《管理学》课件---07战略性计划

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管理学原理之战略性计划

管理学原理之战略性计划

提高企业竞争力
通过战略性计划的变革,企业可 以优化资源配置,提高生产效率 ,增强自身竞争力。
实现企业愿景和目

战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤,有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程,对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益,导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标, 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施,组织可以更好地适 应外部环境的变化,提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向,提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化,确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化,对战略进行调整,以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系,对 战略实施效果进行量化评估和
管理,促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化,企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。

管理学 周三多 07 战略计划

管理学 周三多 07 战略计划

case
17
一、外部一般环境
(一)政治环境 (二)社会文化环境 (三)经济环境 (四)技术环境 (五)自然环境
18
(一)政治环境(Political)
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
(二)经济环境(Economic)
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
23
现有竞争者研究:
现有竞争者竞争激烈,当:
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者; 卖主需付出的 低的产业增长速度; 成本。 高固定或库存成本; 产品缺乏特色或无转移购买成本; 生产能力仍在大幅度增加; 形形色色的竞争对手; 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性; 出该产业(市场),但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠,资源不能 顺利转移出去。
27
供应商研究:
讨价还价能力影响因素主要有: ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户?
④要素是否是该企业的主要投入资源? ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低?
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁?
28
三、竞争对手
识别对手:
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方

【全文】周三多-管理学:原理与方法(第七版)ppt-第七章

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权,它指出重点,但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动 方案上。
相对于指导性计划而言,具体性计划虽然更易于计划的执行、 考核及其控制,但是它缺少灵活性,以及它要求的明确性和可预见 性条件往往很难得到满足。
5.程序性计划与非程序性计划 (1)西蒙把组织活动分为两类: ①例行活动。指一些重复出现的工作,如订货、材料的出入库
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序,用来处理常发 性问题;
专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特 殊的方法等,用来处理一次性的而非重复性的问题。
6.孔茨和韦里克对计划的分类 一个计划包含组织将来行动的目标和方式。哈罗德·孔茨和海
因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系: (1)目的或使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用,所处的地位。它
(1)主要区别:两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组 织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和 不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
(2)主要联系表现为: ①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑
延续。决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的 目标活动的实施提供了组织保证。
②规则不同于政策 政策的目的是要指导行动,并给执行人员留有酌情处理的余地; 规则虽然也起指导行动的作用,但在运用规则时,执行人员没有自 行处理之权。
(7)方案(或规划) 方案是一个综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、 任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针 所需的其他因素。一项方案可能很大,也可能很小。
(3)既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的 因素,又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素;
(4)要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的 利益,还要考虑计划执行所带来的损失;

管理学-第七章-战略性计划与计划实施

管理学-第七章-战略性计划与计划实施

(一)核心经营理念

核心经营理念定义了一个组织持久的 特征,这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁, 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。

1、核心价值观(企业哲学)
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则,不随趋势和时尚的变化而变化, 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义,而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标,
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision):企业未来将成为什么样子? • 使命(mission):企业的任务是什么?企业 的业务是什么?
企业远景(Vision),又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境:一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境:与经营活动有关的技术手段的发 展变化,还有国家的科技相关政策;该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额;技术转移 和技术商品化速度;专利及其保护情况等。 自然环境:是指企业所处的生态环境和相关 自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征, 并且涉及到企业大量资源的配置问题, 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确,会大大推动 企业的发展;否则会严重阻碍企业的发 展。

管理学原理第七章

管理学原理第七章
第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的, 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的, ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员,关于行动方向、 不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标, ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标, 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型( 一、计划的类型(续)
长期计划和短期计划 长期计划:描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的 长期计划:描述了组织在较长时期(通常为五年以上) 发展方向和方针 短期计划: 短期计划:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划:组织的主要计划,包括产品开发、物资采购、 业务计划:组织的主要计划,包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划: 财务计划:研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划: 人事计划:分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型(续) 计划的类型(
程序性计划与非程序性计划 西蒙:组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙:组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼: 纽曼:常规计划与专用计划 常规计划- 常规计划-用来处理常发性问题的 专用计划-处理一次性的而非重复性的问题 专用计划-

《管理学》第七章重难点笔记

《管理学》第七章重难点笔记

《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1.战略性计划,是指应用于整体组织的,为组织未来较长时间(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

它的任务不在于企业的目前状况,而在于关注企业的未来状况。

2.战术性计划,是指规定如何实现总体目标的细化的计划。

它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。

3.全面地完成计划,是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划,不能有所偏废。

4.均衡地完成计划,是指根据不同时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成计划,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展。

二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的,包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。

1.外部一般环境外部一般环境,或称总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境,其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。

(1)政治环境。

包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

(2)社会文化环境。

包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

(3)经济环境。

包括微观和宏观两个方面的内容。

(4)技术环境。

除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外,还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。

(5)自然环境。

指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

2.行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。

根据美国学者波特的研究,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,如图7-1所示。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施

周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施

第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors:政治因素 ❖ Economic Factors :经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors:社会文化因素 ❖ Technological factors:技术因素
1907年,43岁的亨利•福特宣布:“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉,所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆,驾驶着它,和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务,会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用,因此,必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上,研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购:
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客(目标市场)
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析

管理学第7章 战略性计划

管理学第7章  战略性计划

7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是:天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是:知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境,或称总体环境,是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境,所以又称之为“天”。
• (三)技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• (四)社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化,提高国家地 位
•作为开拓者,不模仿别人, 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划:指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括: ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力,找出了主要竞争对手后, 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因;

战略性计划名词解释

战略性计划名词解释

战略性计划名词解释战略性计划是指组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动方案和决策。

这些计划通常涉及到资源的分配、市场定位、竞争策略以及未来发展方向等方面。

战略性计划的制定需要综合考虑外部环境、内部资源和竞争对手等因素,以确保组织能够在未来的竞争中取得优势地位。

首先,战略性计划需要明确长期目标。

这些目标通常是与组织使命和愿景相一致的,是对未来发展方向的规划和设想。

在制定战略性计划时,需要明确这些长期目标,以便为后续的行动方案和决策提供指导。

其次,战略性计划需要综合考虑外部环境。

外部环境包括了政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素,这些因素将会对组织的发展产生重要影响。

在制定战略性计划时,需要对外部环境进行全面分析,以便及时调整战略,应对外部变化。

另外,战略性计划还需要考虑内部资源和能力。

组织的资源和能力将会影响到战略的实施和执行,因此需要在制定战略性计划时对内部资源进行充分评估,以确保能够支持战略目标的实现。

此外,竞争对手的行动也是制定战略性计划时需要考虑的因素之一。

在竞争激烈的市场环境中,了解竞争对手的战略举措和行动计划,有助于组织调整自身战略,保持竞争优势。

最后,战略性计划需要具体的行动方案和决策。

这些行动方案和决策通常涉及到市场定位、产品开发、渠道管理、人力资源配置等方面,需要综合考虑各种因素,以确保能够有效实施战略。

总的来说,战略性计划是组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动方案和决策。

在制定战略性计划时,需要明确长期目标,综合考虑外部环境和内部资源,了解竞争对手的行动计划,并制定具体的行动方案和决策。

只有这样,组织才能在未来的竞争中取得优势地位,实现长期发展目标。

《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作

《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作
门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息,了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源,了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ,进行SWOT分析,明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划,通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行,为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关,确保组织能够实现短期目标,并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划,它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架,明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责,是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果,通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标,为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ,提前制定应对措施,减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划,它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展, 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略,为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用,是组织 行动的指南。

《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件

《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析(续)
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10-30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述(续)
核心价值观(Core Values)
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或

管理学-战略性计划

管理学-战略性计划

PEST分析波特五力模型小米10pro碰瓷华为手机假想敌,沙盘演练第十章战略性计划1、战略性计划的内容战略性计划概念:指应用于具体组织的,为组织未来较长时期(5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

彼得德鲁克曾言:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。

”战略性计划的主要内容:1:远景陈述和使命陈述2:战略定位,也即通过外部环境和内部条件研究,确定企业在行业中合适的地位。

3:战略选择,选择企业合适的发展途径。

4:通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。

2、远景和使命陈述的内容两个主要内容:1:核心意识形态 2:远大的愿景核心意识形态主要由核心价值观和核心目标两部分组成。

一:核心价值观核心价值观:是组织持久和本质的原则,它是一般的指导性原则。

目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由,它们不随趋势和时尚的变化而变化,甚至不随市场状况的变化而变化。

二:核心目标企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司战略。

有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。

它不仅描述公司的产出或目标顾客,而且其表达了公司的灵魂。

三:BHAG目标(10-30年的宏伟大胆冒险的目标)目标远大的公司经常利用大胆的目标作为激励进步的一种特别有效的手段。

四:生动逼真的描述3、战略环境分析的内容战略制定的原则:扬长避短、趋利弊害、满足顾客战略环境分析是为了完成企业使命服务的,并为战略选择服务的。

用孙子兵法的语言来说,环境分析的内容是:天地彼己和顾客(目标市场),其目的是:“知天知地,知己知彼”和知顾客。

天:外部一般环境(或称总体环境)1:政治环境:一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2:社会环境:居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3:经济环境:宏观环境,一个国家的人口数量及增长趋势,国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。

管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与计划实施课件

管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与计划实施课件

管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施
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海尔市场竞争理念:
打价值战,不打价格战 ●针对性开发 紧盯市场创美誉 ●定制经营 商家设计、海尔制造 ●核心竞争力 打价值战 不打价格战
●抓质量 创美誉 ●多元化 增强竞争力 ●跳起来 抓住市场机遇 ●打飞靶 以变制变
管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施
Merck公司:
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新,而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润,但是利润应来自有益于人
类的工作
管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施
17
Sony公司:
●弘扬日本文化,提高国家地位 ●作为开拓者,不模仿别人,努
力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创
5、滚动计划法
6、网络计划技术法
管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施
2
§1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
远景展望
生动逼真的描述
管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施
3
麦当劳店铺的经营理念
13
ห้องสมุดไป่ตู้尔技术创新理念:
创造新市场,创造新生活 ●用户的难题 海尔人创新的课题 ●创造新市场 重做蛋糕 ●把握未来需求 创新中的超前意识 ●海尔技术人员 负债开发产品
海尔职能工作服务理念:
您的满意就是我们的工作标准 ●工作态度 我是海尔我微笑 ●海尔服务 小处显不同
管理学周三多第四版高等教育出版社第七章战略性计划与 计划实施

管理学战略性计划名词解释

管理学战略性计划名词解释

管理学战略性计划名词解释
嘿呀!管理学战略性计划,这可是个相当重要的概念呢!
首先呢,咱们得搞清楚啥叫战略性计划。

哎呀呀,简单来说,战略性计划就是为组织设定长期发展方向和目标的计划呀!它可不是那种短期的、小打小闹的安排,而是关乎组织未来几年甚至十几年的大布局呢!
比如说,一家企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出,就得有个清晰的战略性计划。

哇,这就像给企业指明了一条通往成功的大道呀!
战略性计划有好多特点哟!它具有长期性,哎呀呀,可不是只看眼前的一丁点儿时间,而是放眼未来好几年呢!还有全局性,哇,这意味着要考虑到组织的各个方面,从生产、销售到财务、人力资源,一个都不能少呀!
另外,战略性计划还具有指导性。

啥意思呢?就是给组织的各项活动提供一个总的指导方向,让大家知道该往哪儿使劲儿!比如说,企业决定未来要主打环保产品,那所有的研发、生产、营销都得围绕这个方向来,这就是战略性计划的指导性呀!
战略性计划的制定可不是一件轻松的事儿!哎呀呀,得进行深入的市场调研,了解行业的发展趋势、竞争对手的情况。

还得分析自身的优势和劣势,哇,这可需要下一番大功夫呢!
制定好战略性计划之后,执行也是个大挑战呀!需要各个部门齐心协力,朝着共同的目标前进。

要是有哪个部门掉链子,那可就麻烦啦!
总的来说,管理学战略性计划对于组织的发展那是至关重要呀!没有它,组织就像没头的苍蝇,到处乱撞。

有了它,就有了明确的方向和目标,大家一起努力,向着美好的未来冲冲冲!你说是不是这个理儿呢?。

第七章战略计划与计划实施

第七章战略计划与计划实施
25
作为第一个提出“管理学”概念的人, 当今世界,很难找到一个比德鲁克更能 引领时代的思考者:1950年代初,指出 计算机终将彻底改变商业;1961年,提 醒美国应关注日本工业的崛起;20年后, 又是他首先警告这个东亚国家可能陷入 经济滞胀;1990年代,率先对“知识经 济”进行了阐释。
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德鲁克著书和授课未曾间断,自1971年起,一 直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究 生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱 蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990 年,为提高非营利组织的绩效,由弗朗西斯·赫 塞尔本等人发起,以德鲁克的声望,在美国成 立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余 年来选拔优秀的非营利组织,举办研讨会、出 版教材、书籍及刊物多种,对社会造成巨大影 响。

业绩和报酬最大程度相关、协 调
个人职业生涯计划
雇员满意度(%) 雇员流失率(%) 相关部门中拥有战略技能 的员工 所占的比例(%)

图2 某高科技企业售后服务的战略图(出处:德国施乐公司) 34
目标管理的优缺点
目标管理的优点
改善管理工作;
组织明晰化; 鼓励员工勇于承诺和自我实现;
形成有效的控制; 目标管理表现出良好的整体性。
反馈
愿景和 使命陈述
环境分析
战略选择
战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
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第一节 愿景和使命陈述
核心价值观core values
核心意
愿景和使 命
陈述
识形态 core ideology 核心目标 core purpose
10~30年宏伟、大胆、冒 险的目标

管理学 周三多07

管理学 周三多07
Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
BHAG: big , hairy, audacious goal.
• 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30 年目标
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
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迪斯尼公司 • 不要玩世不恭 • 培育和宣传健康的美国价值观 • 创新,梦想和想象 • 对一致性和细节狂热地关注 • 保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney: • no cynicism; • nurturing and promulgation of “wholesome American values”; • creativity, dreams, and imagination; • fanatical attention to consistency and detail; • preservation and control of the Disney magic.
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotiod crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
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(1)核心意识形态(Core Ideology)
• 核心意识形态定义了一个组织持久的特征,这种 特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、 超越管理理论变迁,以及超越个体领导人。

管理学战略性计划名词解释

管理学战略性计划名词解释

管理学战略性计划名词解释1. 使命,就好比是一艘船航行的目的地!比如说一家公司,它的使命就是要明确自己存在是为了什么,要往哪里去。

就像苹果公司,它的使命就是通过创新的科技给人们带来极致的体验,这就是他们前进的方向啊!2. 愿景呢,就像是远方那闪闪发光的灯塔!比如阿里巴巴,它的愿景是让天下没有难做的生意,这就是他们努力要去实现的美好未来呀,是不是很让人憧憬呢?3. 目标,哎呀,这可太重要啦!就像你要去爬山,山顶就是你的目标呀!比如一个销售团队定下这个月要达成多少业绩,这就是他们具体的目标呢,有了目标才有动力嘛!4. 战略,这可是大计划呀!就如同将军指挥打仗的谋略。

像华为在5G 技术上的战略布局,那可真是高瞻远瞩啊,厉害吧!5. 政策,这就像是路上的交通规则一样呢!比如说公司规定上班不能迟到早退,这就是一项政策呀,是为了让一切更有序呢!6. 程序,你可以想象成做一件事的步骤哦!比如生产线上的操作流程,一步一步都不能乱呀,不然怎么能生产出好产品呢?7. 规则,这就像是不能触碰的红线呀!比如在学校不能作弊,在公司不能贪污,这都是必须遵守的规则呀,可不能乱来哦!8. 方案,就像是解决问题的钥匙呢!当遇到一个难题,制定出一个完美的方案去解决它,多棒呀!比如策划一场成功的营销活动,这就是个好方案的作用呀!9. 预算,这可是管钱的重要玩意儿呀!就像你出门旅游要规划好花多少钱一样。

一个项目的预算决定了能做多少事呢,不能乱花呀!10. 计划,这就是我们行动的指南呀!没有计划怎么行呢?就像你要装修房子,得有个详细的计划吧,不然怎么能装修出你想要的样子呢?我的观点结论:这些管理学战略性计划名词真的超级重要呀,它们就像是指引我们前进的各种工具,少了哪个都不行呢!我们一定要好好理解和运用它们呀!。

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高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地区的原材料
Cost-leadership strategy





II.
差异化战略
特色的选择必须有别于竞争对手,并且足 以使溢价收益超过追求差异化的成本 这种战略强调
高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象
Differentiation strategy


其中,S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的 优势(Strengths)和劣势(Weakness),以便识别本组织有哪 些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限; O和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会 (Opportunities)以及组织可能面临的威胁(Threats)。
既不能产生大量 现金,也不需要 投入没有希望改 进其绩效
产品生命周期曲线 The Industry Life Cycle
Birth Growth Maturity Decline
三、战略分析与选择(见教材P132)





(一)公司层战略/总体战略 1、增长战略/成长战略:集中、扩展、分散战略 2、稳定战略 3、收缩战略 4、组合战略 (二)事业层战略 1、适应性战略:探索型、防御型、分析型、反应型战略 2、竞争战略:成本领先、差异化、目标集聚战略 (三)职能层战略:包括营销、生产、财务、人力资源和 其他部门的战略。





III.
目光集聚战略
Focus strategy

集中在狭窄的戏份市场中寻求成本领先优势或别 具一格优势
(成本聚焦) (差异聚焦)



目标是独占这个细分市场
专一化战略是否可行取决于细分市场的规模,以及 该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明,专一化战略也许是对小企业做有效的战 略
产计算机、打印机、手机、数码设备可以视为相关性分散,这些 看起来不相关的产业却围绕着一个基本的核心——信息技术。
增 长 战 略
多元化 战略
加强型 战略
市场渗 透 市场开 发
产品开 发
企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务。春兰公司 进入制冷、汽车、贸易等行业,首钢进入软件开发、芯片的 设计加工和生产等电子信息和光机电一体化产业。 企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上 的市场份额。 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。如沃尔玛、家乐 福等超市和麦当劳、肯德基之类快餐经营行业就是此类战略 企业增加某一产业、某一细分市场的产品种类,或利用同一 技术开发同系列产品。如海尔从电冰箱扩张到电视、空调、 洗衣机等家用电器领域。
法律、政府及后的政策法规以及各种政治 团体对企业活动所采取的态度和行动。

E-经济环境分析economics S-社会环境分析society T-技术环境分析technology
产业竞争分析——”五力模型”

在任何产业中,都有5种竞争力量控制着产业 的竞争规则:
Potential for Entry
环境的机会——O和T


决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略, 必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态 的平衡。 过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内 部实力的支持,导致盲目扩张的无关多元化经营行为。 外部环境状况决定企业“可以”做什么,内部条件决 定企业真正“能够”做好什么。 外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个 层面入手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结 构中的地位,后者着重分析本组织在行业中的相对地 位。
企业的核心竞争力及判断标准




定义:能为企业带来相对于竞争对手的持久优势 的资源和能力成为核心能力,又被称为核心竞争 力。 作用:核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产 生超额利润,还能够使相关的或新创的业务在延 伸运用该能力后取得溢出效应。 企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展 和运用自身的核心竞争力。 基本判断标准:从顾客的角度看是具有价值和不 可替代的;从竞争者的角度看,是稀有、独特、 不可模仿的。
公司业务组合分析——BCG矩阵

麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩 阵,又称为:波士顿矩阵(Boston Consulting Group)
将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上, 从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益, 哪个SBUs是组织资源的漏斗

战略经营单位 SBUs

战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环 境的变化,更能做出正确的反应。
核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策 略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要 抓住组织的灵魂。
核心目的是组织存在的理由 迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
核心价值观是企业本质的主义


迪斯尼公司
不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新,梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力



Walt Disney:
no cynicism; nurturing and promulgation of “wholesome American values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
第六讲 战略性计划
远景和使命陈述 战略环境分析 战略分析与选择 战略计划的实施
反馈 远景 和使 命陈 述 战略 分析 与选 择 政策 与日 常计 划 战术性计划 业绩 度量 与评 价
环境 分析
年度 目标
战略性计划
一、组织愿景和使命综述
想象的远大未来 Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description
生动的描述 (Vivid Description)

想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG 后我们将是什么样子的震撼的、动人的和 具体的描述。

An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.
远景层次的目标:10-30年目标
Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
BHAG: big , hairy, audacious goal.

企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目 标

Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
企业都被看成是多项经营业务的组合。 每项业务根据其在特定市场中的位置制定 了自己的战略计划。

处于快速增长的 市场中,并且占 有支配地位的市 场份额
市场份额
带有较大的风险, 这些产品可能利润 率很高,但占有的 市场份额很小
吉星
预 计 的 增 长 率
问号
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

现金牛


瘦狗
低 低
能产生大量的 现金流,不需 要投入太多

把远景从文字转化为图画。

二、战略环境分析
分析工具:

一般环境分析——PETS分析 产业竞争分析——”五力模型” 公司状况分析——SWOT分析(※) 公司业务组合分析——BCG矩阵 产品生命周期分析——生命周期曲线(※)
一般环境分析——PEST分析


P-政治环境分析politics
(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)
(2)击垮对手法
打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s)
(3) 角色定位法
成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
资源与能力——S和W


识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条 件研究的主要任务。 资源:指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、 技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协 调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。 资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能 力的来源。 能力:是一组资源的有机组合,企业中各种有形资源 和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成 与众不同的能力。

真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们 努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。

A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.
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