、滋养、去屑之外，并没有新 内容的注入，手法则是完全走美女路线：从影视明星到奥 运明星。对比可口可乐的广告，永远诉求青春，快乐和家 庭，这是可口可乐不变的永恒主题，红色画面的冲击和富 有幸福感染的气氛，让人倍添活力！宝洁的广告仍然走温 吞水的路子“就是这么自信”！当飘柔们的对手在一个一 个攻城拔寨时，宝洁还在处乱不惊，从广告中的表现则是 不慌不乱的人物，到底是真的自信还是盲目的自信。
宝洁与联合利华的SWOT分析
目录
一、公司简介 二、联合利华的SWOT分析 三、宝洁的SWOT分析
一、公司简介 （一）联合利华
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造 奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司 于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和 英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经 营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有 500家子公司，员工总数近30万人，是全球第 二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400 亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。
3、多品牌战略的劣势 宝洁旗下有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宜、伊卡璐、舒肤
宝洁公司的市场分析
宝洁公司的市场分析引言概述：宝洁公司是全球最大的消费品公司之一，拥有众多知名品牌，如潘婷、海飞丝、汰渍等。
本文将对宝洁公司的市场进行深入分析，包括市场规模、竞争对手、消费者需求、市场趋势和发展前景。
一、市场规模1.1 宝洁公司的市场份额宝洁公司在全球消费品市场拥有巨大的市场份额，涵盖个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域。
1.2 市场增长趋势随着全球经济的不断发展和消费者需求的增长，宝洁公司的市场规模也在不断扩大。
1.3 区域市场分布宝洁公司在全球各个地区都有不同的市场份额，其中发展中国家市场增长迅速，成为公司的重要增长点。
二、竞争对手2.1 主要竞争对手宝洁公司的主要竞争对手包括联合利华、强生、可口可乐等跨国公司，以及一些本土品牌。
2.2 竞争优势宝洁公司在产品研发、品牌营销、供应链管理等方面拥有明显的竞争优势，保持了市场领先地位。
2.3 竞争策略宝洁公司采取了不同的竞争策略，如差异化定位、成本领先等，以应对市场竞争和提升市场份额。
三、消费者需求3.1 消费者偏好消费者对于个人护理、家居清洁、食品饮料等产品的需求呈现多样化趋势，追求品质、环保、健康等特点。
3.2 消费者购买行为消费者的购买行为受到价格、品牌、口碑等因素的影响，宝洁公司需要根据消费者需求及时调整产品策略。
3.3 消费者忠诚度宝洁公司通过不断改进产品质量、提升服务水平，赢得消费者的信任和忠诚度，保持市场竞争力。
四、市场趋势4.1 数字化转型随着数字化技术的发展，消费者购物方式发生变化，宝洁公司需要加大数字化转型力度，提升线上渠道销售。
4.2 可持续发展消费者对于环保、可持续发展的需求增加，宝洁公司需要加强环保意识，推出环保产品，满足消费者需求。
4.3 新兴市场发展新兴市场的消费潜力巨大，宝洁公司需要加大对新兴市场的开发和投入，抢占市场先机。
五、发展前景5.1 市场扩张宝洁公司将继续加大市场投入，拓展产品线，开拓新市场，实现市场规模的进一步扩大。
宝洁公司与联合利华的“间谍＂风波
几 次 虚 惊 。北 京 及 其 附近 的居 民 已 经 听 过 有 关 地 震 的 知识 和应 急 之 道
的传 达 ，各 级 领导里 有 人 似 乎
有 所 感 觉 ，发 出 了 可 能 地 震 的 警
两者之间赢取市场份额的斗争已达
到 白热 化 状 态 。两 家 公 司 必 须 紧 紧
咬住每一种产品 ，每一个 回合 、每
一
个 百 分 点 的 市 场 份 额 都 会 使 两 大
个 承包 商 介 绍 ，雇 用 这 家 公 司 开
公 司 为之 斗个 你 死 我活 。例如 ，
展 所 谓 “ 争 情 报 ” 的 调 查 起 初 十 竞
一
女孩无异 ，当年梳两个小辫的革命
英 姿 已 了无 痕 迹 。女 儿 则 忙 着 考 大 学 ，要 背 的 内容 很 多 ，但 已不 是 语 录 。不 出 几 年 。那 些 从 娃 娃 抓 起 的 各 种 “ 育 ” 和 “ 陶” ，那 些 耳 教 熏 濡 目染 而形 成 的观 念 在 她 身 上 已不 见 踪 影 ，剩 下 的 只有 一 些 作 为 家庭 笑 料 的 遥 远 记忆 了 。
述此事 ，此时似乎已经对那位班长 不那么信服了。
不 久 以后 ，女 儿 又 风 风 火 火
利华公司 的有关洗发护发产品的资
料 ，但 同时 宝 洁 公 司 否 认 这 些 雇 员 的行 为 是 违 法 行 为 ，只 称 这 种 行 为
地 整 天 跟 同 学 往 外 跑 ，这 回却 是 去 天 安 门 悼 念 周 总 理 献 花 圈 、抄
“ 反 了我 们公 司 严谨 的方针 政 违
策 ” ，并 拒 绝 透 露 详 细 的 内幕 。此 声 明一 经 宣 布 ，立 刻 在 国际 上 引 起
宝洁VS联合利华：冤家聚首
922017.05品牌故事ACADEMY只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。
就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。
取舍之道宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如１９４６年推出的“汰渍”和１９６１年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在１８８０年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在１９３０年，它在广播剧“ＭａＰｅｒｋｉｎｓ”中插入广告——“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆：在１９３０年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念；它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司ＣＥＯ伊梅尔特、３Ｍ公司的ＣＥＯ麦克纳尼、ｅＢａｙ的ＣＥＯ玛格丽特·惠特曼和微软的ＣＥＯ巴尔默均出自宝洁。
但１９９０年之后，宝洁曾经的辉煌在变幻的市场面前似乎迷失了方向：它的多个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降。
同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。
危情之下，宝洁的舵手们实施了酝酿已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震惊业界的吉列并购案。
并购吉列给宝洁带来每年１０亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。
事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利等业内同行感受到了越来越大的压力。
而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁又将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。
联合利华和宝洁：35年大较量
联合利华和宝洁：35年大较量世界上最为著名的两个消费品牌公司当属联合利华和宝洁。
在中国，随便走进哪家超市，都会发现宝洁和联合利华的产品占据了很大的空间，力士、夏士莲、护舒宝、品克薯片、潘婷等等。
这两家公司之间的竞争也是由来已久，且有愈演愈烈之势。
宝洁公司的股票向来被投资者视为蓝筹股中最“蓝”的一类股票。
3月22号，宝洁公司宣称将从11万员工中裁减9600人。
此举立即在本处于动荡之中的华尔街市场掀起了不小的波澜，宝洁公司称裁员是为了增强竞争力以及公司可持续性良性发展。
这一方面反映了传统市场的巨大压力，同时也意味着宝洁将要轻装上阵与老对手联合利华再比高下。
对传统市场份额的争夺已变得你死我活过去5年，美国其它产业的发展势如破竹，但年收入520亿美元的联合利华和年收入400亿美元的宝洁，却在一个增长极其缓慢的市场上奋斗。
美国信息资源公司的数据显示，过去一年里，美国洗发香波的市场销售额增长了2.4％，除臭剂市场扩大1.2％，洗碗液市场缩小0.5％，牙膏销售下降1.5％。
1996年以来，两家公司的业绩此消彼长，联合利华的销售额每年平均下降3.6％，宝洁公司的销售额则年均增长3.6％。
如今美国经济不景气，两家公司都面临华尔街的压力。
投资商们希望它们加速发展，否则便撤资。
两年来，宝洁公司的股价已经下降了20％，联合利华的股票跌去30％。
面对这种情形，赢取市场份额的斗争已变得你死我活。
两家公司必须紧紧咬住每一种产品，每一个回合。
这个过程既漫长又艰辛，因为它们都拥有数百种世界上最知名的品牌，如佳洁士、帮宝适、多芬、凡士林、立顿等等，它们竞争的疆域，更是广至世界上140多个国家和地区。
角逐美国市场：不断推出更新、更好的产品不过，竞争最激烈的地方，大概还要算美国的洗衣剂市场。
在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了35个年头。
去年，美国洗衣剂市场的销量是60亿美元，足令任何公司垂涎。
这是因为，在美国60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额增加了一个百分点，就意味着6000万美元的收入!但这个市场已经不可能再大，因为美国人穿衣服不会越来越脏。
宝洁和联合利华的SWOT对比分析综述
只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。
3、多品牌战略的劣势
宝洁旗下有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宜、伊卡璐、舒肤 佳、玉兰油、护舒宝、帮宝舒、佳士、汰渍、碧浪、品客 、吉列、金霸王等20多个品牌。虽然多品牌战略可以充分 满足市场需求，从而提高总体市场占有率，但也会增加广 告宣传费用，造成营销资源分散，对企业经营管理水平和 人员素质要求比较高。不可否认，多品牌战略有它的优势 所在，但也有劣势。对于SK-II时间，虽然对宝洁的影响持 续时间不长，但我们可以感受到宝洁是一个危机中运作比 较迟钝的巨人，它的危机管理机制还没有达到标准。
和二三线城市
互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。
(四)威胁—T
1、宝洁SK—II事件的重创
SK—II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月，其质量问题与3月消 费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的 时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援 几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多 媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的 证据。还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更 是抓住把柄不放，资生堂，联合利华等其他的企业的虎视眈眈。
3、定位市场超前，与消费者渐行渐远
目前在沐浴市场中，女性特别是家庭主妇是家庭购买的决策者，因此 大多数沐浴品牌会紧跟她们的需求，在产品的香味滋润效果上做文章 。所以从激爽的角度看，显然瞄准的都是都市一族，她们对新生事物 的追求以及时尚感是激爽感赋予的，这也就决定其受众群体的范围是 有限的，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与艾利达斯“运动型” 定位有所区别，因此，在特定领域的独占性不强。
3、市场分析应变能力（独门暗器—市场调查）
宝洁和联合利华的SWOT对比分析
(四)联合利华的外部威胁（T）
⑴ 政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发 展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁
⑵ 强有力的竞争者(图1 联合利华与其竞争对手市场占有率)
由图1可见，联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。 甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断 超越联合利华。
⑶ 良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷ 优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心， 能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平 是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(二)联合利华的内部劣势（W）
⑴ 管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛， 并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式， 而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此 在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14 家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
(三)机会-O
1、本土品牌的威胁小
宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品 老大的地位。本土化妆品产业规模小，资金不足，技术落 后，与国外化妆品企业无法抗衡。
2、中国农村市场广大
宝洁目前开始猛攻农村市场，开展“日化下乡工程”，宝 洁“下乡”的产品包括香皂、洗衣粉、牙膏牙刷、洗发护 理用品等，价格都比较适合农村地区。宝洁很多款商品都 成为促销明星，旗下几乎所有洗护、洗涤品牌都派出了自 己的“先锋”。宝洁最初是以城市为主要市场，但是想要 长久的占领市场，农村成为宝洁保持市场份额的保障。可 见，中国农村市场潜力巨大。
4低端市场的缺失当中国一事级城市的洗发水市场基本呈饱和状态时三四级市场逐步作为洗化行业新的增长点的时候宝洁的品牌没有迚行及时的跟迚戒者整合被国字号洗化品牌抢了先以及在这个市场中的消费者对品牌认识的模糊和混淆丌清但是对二中国很多三四级市场的消费群体来讲飘柔潘婷海飞丝甚至宝洁这几个品牌之间的区别幵丌是很大也许宝洁的品牌经理会辩解说飘柔表现柔顺海飞丝表现去屑
论21世纪前后联合利华在我国的策略调整
论21世纪前后联合利华在我国的策略调整【摘要】联合利华自从1986年重返中国大陆市场以来，已经历26个春秋。
而这其中的风风雨雨，联合利华都安然度过。
2000年前后，我国的国内市场发生了一些变化。
包括联合利华在内的许多著名的跨国公司针对中国市场的变化都做出了一些调整。
本文具体论述了联合利华为适应我国市场的变化而做出的策略调整，并且进一步分析了这种调整对联合利华在中国的发展产生的影响。
【关键词】联合利华；策略调整；影响联合利华是世界上第一大冰激凌、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
1986年进入中国大陆市场，与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司。
1994年上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。
1997年上海伊丽达有限公司成立，它负责生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。
2002年，在上海成立了全球采购中心。
2004年，联合利华对外宣布开始更换新标识。
2007年4月27日，联合利华推出了继“力士”、“夏士莲”外第三大洗发露品牌——“清扬”。
根据2012年最新世界500强排行榜，联合利华位居第139名，营业收入为64610.1百万美元，较上一年增长10.2%；利润为5912.2百万美元，较上一年增长5.2%。
早在20世纪90年代，联合利华中国在某些方面就陷入了困惑。
例如，与合资公司合作不愉快、未控股、结构臃肿、经营成本高、产品和品牌遭到质疑、争夺标准失利等等。
于是新千年前后，联合利华对其在我国的策略作出了一些调整。
一、在我国的策略调整（一）业务整合联合利华中国策略调整首先是从业务整合划分开始的。
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组合并为3家公司，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
家庭及个人护理用品由联合利华股份有限公司与合肥利华洗涤剂有限公司生产，产品有中华、夏士莲、力士、奥妙、阳光、旁氏、凡士林等；食品由联合利华百仕福（中国）食品有限公司，由联合利华独资控股，产品有家乐牌鸡精、酱油、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油、京华茉莉花等；冰淇淋由和路雪（中国）有限公司，联合利华中国独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋1。
宝洁与联合利华市场营销策略比较分析(一)
宝洁与联合利华市场营销策略比较分析(一)在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。
它们一个是品牌管理专家，一个是产品行销专家。
在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定品牌市场营销站略提出几点建议。
1宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。
在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。
比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
2分析比较宝洁和联合利华的品牌市场营销站略（1）产品策略宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
宝洁公司的市场分析
宝洁公司的市场分析引言概述：宝洁公司是全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌。
本文将对宝洁公司的市场进行深入分析，包括市场规模、市场趋势、竞争对手、消费者需求以及市场前景等五个方面进行详细阐述。
一、市场规模1.1 全球市场规模：宝洁公司作为全球消费品公司，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
根据最新统计数据，宝洁公司在全球消费品市场占有率约为10%，市场规模达到数百亿美元。
1.2 区域市场规模：宝洁公司在不同地区的市场规模也非常庞大。
例如，在美洲地区，宝洁公司占据了消费品市场的相当大份额，尤其在美国市场，宝洁公司的品牌占有率更是名列前茅。
1.3 市场增长趋势：随着全球消费者对品质和生活方式的追求不断提升，消费品市场呈现出稳定增长的趋势。
宝洁公司凭借其强大的品牌和市场影响力，能够充分利用这一市场增长趋势，进一步扩大市场份额。
二、市场趋势2.1 品牌多元化：宝洁公司通过收购和合作，不断扩大其产品线，实现品牌多元化。
例如，宝洁公司旗下的品牌包括护肤品、家居清洁用品、个人护理用品等，满足了消费者多样化的需求。
2.2 可持续发展：宝洁公司致力于可持续发展，推出了一系列环保产品和可持续发展计划。
这一趋势符合现代消费者对环保和可持续性的关注，为宝洁公司赢得了更多的市场份额。
2.3 科技创新：宝洁公司积极投入科技创新，推出了许多创新产品，如智能家居清洁设备和个人护理产品。
这一趋势使得宝洁公司在市场中保持竞争优势，吸引了更多消费者的关注和购买。
三、竞争对手3.1 强大的竞争对手：宝洁公司在全球市场面临着来自其他消费品公司的激烈竞争。
例如，宝洁公司与可口可乐公司、联合利华等公司在某些市场领域存在直接竞争关系。
3.2 品牌竞争：宝洁公司与其他消费品公司之间的竞争主要体现在品牌之间的争夺。
宝洁公司通过不断提升品牌形象和产品质量，与竞争对手展开激烈的品牌竞争。
3.3 市场份额争夺：宝洁公司与竞争对手之间的市场份额争夺也是市场分析中的重要内容。
宝洁对手竞争分析
在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。
它们一个是品牌治理专家，一个是产品行销专家。
在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。
1宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。
在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。
比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
2分析比较宝洁和联合利华的营销策略产品策略。
宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际闻名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
日化企业联合利华中国困局
日化企业联合利华中国困局近期，联合利华中国面临着一系列困境，不仅面临市场份额下滑、品牌认知度下降等问题，更被社会舆论所批判，以至于“联想”一词也逐渐成为了负面代名词。
本文将从多个方面分析日化企业联合利华在中国的困局。
首先，联合利华在竞争中的劣势不容忽视。
市场份额一直被同行企业所超越，品牌认知度也不及竞争对手高。
这一点其实与其他外资品牌进入中国市场时所遇到的问题类似。
面对国内日化市场已有的本土品牌的强势发展，以及其他外资品牌的相继进入，联合利华在市场上难以占据一席之地。
其次，联合利华中国加盟店经营不善问题也直接影响了品牌形象。
近年来，联合利华加盟店数量不断增长，但问题也接踵而至：逃税、串货、质量问题、售后服务差等。
这些问题不仅给消费者带来困扰，也让联合利华失去了一部分忠实的品牌拥趸。
消费者的投诉和抵制行动让联合利华在公众心目中陷入了信任危机，直接导致了品牌价值的下降。
此外，联合利华也在广告策划上犯下了一些失策。
曾经的联合利华“请勿模仿”广告大获好评——不仅引起了公众对品牌的关注，并且在一定程度上也提升了品牌的形象。
然而，之后的广告片却饱受批评，被不少消费者指责为“做作”、“营销套路”等，并对此表达了不满。
这表明联合利华在广告策划上没有理解中国消费群体的特点，导致广告效果大打折扣。
最后，联合利华的创新能力不足也是其在中国市场处境困局的原因之一。
就像创新是某些国内企业具有竞争力的秘诀，创新对于外资企业同样非常重要。
联合利华在产品研发、市场推广、管理制度等方面与消费者需求、市场变化等的配合不够密切，没能做到及时调整自身战略以适应市场和公众的需求。
综上所述，联合利华在中国市场面临的困境较为复杂多样。
虽然品牌价值仍然巨大，但却被市场以及公众的不满压制。
联合利华需要深入了解中国市场的特点和消费者需求，并采取有效的策略来应对市场挑战和风险，才能重回中国市场的巅峰。
2022年我国三大日化行业巨头发展前景分析
2022年我国三大日化行业巨头发展前景分析日化巨头的渠道正在从四五线城市渗透至农村市场。
日前，欧莱雅、联合利华和宝洁三大外资日化巨头的名字消失在了淘宝网下乡名单中，他们将为全国1000个村供应专供定制产品，以此深化布局农村市场。
业内分析表示，相比之前的经销商代理方式，此次是外资日化直接搭建平台，但为农村市场定制的专供产品能否被农村消费者接受，投入产出能否带来高利润，还有待市场观看。
集体下乡城市市场争夺战后，宝洁、联合利华、欧莱雅三大日化巨头的厮杀战场正转向农村。
日前，在淘宝推出的“万村惠民”方案中，欧莱雅、联合利华、宝洁与淘宝网一起下乡，将为全国60个县1000个村供应专供定制洗护用品，并为10个县300个村供应个护彩妆培训，目前该活动已在江浙开头试点。
据了解，专供定制产品一部分在农村线下销售，一部分在淘宝线上销售。
北京商报记者在农村淘宝网站发觉，专供定制洗护产品较一般产品售价较低。
例如，美宝莲好气色唇膏售价49.99元，碧浪洗衣凝珠38.9元，然而这两款产品在各自官网的价格为62元和48.9元。
一位随品牌下乡的工作人员向北京商报记者坦言：“定制产品的价格相比其他渠道都低，几乎无利润可言。
”说到下乡，对于三大外资日化品牌来说，此次下乡也并非首次布局。
早在近十年的时间内，宝洁就分别启动过ROADSHOW项目、乡镇终端网络方案、万村千乡工程和ChinaThree项目，并通过大篷车将飘柔、潘婷、汰渍等品牌推动了农村市场，实施削减小型分销商、重点培育大型分销商等政策，但是由于中间利润过低，并未受到渠道经销商欢迎，因此其市场期望几度落空。
联合利华也从去年开头布局新一轮下乡战略，据了解，为了掩盖更多分散的渠道，联合利华实行了一些特别措施，譬如在北方给送货的小车补贴，但这都是亏本买卖。
欧莱雅方面此前也表示，基于本土日化品牌正在崛起，欧莱雅实现销售增长一方面要依靠地区扩张，旗下中高端产品将进一步拓展五六线城市。
宝洁Vs联合利华：百年冤家为何“同途殊归”
宝洁Vs联合利华：百年冤家为何“同途殊归”
龚伟同
【期刊名称】《科技与企业》
【年(卷),期】2008(000)012
【摘要】联合利华与宝洁有着非常相似的过去：臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力？更为巧合的是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组。
10年之后的今天，二者的命运已然分化。
宝洁步人了良性发展的快车道，联合利华却依然为增长问题而烦恼。
【总页数】3页(P52-54)
【作者】龚伟同
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F407.7
【相关文献】
1.联合利华与宝洁--日用消费品行业的欢喜冤家
2.宝洁与联合利华品牌战略比较分析
3.宝洁Vs联合利华：一对冤家同途殊归的十年
4.联合利华新收购直面宝洁竞争
5.坚守信仰重在践行
——百年党史中"同途殊归"的两个同龄人
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝洁联合利华换帅引发市场新厮杀
2010年08月20日 22:33华夏时报
8月以来，宝洁和联合利华的战事升温，宝洁新上任的首席执行官到访中国，其对中国市场的信心和期待与1年前来华的联合利华新掌门人如出一辙，而首次出现在中国的定制电视剧成了两大日化巨头继广告之外的新烧钱术。
全球经济形势的不明朗，让最大的两家快消品巨头不约而同地瞄准了中国市场。
CEO的意志
8月18日上午，北京顺义天竺工业园一个临时搭建的大棚会厅里，数百位宝洁员工齐声高呼“Good morning”，向新上任的宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官麦睿博问好。
台上的麦睿博手中没有演讲稿，小幅度地踱着步子，说话掷地有声。
出身于西点军校，曾在美国陆军服役5年的他已在宝洁工作了20个年头，几乎在每个大洲都呆过，涉足了宝洁的各个业务领域。
去年，麦睿博从前任CEO、同是军人出身的雷富礼手中接过宝洁的帅印。
在二人交接的一个月中，他们到访了4个国家，其中就包括中国。
而此次麦睿博的中国之行带来了更实际的承诺：“在过去的22年里，宝洁公司在中国市场的投资超过15亿美元，从现在开始的未来5年里，我们将在中国继续投入至少10亿美元。
”距他的演讲台百米之外，就是北京宝洁技术有限公司的新址，一个投资总额达8000万美元的4层大楼。
这里的500多名员工来自16个国家，他们支撑起了这个宝洁全球业务的创新中心，这在宝洁的全球布局中都是屈指可数的。
巧合的是，1年前，同样是初秋时节，刚上任的联合利华CEO保罗·波尔曼也造访中国，同样是为出席其研发中心开幕仪式。
这个占地面积约3万平方米的研发中心位于上海市长宁区，有来自全球15个国家的近450位研发人员。
此前，联合利华关闭了芝加哥、日本研究所，斥资5000万欧元来力保上海研发中心的全球第六大地位。
保罗·波尔曼还借势把联合利华全球董事会议放在了上海，讨论联合利华全球2015年长远规划。
这是联合利华全球董事会议时隔十年后再次齐聚中国。
同时，他将中国列入全球12个重点战略市场之一，并放下狠话：“如果联合利华在中国做不好，那么在全球也不可能做好！”
据报道，宝洁2009年在中国的销售额已约200亿元，而联合利华只有80亿元。
过去十几年，联合利华在中国一直是不温不火，销售额只占其全球总额的极小部分。
而同为发展中国家，其在印度的销售额却占全球的10%以上。
保罗·波尔曼无法再允许这样的状况继续。
波尔曼曾在宝洁打拼了26年，又担任过瑞士雀巢公司首席财政官。
在他的掌控下，联合利华一贯温和缓慢的欧洲绅士作风要有所改变。
为此，保罗·波尔曼给中国区空降了“美国派”乔安路，带领中国市场突围。
快消品行业依靠消费者高频次的重复消耗使用，通过销售量实现利润，因此市场规模至关重要。
作为全球最大的两家快消巨头，宝洁和联合利华都深知中国的13亿人口意味着什么。
新官上任三把火，中国成了最先点燃的地方。
十足的火药味
短兵相接从最烧钱的市场投入开始。
今年8月，国内电视剧的黄金时段被宝洁和联合利华垄断，它们不约而同地选择了定制剧的方式做品牌营销。
《丝丝心动》和《无懈可击》的片名和剧情分别暗含了飘柔和清扬两款洗发水的品牌定位。
这样的营销方式国内尚无第三家尝试。
专家表示，定制剧高额的投入，一般人玩不起。
与此同时，宝洁和联合利华宣布大幅增加市场营销预算。
联合利华表示，尽管现在全球经济增长近乎停滞，但竞争对手加强了促销力度，联合利华也不得不大幅增加营销开支。
宝洁首席财务官则表示：“这已经达到了我们忍耐的底线，我们不能继续坐失市场份额。
”
据外电报道，1年来，宝洁的广告开支增加了10亿美元至86亿美元，公司继续将广告开支保持占全部营收额11%的比例。
联合利华今年上半年的广告和营销开支增加了约4.62亿美元，预计后半年相关开支也将保持稳定。
2009年底，联合利华首次参与了央视广告招标，花重金拿下多个时段，直追三届“标王”宝洁。
再加上今年联合利华在清扬、舒耐等新品上的大投入，两家的交锋越发激烈。
清扬被认为是联合利华近年来发出的最有力的战书。
这款去头屑洗发水早在1972年就推出，在印度、泰国、越南和印尼都有销售。
在泰国，清扬市场占有率甚至超过海飞丝近20%。
2007年，经过改进后的清扬在菲律宾的市场份额仅用5个月就超过了宝洁的海飞丝；同年，清扬在中国上市。
当时联合利华高层明确表示，清扬将通过3年的时间，彻底颠覆国内去屑产品市场，占据领袖地位。
但要复制清扬在东南亚的成功谈何容易。
目前中国洗发水市场容量近300亿元，去屑类便占去60%，而该品类80%的市场份额又牢牢掌控在海飞丝手中。
宝洁1988年落户中国的第一款产品就是海飞丝，当年广州人排起长队抢购海飞丝的情景依然被现在的宝洁员工津津乐道，当时0.5元人民币一袋的单次使用包也成为经典，并沿用至今。
清扬上市时在价格上比海飞丝高出2—3元，并展开了密集的广告攻势，各商超都可见清扬庞大的促销团队和紧密的促销排期。
竞争最激烈的时候，联合利华在广州单聘请临时导购的工资就达1800元/人/月。
由此，清扬销售量迅速攀升，市场占有率在短短3个月内上升了3个百分点。
宝洁随即采取了降价促销的对策。
3年过后，双方的广告轰炸战告一段落，定制电视剧的新烧钱术又上演。
据悉，清扬从海飞丝手中夺回了5%的市场份额，但要撼动海飞丝第一的位子，还需时日。
而且，宝洁在中国的洗发市场采用的是全系列布局，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐，牢牢把守着去屑、柔顺、营养、保湿等五大细分市场，市场占有率一度高达60%。
清扬的单兵作战困难不小。
整体策略渐行渐远
对于宝洁和联合利华而言，比单个品牌较量更为棘手的问题是，如何调动起自己的众多品牌，在中国打出漂亮的组合拳。
两大巨头多年来都在引进大范围的并购，联合利华品牌数量最多时达到1600个。
随后，他们都遇到了一些品牌老化、业绩贡献渐弱的难题。
“宝洁的全球增长战略只有一张纸的内容，包括发展核心业务、加快在健康和美容护理等更具活力的业务领域的增长，以及赢得发展中国家市场。
”麦睿博表示。
前任CEO雷富礼让宝洁退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆品等业务。
目前宝洁在中国的产品线也基本以家庭和个人护理用品为主，品客薯片是唯一的例外。
而联合利华选择了一条不同的路，坚持在中国的多领域布局。
除了和宝洁一样的个人洗护、洗衣粉等产品外，联合利华今年加大了在冰激凌和茶产品上的攻势。
联合利华中国地区副总裁曾锡文表示，联合利华的一大优势是产品线较广，品类比宝洁多，如果每个品牌都按保罗·波尔曼的要求保持增长，整体上就很有可能追上宝洁。
因此，联合利华还将引入更多新品牌。
资料显示，联合利华旗下的和路雪从1993年进入中国，一直稳站第一梯队；立顿则是目前国内茶包领域销售额和市场占有率的双料第一。
联合利华还有一个饮食策划的业务，在集团内以独立事业部的方式进行管理，在国内除了研发和销售调味品家乐浓汤宝、四季宝花生酱等，还在业内扮演了餐饮解决方案提供商的角色。
寄希望于“整体”优势压倒对手的计划在保罗·波尔曼这里被强化，他表示，联合利华在2010年可能会花费25亿欧元用于并购。
保罗·波尔曼上任后的第一个并购大手笔，就是去年9月花大价钱拿下了世界500强之一的莎莉集团。
莎莉集团与中国的渊源很深，早在1992年就已进入中国，其设在中国福建的独资公司是国家1996年首批单层次直销企业之一。
有评价说，莎莉在中国占据了政策、资本、地理、人力与产品的多重优势，拥有其他企业不具备的对日化业政策的熟谙经验。
然而，面对20年来在中国市场都是领导者的宝洁来说，作为进攻者的联合利华依然任重道远。
按照一般的市场规律，进攻者投入的资金要远多于领导品牌，获胜的概率则往往不高。
就在去年，联合利华鉴于经济形势极不明朗，放弃了原定2010年营业利润率提高到15%的目标，而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19.4%，到2010年预计可达24%。
联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝洁有24个。
在中国，联合利华曾试用过欧洲模式、印度模式，但都不奏效。
曾锡文近期表示：“之前联合利华犯了很多错误，但我们现在知道了中国市场不能用一种模式做，中国比整个欧洲还要复杂。
”
免责声明：本文仅代表作者个人观点，与凤凰网无关。
其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。