改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念完整篇.doc

改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1957年，日本丰田公司向美国出口了第一辆汽车，不过那完全就是一辆过时的老爷车，摆在商店里也没有人愿意多看一眼。

但是20年后，美国的大街小巷塞满了各式各样的日本车。

如此巨大的变化，只是因为他——爱德华兹.戴明（W. Edwards Deming）。

1950年，美国统计学家爱德华兹.戴明出席了东京的一个晚宴，并发表了《关于如何解决日本战后的经济问题》的演讲。

他提出，对质量的追求是提高生产率，获得更多利润，创造更多就业机会和增强综合国力的关键。

戴明进一步指出，质量管理并不是从生产流程末端的产品瑕疵检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节，需要从供应商到最普通的车间工人等所有人的积极合作。

最后，他郑重承诺，如果日本公司采纳他的14点建议，那么他们的产品将在五年内达到世界级水准。

事实证明，戴明的确没有吹牛，日本产品很快以其良好的品质赢得了消费者的信赖，日本经济也从此插上了腾飞的翅膀。

后来，各国的制造商为了应对来自日本企业的竞争，纷纷采纳了戴明的意见。

直到现在，戴明的14点建议仍然是全世界通行的标准操作程序。

【戴明对管理的14点建议】戴明（1900～1993年）是美国的质量管理专家。

从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。

可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。

由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。

我们所讲的很多内容、很多思想都来自或受到了戴明的影响。

戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。

戴明14点是：第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。

为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条要有一个最小成本的全面考虑。

在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。

85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。

不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条要在组织内有一个新风气。

消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条要在部门间有一个协作的态度。

帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。

不能只对他们喊口号、下指标。

第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

（注：英文原版见后）这14条看似零乱，但是如果细加揣摩，实际上它无非强调了我们多次重复的一个观念，就是第五条所说的，要通过不断地改进系统，实现高质量、低成本和高生产率。

针对系统或者过程进行努力，这是在治本；如果单纯地针对质量抓质量，针对成本抓成本，针对生产率抓生产率，只不过是治标而已。

所以戴明14点概括为一句口号：系统驱动行为。

戴明曾经说过，管理中的问题，应当由普通员工或者普通雇员承担的责任充其量连15%都不到，85%都是由于系统造成的。

所以管理者要把精力放在改造系统上。

总的来说，管理学中相当一部分内容是在强调过程，过程是理解现代管理的一把钥匙。

企业只有通过持续不断地改进过程或系统，才能够有效地提高质量，降低成本，提高生产率。

面向过程的管理是一种治本的管理。

理解了过程这个概念，就可以理解管理学的大多数内容。

例如ISO9000标准，可以看作是从整体上对企业的过程所进行的规划和安排。

而标高超越以及6∑管理可以看作是局部的、渐进的过程改进的方法论；企业再造则是从整体上对企业的过程所进行的彻底改造。

▌戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。

戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。

幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。

戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。

戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。

戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。

他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。

戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。

另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。

戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。

而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。

从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。

事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。

目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。

也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，称得上质量管理的一代宗师了。

Deming's Fourteen Points of Management1. Create constancy of purpose for improvement of product and service.(Organizations must allocate resources for long-term planning,research, andeducation, and for the constant improvement of the design of their products andservices)2. Adopt the new philosophy. (Government regulations representing obstaclesmust be removed, transformation of companies is needed)3. End the dependence on mass inspections. (Quality must be designed and builtinto the processes. Prevent defects, rather than attempting to detect and fix them, after they have occurred)4. End the practice of awarding business on the basis of price tags alone.(Organizations should establish long-term relationships with [single] suppliers)5. Improve constantly and forever the system of production and service.(Management and employees must search continuously for ways to improvequality and productivity)6. Institute training. (Training at all levels is a necessity, not optional)7. Adopt and institute leadership. (Managers should lead, not supervise)8. Drive out fear. (Make employees feel secure enough to express ideas and askquestions)9. Break down barriers between staff areas. (Working in teams will solve manyproblems and will improve quality and productivity)10. Eliminate slogans, warnings, and targets for the workforce. (Problems withquality and productivity are caused by the system, not by individuals. Postersand slogans generate frustration and resentment)11. Eliminate numerical quotas for the work force and numerical goals for people inmanagement. (To achieve their quotas, people will create defective products andfalse reports)12. Remove barriers that rob people of pride of workmanship. (Individualperformance reviews are a great barrier to pride of achievement)13. Encourage education and self-improvement for everyone. (Continuous learningfor everyone)14. Take action to accomplish the transformation. (Commitment on the part of bothtop management and employees is required).▌出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。