EVA考核目标分解方法
基于EVA的企业业绩评价体系构建
企业建立业绩评价指标体系时可 以从财务 、 客户、 内部流程和
学 习与增长等 四个纬度人手设计综合性的指标体系 ，建立企业 财 务业绩指标与非财务业绩指标之间 、以及各种非财务指标相互 之 间 的因果关 系链条 ， 形成 多元化综合性业绩评价指标体系 。 在具体 实施 中， Ｅ Ｖ Ａ的财务驱动 因素对应 Ｂ Ｓ Ｃ中的财务指标 ，非 财务 驱 动 因素则对应顾客 、 内部运 营 、 学习和增长等指标 ， 如 图 ２所示 ：
性标准 ，按照组织层 级将 整个企业 的业绩指标体系最终转换为每
个组织成员的业 绩指标 或 日常工作 。
异性 以维持 生存 ， 又能实现合理的结构保证发展。 为了不断增加企 业效益 ， 加强管理是必 由之路。 但是 同时企业之 间管理趋同渐渐 明
显， 没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有 效实现。 采 取差异 化竞 争的企业会努力 寻找新 的产 品竞争 的机会 ，强调对外
场 的先入者 。而采用成本领先 战略的企业在一个成熟 的市场 中提 供稳定 的产 品或 者服 务 ，强调通过运 营效率 的提高来降低运营成 本。 因为成本领先战略 的主要 目标是改善营运效率 ， 因此短期 的业 绩指标 例如利润率 、 Ｒ Ｏ Ｅ等是 比较 有用的 。但是短期 的财 务指标
不一定 能够反 映企业获取 长期成功 的要素 ， 因此 ， 采取差异化策略
财务与管理 Ｉ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
土地面积会是其评价体系中非常重要的指标 。 因此 ， 虽然企业 战略 将Ｅ Ｖ Ａ融入 Ｂ Ｓ Ｃ业绩评价指标体 系中 ，根据企业 的远景与 战略确定其行动 目标。为平衡 管理评价 ，在财务 因素之外引入客 户、 内部业务流程 、 学习与增长等 因素 ， 实现财务指标 与非 财务指 标 的相互补充 ， 达到一定程度的平衡 。 最终通过战 略转换将企业 的 业绩指标与 战略联 系起来 ， 即按 照 目的、 指标 、 指标值和措施 等 四 个阶段依次将战略转 换为整个企业 的年度业绩指标体系或可操作业是一 家大型多元
EVA概念
EVA既念在现代企业制度日趋成熟的今天,EVA介值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。
应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。
EVA( Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。
EVA的基本计算公式为：经济增加值二税后净营业利润-加权平均资本成本X投入资本总额。
即：EVA二NOPAT-WACCTCWACC二RSE/TC + Rd X (1 -T) X D/TC上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPA■为税后净营业利润，WAC为加权平均资本成本。
从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。
从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。
EVA价值管理体系的内涵。
EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。
其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。
基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation) 和理念系统(Mindset)。
EVA管理体系介绍
EVA管理体系介绍EVA（Economic Value Added）管理体系是一个企业绩效管理模型，目的是通过衡量企业经济价值的增长与分配，激励和提升企业价值，推动企业实现可持续发展。
EVA管理体系的核心概念在于企业价值创造、市场导向和绩效考核。
EVA管理体系的基本原理是以资本为核心，以资本运营效益作为企业绩效的评价标准。
它通过衡量资本产生的价值，即净利润减去资本的成本，来评价一个企业的经济价值创造能力。
同时，在EVA管理体系中，重视企业与市场的互动关系，强调对市场需求的敏感度和快速反应能力，以提高企业的市场竞争力。
EVA管理体系的核心机制是将企业的绩效与激励相结合。
它通过设定EVA目标来引导企业各个层级的经营决策，激励员工在日常工作中追求和实现EVA目标。
在EVA管理体系中，员工的绩效考核和薪酬激励与EVA的实际表现密切相关，员工的行为和业绩直接影响着企业的经济价值。
EVA管理体系的实施需要从上至下的整合和支持。
在企业高层，需要树立EVA管理的理念和意识，明确EVA作为企业发展的核心目标。
同时，高层管理者需要提供完整的EVA管理框架和资源支持，如EVA计算工具和绩效考核体系等。
在中层管理层和基层员工中，需要培养EVA意识和能力，使其能够理解和运用EVA概念来指导日常工作，实现EVA目标。
EVA管理体系的实施过程包括以下几个重要步骤：首先，企业需要明确自身的核心竞争优势和价值创造能力，确定EVA 管理体系的目标和范围。
其次，企业需要建立一套完整的EVA计算体系，包括确定资本成本、净利润的计算方法等。
然后，企业需要将EVA目标分解到各个层级和部门，设定合理的EVA指标。
在实施过程中，需要建立一套完善的绩效考核和激励机制，以鼓励员工追求EVA目标。
最后，企业需要建立一个持续改进的反馈机制，对EVA的实际表现进行评估和调整，以适应市场变化和业务发展。
EVA管理体系的优势在于它能够提供一个全面的企业绩效管理模型，使企业更加关注经济价值的创造和分配。
EVA-BSC业绩评价理论分析
EVA-BSC业绩评价理论分析1 企业业绩评价的理论基础1.1 利益相关者理论利益相关者理论一般认为产生于1963年，是美国斯坦福研究小组基于企业内部组织结构，将员工、客户、企业及政府等多层面认定为企业的利益相关者。
利益相关者理论下认为企业战略目标的制定应当切实符合与企业相关的多层利益相关者的根本需求。
理论基本内容包括其一，在员工层面，员工层面的企业利益相关者更加看重其在企业工作后所能获得的相关酬劳及福利待遇是否满足其需要与意愿；其二，在客户层面，客户层面的利益相关者则更加关注企业所提供的商品或服务是否符合其预期，是否能够保证客户可以最小成本获得最大利益；其三，企业自身层面，企业自身的利益相关者主要指企业的投资人、管理者等方面，该部分群体不仅关注企业当期的发展情况，同样追寻企业未来的发展路径；其四，政府层面，对于该部分群体而言，政府更加关注企业的进步水平能够对地区经济起到促进作用，以及企业能够为政府创造的利益价值。
1.2 委托代理理论委托代理理论主要是指不同行为主体之间以签订契约的形式，规定对方为雇佣方提供服务，此时，被雇佣方具有一定的决策权力，并依据具体服务效果获得相应酬劳。
其中，雇佣方则属于委托人，而被雇佣方则属于代理人。
事实上，委托代理理论基于市场结构而产生，伴随着委托代理理论与企业经营理念及经营所需的融合，使得委托代理理论逐渐成为当下企业经营的主要模式。
在委托代理理论下，委托与代理之间的关系与生产力水平的进步及规模化的形成存在较大的关联。
一方面，生产力水平的提高意味着企业在实现生产构成中需要对生产关系进一步加以分配，而当企业发展规模不断扩大后，企业的所有人难以保证对各类业务了解程度加深，故而对企业持续发展造成阻碍。
另一方面，伴随着企业经营模式的转变，以代理人为主的管理类雇佣群体得以产生，该部分群体以较高的管理能力、丰富的专业知识等优点，不仅可以保证企业的正常运营，还可以为企业的进一步发展提供帮助。
EVA的_三步三结合_分解模式_以兵装集团为例_池国华
Finance & Accounting2015 14·财务与会计23EVA的“三步三结合”分解模式—— 以兵装集团为例池国华 刘 粟■2010年，国资委开始在中央企业（简称央企）全面推行经济增加值（EVA）考核，这标志着我国国有企业管理目标已由利润管理转向价值管理。
2012年国资委加大EVA 考核实施力度，将考核权重提升至50%，并要求各央企逐步扩大考核的范围，争取当年将EVA 考核覆盖到所有三级企业。
2014年，国资委正式提出建立以EVA 为核心的价值管理体系，全面深化EVA 考核。
然而，目前一些央企仅仅将EVA 作为一种考核的工具，侧重于计算，并未有效地将EVA 分解到子集团、子公司、孙公司甚至是生产经营环节，进而无法充分发挥基层单位的整体价值创造作用，显然违背了国资委对EVA 考核全面深入的要求。
本文以中国兵器装备集团公司（简称兵装集团）为例，分析其EVA 的分解模式，并在此基础上总结其成功经验，以期为央企全面深化EVA 考核提供一些思路和借鉴。
一、兵装集团EVA 分解模式框架分析兵装集团是中央直属的特大型国有企业，其国有资产集中程度高，规模大，组织体系庞大，层级多且广，是国资委EVA 考核的重点对象。
兵装集团响应国资委的号召，于2006年开始着手研究EVA 的考核；2007年正式将EVA 引入企业绩效考核评价体系；2012年着手构建价值创造型财务管理体系；2013年价值创造行动全面进入“推广实施期”，建立了以业务财务一体化的信息平台为支撑、以全价值链管理为基础、以EVA 为核心的价值管理体系。
兵装集团在实施EVA 的过程当中，如何深入推进价值创造活动，如何持续提升企业的价值创造能力从而有效支持战略规划和战略目标的实现成为主要问题。
此外，兵装集团大力推进精益管理，将粗放的管理方式转变为精细的科学管理体系，做到“细化管理单元，量化管理指标，落实管理责任”，如何将EVA 考核进行细化，如何落实责任，也成为兵装集团要考虑的问题。
注重价值创造,不断促进经济增加值(EVA)改善和提高
经济增加值（EVA）计算表
指标
一、经济增加值
（一）税后净营业利润
其中：净利润
利息支出
研究开发费支出调整金额
本年上年备注
税后净营业利润－资本成本净利润＋（利息支出＋研究开发费用调整＋其他调整-非经常性收益调整×50%）×（1-适用税率）
利润表中“净利润”
利润表中“财务费用”项下“利息支出”利润表中“管理费用”下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出全额计入
2
说，EVA能够衡量经营者创造的股东价值。
国资委在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，对EVA的计算和调整事项已经给出了明确的规定。具体为：
税后净利润=净利润+（利息支出+研究开发费用-非经常性收益×50%）×（1-25%）；
资本占用=平均所有者权益+平均负债总额-平均无息流动负债-平均在建工程；
效率，实现最大的经营利润。
4.在财务管理方面，要统筹谋划、有效配臵财务资源，在确保财务风险适度可控的前提下，寻求自有资金、银行信贷和债务融资的最佳平衡，以最低的资本成本来筹集企业的发展资金。
改善和提高EVA不是单靠哪一个部门能够实现的，关键还是要转变观念、提高认识，经过系统策划和安排，通过建立以价值创造为核心的决策、运营管理体系并有效执行来实现。
主要包括变卖主业优质资产收益、主业非经常性收益调整优质资产以外的非流动资产转让收益、其他非经常性收益等。
集团公司考核政策明确的其它视同利其他调整润事项，包括经集团公司认定的加大折旧、影响利润的节能减排自筹资金、处理以前年度潜亏等。
适用税率
（二）资本成本
其中：调整后资本
平均所有者权益
Eva绩效考核的理论概述
（二）Eva绩效考核的理论概述1。
Eva绩效考核的基本理念管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EV A 的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润.只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。
相对于消耗的资源来说,企业对国民经济的贡献太少。
在创业财富之前，企业一直在消耗财富。
许多公司往往只关心常规的会计利润.会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。
同样,大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。
只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。
可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷,一方面,传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本,导致成本的计算不完全,因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量;另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。
以EV A作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致.对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分,这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动,并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择,最终降低管理成本.因此,经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。
(1）评价指标在经济增加值的计算过程中,首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况,并使其尽量与真实状况相吻合。
例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。
EVA经济增加值指标分析
EV A经济收益附加值考核指标的介绍国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委）主任李荣融签署第17号主任令,修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（简称《暂行办法》)自2007年1月1日起正式施行.以此为标志，中央企业第二任期(2007年—2009年）经营业绩考核全面启动。
本次考核完善了四个机制.一是完善了目标值确定机制.进一步强调考核目标值的确定要与企业发展战略规划相结合；增强中央企业合理确定考核目标值的内在动力；在突出纵向比较的同时，引入横向对标的理念。
二是完善了分类考核机制。
在年度和任期分类指标的选择上，强调要针对企业管理“短板"，强化对技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力等的考核。
三是完善了价值创造机制。
鼓励企业使用经济增加值(EV A）指标进行年度经营业绩考核.引导中央企业更加关注企业价值创造,切实转变经济增长方式，提高可持续发展能力。
四是完善了激励约束机制。
进一步强化了“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”的理念。
提出设立单项特别奖，对在自主创新（包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委给予单项特别奖。
素有“央企行为导向指挥棒”之称的业绩考核，将迎来一场根本性革命。
按照国资委的要求，从2010年第三任期考核起,央企将全面开展经济增加值（EV A）考核,更加关注价值创造的能力.目录经济收益附加值（Economic Value Added，EV A)简介 (1)ＥＶＡ模型在电网企业中的应用探讨 (4)EV A与平衡计分卡 (8)EV A指标考核还不是治本的良策 (14)经济收益附加值（Economic Value Added，EVA)简介基本理念：EV A就是企业税后净经营利润扣除经营资本成本(债务成本和股本成本）后的余额，它克服了传统的业绩衡量指标由于没有扣除股本资本的成本和以部分失真的会计报表信息为计算基础而无法准确反映公司为股东创造的价值的缺陷，比较准确地反映了公司使用实际投入资金为股东创造超额回报的能力。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。
而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。
在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。
本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。
一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。
EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。
2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。
其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。
EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。
（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。
（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。
1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。
这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。
2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。
应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。
关于EVA考核在企业深入应用的思考
关于EVA考核在企业深入应用的思考经济附加值(economic value added,简称eva）是由美国学者stewart提出，并由美国思腾思特咨询公司（stern stewart & co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
一、 eva是一种价值管理体系很多企业将eva考核简单理解为一种新的财务考核指标，虽然实施了eva考核，但没有明确的eva提升方案，没有进行全面、深入地eva驱动因素分析，片面的理解了eva这一价值创造工具。
实际上，eva作为以价值创造为导向的指标，是其终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度和管理体系。
这种体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。
经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实。
因此，企业全面实施eva管理理念，就是将eva融入到战略规划、年度预算、投资决策、资产管理、资本运作、项目建设等各项工作中，包括建立以eva改善为导向、以全面预算管理为支撑的价值创造体系和经营业绩考核体系，实现考核评价由重表面向重内在、由重规模增长向重价值创造、由重短期效益向重可持续发展的转变。
二、企业如何建立以eva为核心的价值管理体系1．开展价值诊断首先企业应利用经济增加值指标对资本占用情况和各业务单元的价值创造情况进行全面分析，把握经营现状。
通过价值诊断，了解哪些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造是否匹配；哪些业务单元正在创造和毁灭价值。
这些信息是进一步分析和制定企业战略的依据。
2.重新确定企业战略规划企业根据价值诊断的结果，对本公司战略规划进行重新设计、选择，科学规划产业结构、产品结构和区域布局。
通过对内部不同业务单元的价值诊断和分析，制定出资源配置计划，在实施调整重组、资源整合、对外投资、降本增效、风险管控等重点任务时，突出价值创造，将有限的资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。
eva考核指标
EVA，让管理者站在股东的立场考虑问题。
一、指标特点经济增加值(EVA)指标核心在于除了考虑企业的债务成本，还考虑企业投入权益资本的机会成本，EVA等于税后净营业利润(NOPAT)减去债务和权益资本成本，是扣除所有投资资本的成本后的剩余收益:经济增加值(EVA)=税后净营业利润(NOPAT)-资本成本资本成本=资本占用×加权平均资本成本率(WACC);资本占用=5.5%(国资委在计算中央企业EVA时的统一核定值)。
平均余额=(期初余额+期末余额)/2二、资本效率EVA受资本规模影响，若资本效率类似，则资本规模越大创造的EVA 就越多。
因此业绩评价中，除绝对数指标外还要消除资本规模的影响，考察企业创造价值效率的高低。
EVA回报率=经济增加值(EVA)/资本占用×100%;三、影响分析1、EVA业绩考核财务指标构成及影响(1)利润总额。
利润总额与EVA呈同向等额变化趋势。
(2)所得税费用。
所得税费用与EVA呈反向等额变化趋势。
(3)财务费用。
从EVA整个计算过程来看，仅就财务费用本身而言，其增减对EVA 的增减没有影响。
(4)平均资产。
扣除平均在建工程之后的平均资产越低，EVA 越高。
可见，有效控制平均资产是EVA 指标管理的重要环节。
四、EVA财务考核指标的分解公司需要将该考核指标进一步向基层单位分解下达，而这些基层单位多为非独立核算的市级公司，并不适用这种EVA 考核指标。
因此各公司可根据EVA 考核指标的内容构成，在进一步分析的基础上分别下达。
EVA=[利润总额-所得税费用+ 财务费用×(1-所得税率)]-(平均资产-平均在建工程-平均无息负债)×10年期国债利率从上述公式可以看出，EVA 考核指标是由损益类指标和资产负债类指标共同构成。
1.损益类指标(1)利润总额。
利润总额是企业集团公司对各省公司单独下达的考核指标，各公司已在预算编制过程中单独进行了分解。
EVA管理体系介绍
EVA管理体系介绍EVA（Economic Value Added）是一种企业绩效管理的方法和工具，它通过评估企业经营绩效和财务表现，帮助企业管理层识别和解决问题，优化资源配置，提高企业价值。
EVA管理体系是围绕EVA方法而构建的一套综合管理体系，包括战略规划、目标设定、绩效评估、激励机制等环节。
EVA管理体系的核心是EVA指标，它是通过净资本收益率扣除资本成本后得到的经济附加值。
EVA指标是一个具体的数字表示企业创造的价值，通过计算和分析EVA指标的变化，可以定量地评估企业经营效率和财务表现。
EVA指标突破了传统的财务指标，如利润和收入，更能真实地反映企业经营的真实情况，对于管理者来说具有指导性和激励性。
1.战略规划：在EVA管理体系中，战略规划是一个重要的环节。
企业管理层需要明确企业的目标和发展方向，制定长期战略和短期战术。
这需要综合考虑企业内外环境、竞争对手、产业发展趋势等各种因素，确保制定的战略能够最大程度地优化EVA指标。
2.目标设定：目标设定是EVA管理体系中的核心环节之一、基于战略规划，管理层需要将战略转化为具体的目标，并分解到各个层级和部门。
这些目标可以是财务目标、市场份额目标、产品质量目标等，关键是要与EVA指标相一致，并能够通过EVA指标进行评估和监控。
3.绩效评估：绩效评估是EVA管理体系中的重要一环。
通过对各个层级和部门实际绩效的评估，可以了解到达成目标的程度，并与EVA指标进行对比。
绩效评估的结果可以帮助管理层找出不足和问题，并及时采取措施进行改进。
4.激励机制：激励机制是EVA管理体系中的一个重要组成部分。
通过设定激励措施和奖励机制，可以使员工和管理层真正关注和追求EVA指标的提升。
这需要根据不同的层级和业务，设计出合理的激励制度，使员工的个人目标和企业目标相一致，从而实现EVA指标的持续增长。
5.改进措施：改进措施是EVA管理体系的核心要素之一、通过分析EVA指标的变化和绩效评估结果，管理层可以找出问题和瓶颈，并制定相应的改进措施。
eva
一、EVA理念：价值创造的金钥匙企业的价值是将企业在未来经营期限内所创造的经济收益按照与企业风险程度相适应的折现率进行贴现之后获得的现值之和。
一个成功的企业需要善于发现价值并创造价值，进行价值创造评价的关键在于判断投入的资本是否由于企业的经营活动增加了价值，税后净营业利润扣除所有资本成本后的结余才是真正的价值创造，这就是EVA。
EVA理论是由美国思腾思特管理咨询公司（Stem Stewart & Co.）在1982年提出，并于1993年9月在《财富》杂志中完整表述，逐渐发展成为衡量企业价值创造能力的重要工具。
与传统的会计盈余理念不同，EVA指标从股东的角度重新定义企业利润，综合考量资本的使用效率，更为真实、全面地反映企业的经营业绩和为股东创造价值的能力，它全面考虑了企业资金成本的因素，能真正反映出企业的增值能力。
EVA的引入是企业发展观念、企业管理、企业文化、企业核心价值观取向等全方位的深刻变革，目的是要引导企业实现全面协调可持续发展，兼顾近期效益和长远发展，突出主业与核心业务，增强经营风险和投资风险防范意识，培育企业核心竞争力，树立资本成本意识。
EVA的基本理念是企业获得的收益至少要能补偿股东所承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资同样的收益。
EVA强调的是一种“经济收益”，通过对投资资金“机会成本”的测算，突出强调企业是否创造价值，关键在于分析企业对股东资本的回报是否超过了资本的“机会成本”。
具体公式如下：EVA=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率；当EVA﹥0时，说明企业创造的收益高于投入资本的成本，为股东创造了价值；当EVA=0时，说明企业只为股东创造了最低风险报酬；当EVA﹤0时，即使会计利润为正数，说明企业获得的收益不足以弥补股东的机会成本，企业不但没有创造价值，反而在销蚀股东投入的资本价值。
图1 公司价值驱动要素对EVA进行分解，可以获得公司价值的驱动要素。
基于EVA与BSC相结合的绩效评价体系优化研究
ACCOUNTING OBSERVATION中国总会计师·月刊66一、EVA与BSC相结合的理论研究（一）EVA理论E V A理论是以股东价值导向为原则，是税后营业利润扣减资本成本后的所得。
其公式为：E V A=N O P A T（税后营业利润）-TC（资本总额）×WACC（加权平均资本成本率）当EVA大于0时，说明企业经营者为股东创造了价值；当EVA等于0时，说明企业经营者没有为股东创造价值；当EVA小于0时，说明企业经营者不但没有为股东创造价值，反而损害了股东价值。
EVA通过对会计利润进行调整，消除了会计利润评价误差的影响，能从股东角度来评价一个企业经营者的经营业绩到底有没有为股东创造价值。
（二）BSC理论B S C理论是从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，将战略分解为具体衡量指标和目标值的一种具有可操作性的绩效管理体系。
B S C从财务维度显示企业的战略及其实施和执行是否为改善企业盈利作出贡献；从客户维度明晰企业市场定位与客户策略，以更好地实现财务绩效；从内部流程维度为业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户；从学习成长维度揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所需的能力之间的差距。
（三）EVA与BSC的优缺点分析1．EVA的优点与缺点优点：E V A相比较传统的财务指标而言，更注重企业的长远发展，避免经营者发生短视行为，它将企业的研发费用、培训费用等进行资本化，从当期利润中进行调整，以鼓励企业经营者提高研发力度与人才建设力度等，提升企业核心竞争力，促进企业长远发展；从EVA的定义可以看出，EVA考虑了资本成本，能够促使经营者的价值导向与股东的目标形成一致，同时通过对会计利润的调整，能够降低会计信息记录原因使企业价值产生的偏差，能够真正体现企业通过经营创造的价值。
缺点：E V A没有对客户、内部流程、学习与成长方面进行评价；EVA侧重于事后的评价，是对某一时期企业经营成果的评价，没有对产生这种经营结果的各个方面进行系统评价，也难以反映企业未来经营预测。
EVA评价指标及其改进与创新
EVA评价指标及其改进与创新作者：刘智宏来源：《商业会计》2012年第10期经济增加值（Economic Value Added，EVA）是度量企业业绩的指标，是指企业在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，也就是税后净利润减去经营资本成本（包括债务成本和资本成本）后的余额。
余额为正表明企业创造了价值；反之，则表示企业发生价值损失。
如果差额为零，说明企业利润只能满足投资者和债权人的预期收益。
因而，EVA 本质就是从企业创造股东财富这一终极目标出发，全面而真实地反映企业经济价值。
其计算公式为：EVA=投入资本×［实际（或预期）投资资本回报率-加权平均资本成本］，即：EVA=NOPLAT-IC×WACC。
公式中，NOPLAT 表示扣除调整税后净营业利润；IC表示资本总额；WACC 表示加权资本成本。
因此要计算EVA，必须首先确定扣除调整税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本等三个基本变量。
一、经济增加值（EVA）作为企业业绩评价指标的优势与缺陷（一）经济增加值（EVA）的优势。
相对于传统以“利润”为核心的评价体系如净利润、每股收益和净资产收益率等，EVA作为评价指标的主要优势有：1.EVA 指标将股东财富与企业决策联系在一起。
EVA指标有助于管理者将财务的两个基本原则融入到经营决策中：第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本。
2.EVA 指标避免了传统指标体系的相互冲突和不协调。
大多数企业需要利用一系列评价指标体系来评价企业的财务状况，如利用营业收入和市场份额的增长评价战略计划，用边际毛利润或现金流来评价一个产品或生产线的获利能力；用资产报酬与目标利润相比较来评价业务部门的经营业绩；财务部门则通常用投资利润率来评价企业的经营业绩。
部门经理的奖金一般是基于利润计划是否实现，一年兑现一次。
这些不统一的标准、目标和术语导致了计划、战略实施以及决策的混乱。
(完整word版)EVA简介
一、EVA是什么的定义EVA是经济增加值（Economic Value Added ）的英文缩写，是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法.EVA？= 税后净营业利润? —? 资本成本= (资本回报率—资本成本率) ×资本= EVA率×资本EVA指标不仅能较好地从股东价值创造角度反映企业的经营绩效,有效地促进企业规模和效率、长期利益和短期利益的统一,同时还可以在企业内部进行纵向分解，成为一种有效的内部绩效管理工具。
EVA绩效考核方式能够敦促管理者创造更大的企业价值。
EVA的导向作用：1、企业必须从规模为导向的发展模式逐步向以价值创造为导向的发展模式转化2、公司管理者的报酬必须与EVA的大小挂钩，从而把管理者与股东的利益捆绑在一起EVA的约束作用：1、国有企业引入EVA指标，有利于约束“内部人控制”现象2、有利于遏制部分国有企业盲目增资扩股、不断圈钱的欲望,规范国有上市公司的股利分配行为3、有利于规范投资行为，促使国有企业谨慎投资，实现国有资产的保值增值4、有利于推动企业妥善处理国有企业的不良资产,以免歪曲经营者的业绩二、传统绩效考核方式的常见问题1.考核企业的产值，会导致企业只追求数量扩张,不注重发展质量2.考核企业的会计利润，不能反映企业的资本使用效率和价值创造能力3.考核企业的现金流,较高的现金流并不一定代表良好的业绩，而且，现金流是评价整体项目或投资的良好指标,但不是一个用于日常管理的好的绩效指标4.国企以往的实践，过于强调对高管人员的激励机制,忽视了相应的约束机制,以致在“产权改革”的幌子下出现了严重的“内部人控制"问题，出现层出不穷的国有资产流失事件三、理实提供的功能咨询1、梳理理念体系咨询工作内容•提炼基于EVA方法和沟通语言•对管理人员进行EVA管理理念的培训•将EVA管理理念贯彻到日常经营活动当中传达理念•价值增长是“底线"•强调所有者意识•管理层的根本目标应是为企业的各利益相关方创造价值•管理层对资本使用的效率越高，创造的价值越多2、构建管理体系咨询工作内容•战略规划有无EVA的管理理念，战略规划的重点和管理者的价值选择是不一样的。
EVA考核目标分解方法
EVA考核目标分解方法因为自下而上的预算方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题，所以要建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标自上而下的测算系统。
EVA企业集团在与国资委签订年度经营业绩考核责任书之后，接下来需要做的是由集团公司针对下级成员企业进行既定考核指标目标值的分解。
EVA自下而上的局限EVA传统上，利润总额等指标目标值的确定，由最基层的业务单元（企业法人单位）开始，进行自下而上的预算，经过预算的逐级上报与汇总，最终得到集团的预算报表，其中的利润总额等考核指标数值即为目标值。
由于自下而上的预算汇总方法，通常已有上年度预算为基础和参照，故即使涉及到企业间的交易并且需要在上级母公司（集团或子集团）合并报表时进行抵扣处理，但由于内部交易引起的上级母公司的相互抵扣，对于利润总额等考核指标仍较直观、清晰，以至于合并报表机制并未对预算及考核指标的目标值确定构成实质性的障碍。
从另一方面看，集团公司或集团公司本部因为基本上不直接经营业务，故其与下级成员企业间因合并报表而要进行相互抵消的内部交易事项所涉金额微不足道，因此在面对下级成员企业上报的预算时，只须进行些微的调整，或者当成员企业的考核指标目标值加总后稍稍高于企业集团的目标值时，即可视之为集团对下级成员企业的目标分解。
EVAEVA作为新引入的考核指标，企业此前没有预算基础。
由于其计算还须经过会计调整与资本成本的测算（主要涉及资本占用）和扣减，在自下而上的预算过程中，这种EVA 指标测算“黑箱”的存在，使得预算过程面临着每一步骤的明细科目或指标赋值与其企业层面汇总的考核指标值之间的“模糊”、“间接”关系问题。
就是说，从集团层面要进行EVA指标的目标值逐层向下分解，已难以沿袭传统上自下而上的预算方法。
因为传统方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题。
EVA自下而上的改进EVA在仍然采用传统预算式EVA目标值分解的情况下，可以建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标的测算系统。
EVA考核指标
税盾效应和加权平均资金资本
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税盾效应 (TAX SHIELD) ——即债务成本(利息)在所得税前支付，而股权成本(利 润)在所得税后支付；因此企业如果要向股东支付和向债权人支付相同的回报，实 际需要生产更多的利润。例如，设企业所得税率25%，利率10%，企业为向债权 人支付100元利息，由于利息在税前支付，则企业只需产生100元税前利润即可 ( 假定企业完全是贷款投资)；但如果要向股东支付100元投资回报，则需产生100/(1 一25%)=133.33元的税前利润 (假定企业完全为股权投资）.因此“税盾作用”使企 业贷款融资相比股权融资更为便宜。
EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量。使用EVA作为业绩衡量的工具有助于抑 制盲目投资、过度做大的冲动，形成资本约束，提高资本利用效率和盈利能力，引导企 业关注价值创造和可持续发展。
EVA是一项综合的指标，在企业管理应用中需要根据内在的价值驱动因素对指标进行 分解和细化，最终将EVA与企业KPI（关键业绩指标）或者平衡计分卡相结合。
企业价值的评价方法
企业 价值 评估 方法
收益法 成本法 市场法
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DCF，现金流贴现法 IRR，内部收益率法 CAPM，资本性资产定价模型法 EVA，经济增加值法
重置成本法
可比企业分析法 先前交易分析法
市盈率法
企业价值和企业价值管理的定义
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企业价值：是企业预期自由现金流以其加权平均资本成本（WACC）为贴 现率折现的现值。{DCF，现金流贴现法}
任务主体二元约束下作战任务分解EVA方法
任务主体二元约束下作战任务分解EVA方法刘乾;鲁云军;陈克斌;韩梦瑶;郭亮【期刊名称】《系统工程与电子技术》【年(卷),期】2022(44)7【摘要】针对复杂作战任务分解中存在的随意性、不确定性问题,综合考虑任务主体能力属性和结构特征等二元约束,提出了一种由子任务集提取(extraction,E)、约束检验(verification,V)、子任务集调整(adjustment,A)等步骤递进循环形成的任务分解EVA方法。
首先,构建了全局任务空间,提出基于任务匹配的子任务集提取方法;其次,针对任务主体能力属性和结构特征的二元约束,建立了子任务集调整模型,通过改进精英保留策略,引入任务分解粒度和交叉变异概率动态调整策略,提出了一种引进的非支配排序遗传算法-Ⅱ(improved non-dominated sorting genetic algorithm-Ⅱ,INSGA-Ⅱ)算法;最后,进行仿真实验,验证了算法相较于传统多目标优化算法在解集多样性、收敛性和时间性能上的优势。
研究结果表明,所提方法能够使决策者依据任务主体实际自主调控任务分解结果,在一定程度上克服了传统方法过度依赖主观经验,忽略任务主体能力属性、结构特征约束的问题。
【总页数】10页(P2201-2210)【作者】刘乾;鲁云军;陈克斌;韩梦瑶;郭亮【作者单位】国防科技大学信息通信学院【正文语种】中文【中图分类】E917【相关文献】1.考虑任务可达约束的突击作战任务分配方法2.基于扩展HTN的作战任务混合策略分解方法3.基于扩展HTN的作战任务混合策略分解方法4.复杂任务关系约束下的作战资源调度方法5.作战任务层次化分解方法因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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EVA考核目标分解方法
因为自下而上的预算方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题，所以要建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标自上而下的测算系统。
企业集团在与国资委签订年度经营业绩考核责任书之后,接下来需要做的是由集团公司针对下级成员企业进行既定考核指标目标值的分解。
自下而上的局限
传统上,利润总额等指标目标值的确定,由最基层的业务单元(企业法人单位)开始,进行自下而上的预算,经过预算的逐级上报与汇总,最终得到集团的预算报表,其中的利润总额等考核指标数值即为目标值。
由于自下而上的预算汇总方法,通常已有上年度预算为基础和参照,故即使涉及到企业间的交易并且需要在上级母公司(集团或子集团)合并报表时进行抵扣处理,但由于内部交易引起的上级母公司的相互抵扣,对于利润总额等考核指标仍较直观、清晰,以至于合并报表机制并未对预算及考核指标的目标值确定构成实质性的障碍。
从另一方面看,集团公司或集团公司本部因为基本上不直接经营业务,故其与下级成员企业间因合并报表而要进行相互抵消的内部交易事项所涉金额微不足道,因此在面对下级成员企业上报的预算时,只须进行些
微的调整,或者当成员企业的考核指标目标值加总后稍稍高于企业集团的目标值时,即可视之为集团对下级成员企业的目标分解。
EVA作为新引入的考核指标,企业此前没有预算基础。
由于其计算还须经过会计调整与资本成本的测算(主要涉及资本占用)和扣减,在自下而上的预算过程中,这种EVA 指标测算“黑箱”的存在,使得预算过程面临着每一步骤的明细科目或指标赋值与其企业层面汇总的考核指标值之间的的“模糊”、“间接”关系问题。
就是说,从集团层面要进行EVA指标的目标值逐层向下分解,已难以沿袭传统上自下而上的预算方法。
因为传统方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题。
自下而上的改进
在仍然采用传统预算式EVA目标值分解的情况下,可以建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标的测算系统。
其运行机理如下: 首先,构建或借用各会计科目的财务指标核算(预算)模型,即将业务活动或交易的底层指标的核算路径联系在一起,由每一项基础性底层指标的赋值,可以即时获得该财务指标的数值。
在这个层级,指标的核算或衡量还未与EVA 指标建立关联。
其次,建立EVA测算模型或直接利用EVA测算系统(笔
者与上海国资委合作研发,并经上海数间EVA试点国有企业、深圳国资委十多间直管企业的数据运行),其中包括EVA 会计调整(利润表与资产负债表各自及关联调整)与资本成本的测算及扣减。
借助于EVA测算模型或系统,在进行自下而上的预算过程中,可以于每一个预算步骤,实时知晓EVA 指标的目标分解可行值。
第三, 因考虑到集团内部各成员企业间业务的差异(分属不同的细分行业),EVA测算也应在会计调整与资本成本测算方面体现出个性化。
为此,针对不同业务板块的成员企业,应设计不同的EVA测算与考核方案。
这就给EVA测算模型与系统(软件)的设计提出了较高的要求,即模型与系统应提供不同方案设计、模拟试算、方案执行、多期关联运算等方面的功能。
这一方面,模型的作用、对数据的安全保护和使用的方便程度远远不如系统。
第四,由于作为母公司的子集团,其下属成员企业间因存在内部交易事项的抵扣问题,以致全部成员企业自身的EVA指标预算(或可行)值的加总,并不等于(子)集团合并报表基础上再经过会计调整和资本成本扣减之后计算的EVA 指标值。
因此,在(子)集团层面,也应建立或采用EVA测算模型或系统,除测算预算合并报表基础上的EVA指标值之外,还能同时计算各成员企业的EVA指标值加总,以便在进行自下而上的预算时能同步进行各成员企业加总后的EVA
与(子)集团合并报表基础上的EVA指标值比较。
这样,就可以及时发现通过预算进行的集团间接目标分解与集团EVA 目标值的差距,并能促使成员企业及时调整预算、显著提高预算的效率和准确性。
第五,在存在多层级成员企业的集团公司的情况下,每一个层级的各个成员企业,都面临着同时建立两套并行EVA 预算及逆向汇总平衡测算模型或系统(前者优先于后者),一套系统用于企业或(子)集团公司自身的EVA预算,一套则同步用于(子)集团合并报表基础上的EVA测算。
两套系统还应相互关联并进行比较。
只有在基层非并表成员企业的情况下,才可以只采用一套EVA指标预算系统。
第六,因为国资委新修订的业绩考核办法中,利润与EVA指标同时并存,所以在进行EVA预算时,也要同时保证所使用的预算(或间接目标分解)工具拥有非EVA预算的并表与非并表功能。
自上而下分解的创新方法
考虑到EVA测算的“黑箱”性质,以及多层级企业并报“双轨制”的间接目标分解方法,存在着EVA目标分解的曲折路径与低效率,现介绍一种新型的集团EVA目标值自上而下逐层分解的方法或模式。
该方法或模式的运作机制如右图所示。
先看模型A。
对于非并表的基层业务单元(成员企业)
与上级公司本部,模型将上级集团公司业已合并的决算报表中的成员企业间抵扣事项还原,即在集团公司层面,可以看到多层级成员企业各自经并表还原后的“原始”财务报表。
其次,在并表集团或子集团公司层次,通过模型B对各层级成员企业间的考核期抵扣事项进行预测,以便在集团公司自上而下的目标分解过程中能根据模型的抵扣项预测,及时掌握EVA构成指标目标分解时集团或子集团并表基础上的分解值加总,由此比较集团或子集团目标值与下级成员企业的目标分解值是否相等,并可及时对目标分解进行修正。
第三,在模型A与模型B的基础上,集团公司就可以实施EVA目标值的自上而下的分解(如上图C所示),也就是集团或子集团可以直接将EVA构成指标(如收入、成本费用)目标值在下级成员企业进行分解，而不再像传统方法那样只能自下而上只对财务指标或科目进行预算。
第四,借助于上图D模型,可以将分解过程中的每一步骤(或对每一成员企业每一财务或非财务指标的赋值),实时、同步地进行并表基础上的EVA构成指标目标分解值的逆向汇总平衡测算,以最终比较集团各EVA构成指标目标值与下级成员企业(集团)的相应指标分解值汇总后是否相等。
第五,对于经过汇总的集团合并报表,利用EVA测算模型或系统,进行EVA会计调整与资本成本的扣减(图中E),并最终计算出集团并表基础上的EVA目标分解加总值。
最后,将集团既定的EVA目标值与经过分解并逆向汇总之后的数值进行比较,在EVA分解汇总值小于既定目标值的情况下,需要对EVA的目标值分解进行修正与调整,直到EVA分解汇总值大或等于既定EVA目标值时,EVA的目标分解过程才告完结。
很显然,上述创新方法较之传统方法的改良,能进一步提升EVA目标分解的效率和准确性。