绩效管理方案[优质ppt]
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《公司绩效管理方案》课件
绩效计划
制定明确的目标
根据公司的战略目标，制定具体 的、可衡量的、可达成的工作目
标。
设定绩效标准
为每个职位设定合理的绩效标准， 确保员工明确了解自己的工作要求 。
制定行动计划
为实现目标，制定具体的行动计划 ，包括时间表、责任人、资源分配 等。
绩效实施与辅导
01
02
03
跟踪进度
定期跟踪员工的绩效实施 情况，确保工作按计划进 行。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过制定明确的目标，员工与上级共 同参与目标实现过程并进行定期评估 的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡 量性，员工和上级共同制定目标，明 确职责和期望，通过定期评估和反馈 ，激励员工实现目标，提高绩效。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价员工的绩效表现，包括自我评价、上级评价、同事评价和下级 评价等。
实现公司目标
确保员工的工作与公司战略目标保持 一致，推动公司整体业绩的提升。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 包括设定目标、评估绩效、提供 反馈和奖励优秀表现。
重要性
确保员工了解自己的工作要求和 发展方向，促进员工个人成长和 职业发展，增强员工的归属感和 忠诚度。
02
绩效管理体系
04
绩效结果应用
员工发展
员工培训
根据绩效结果，为表现优秀的员 工提供更多的培训和发展机会，
提升其专业技能和知识水平。
职业规划
根据员工的绩效表现，为其制定 个性化的职业发展规划，明确职
业发展目标和路径。
晋升机会
将绩效结果作为员工晋升的重要 参考，为表现优秀的员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
医院绩效管理解决方案ppt课件
RV
4%
U
执业成本 44%
工作投入 52%
P14
应用RBRVS的原因 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
（1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的 考虑）； ③风险程度；
术后 住院 日
外科系（手术科室）
检查回报及时率 手术按时安排率
术后并发症发 生率
切口感染率
医学工程部
供应室
确诊 前住 院日
确诊 后住 院日
内科系( 非手术科室)
临床科室指标
检查回报及时率 院内会诊及时 率
临床科室指标 医技科室指标
P12
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
卖方员工主导消费 市场容量与经济发展水平呈正相关 存在第三方支付 患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度 医院品牌是吸引就医者的主要因素 医院品牌是吸引就医者的主要因素
P7
常用绩效工资分配方法 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
建议方案
P19
建议方案 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
医院战略目标
考 核 关 键 指 标
建立以医院战略目标为导向， 以工作量、工作质量评价为
关 注
绩效管理体系方案(PPT36页)
7
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
81.4 考核ຫໍສະໝຸດ 象、内容、频次次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
3
1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
4
1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
5
1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
81.4 考核ຫໍສະໝຸດ 象、内容、频次次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
3
1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
4
1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
5
1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
绩效管理(PPT 114页)(1)
行政管理系统/管理服务
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理考核方案实操讲义(PPT29张)
第一季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第二季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第三季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第四季度 关键经济/ 技术/计划 指标
指 标 自 上 而 下 分 解
月 度 指 标
2019/3/14
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
……
……
……
……
1
2
1
2
1
1
2
8
绩效方案讲解
2019/3/14
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对 本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人 力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度 考核占20%权重，季度占5%分值 每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流 程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计 划指标内容 每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至 下一季度个月
2019/3/14
5
战略地图
企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 提高企业赢利水平 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
财 务 客 户
提高市场份额
提高客户赢利
目标绩效管理(BPM)解决方案-PPT
目标绩效管理的发展：非财务性指标
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段
形而上学
目标绩效管理
无法落地执行
The Mistaken in BPM
目标绩效管理的误区
Introduction to e-cology
第四部分：如何让目标绩效管理真正落地
How to Fall BPM to the Ground
协同办公让目标绩效管理落地
How to Fall BPM to the Ground
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡计分卡
目标绩效管理的发展：时间的推进
The History of BPM Development
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
泛微目标绩效管理解决方案Introduction to weaver e-BPM
让 目 标 绩 效 管 理 落 地
Contents of the Presentation
第一部分:目标绩效管理的理论体系第二部分:目标绩效管理的难点第三部分:目标绩效管理的误区第四部分:如何让目标绩效管理真正落地第五部分:泛微目标绩效管理的设计理念第六部分:泛微目标绩效管理的功能框架第七部分:泛微目标绩效管理的功能详解第八部分:泛微目标绩效管理的总结及在线演示
绩效管理(PPT 79页)
评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）
• 是否存在意外的绩效结果 • 你如何解释这次讨论的目的？ • 这次讨论要达到的目标是什么？ • 你如何鼓励员工参与这次讨论？ • 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ • 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ • 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ • 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ • 下一步的行动方案是什么？
绩效管理(PPT 79页)
目录
• 为什么需要绩效管理 • 绩效管理是什么 • 绩效管理的重点 • 绩效管理的误区 • xxxx公司的绩效管理体系 • 问题答疑
为什么需要绩效管理？
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：
• 由于蒙在鼓里而带来的担心 • 对可能带来的批评或惩罚感到 焦虑 • 害怕自己的弱点被暴露出来
制定计划的步骤— Step3 目标/任务设定
为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具 体的工作任务？
• 设定的目标应与部门的目标保持一致 • 对常规性任务和阶段性任务进行区分 • 常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指 标 • 列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条 ） • 任务应当是明确、具体的 • 管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务
评估结果的沟通—沟通反馈（要求）
• 反馈要求： • 真诚 • 具体地说明下属在表现上的细节 • 具体反映了下属哪方面的品质 • 这些表现所带来的结果和影响
评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）
• 反馈中可能出现的问题：
下属不接受你所建议的方法
你没有第一手的事实依据
下属没有能力改变的行为
Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象
1、绩效分类：
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
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l使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果
易于得到数据
l数据必须是易得且易懂的 l理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入
权重设置适当
l过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其 它与工作质量密切相关的指标不加关注同时 会使员工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的薪酬会受很大影响； l权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 l权重设置一般在5－30％之间
KPI体系建立--FAST法
供应能力 市场占有 核心技术能力
公
流 程 和
司 战 略 目
标
利润与增长 人力资源 客户服务
IT
KPI体系建立--FAST法
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略 目
标
信息系统集成性
质量
员工能力/素质
对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置
对公司来说
要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整
对部门来说
比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些
•职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
1 总产值
10％ 总产值
2
电子交易平台产 值
5％
产值
3 销售收入
5％ 销售收入（回款）
4 新签合同金额
新签合同金 10％
额
XXXX万元 10×A/T 5×A/T
体系调整
绩效管理 大流程
• 主体内容是相关的考核办法 制度制定
考核应用
考核实施 结果沟通
• 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施
• 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职 业发展联系在一起
• 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通
• 给予员工一定的反馈与申 诉的时间
本绩效管理方案的总体特点
一、公司绩效考核KPI指标体系
目
二、公司绩效考核办法
录
三、绩效考核的实施与后续工作
公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标
公司战略目标
战略路径 差异化竞争
中国农产品贸 易知名品牌
整合经营模式
低成本竞争
策略性开拓 区域市场
战略举措
加强研发
加强营销
加强品牌 推广
提高产能， 改善生产
管理
市场份额
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工满意度 人才流动性
销售网络的有效性 公司品牌
流程和IT 供应能力 人力资源
市场占有
KPI体系建立--FAST法
例：供应能力FAST分析
鑫杞公司整体KPI(初稿)
T：目标（计划）值 A：实际值
序号 KPI指标 权重 指标定义/公式
目标值
考核标准
考核信息来源 考核周期
加强财务 管理
加强HR管 理和企业 文化建设
KPI
•财务指标（略） •新产品开发数 •无公害产品、绿色产 品 •新产品销售率 •市场研究报告质量 •客户投诉处理及时率 •布点计划完成率 •品牌策划方案质量 •客户服务满意度 •产品质量稳定率 •及时交货率 •应收款回收率 •招聘成功率 •关键岗位人才流失率
• 明确公司对自身的期望 • 清楚地了解如何提高实现目标所需的
能力 • 获得绩效辅导与反馈的机会 • 获得合理回报和发展提高的机会
从公司战略出发建立起鑫杞的绩效管理体系
本方案将从三大方 面建立鑫杞公司的 绩效管理体系
鑫杞战略
•鑫杞战略目标分解 •部门、岗位指标匹配 •部门、岗位目标设定 Nhomakorabea指标设定
• 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司 考核体系进行评估与调整
1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3. 自上而下分层考核； 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的
激励因素； 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个
促进员工不断自我发展和提升的过程
•突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）
•可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）
•有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大
KPI体系的建立必须关注三个问题
简单并可量化
l计算方法必须是直接的
KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的
考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都 是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的
而KPI的显著特点是
通常，KPI数量应控制在7-12个之间
KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标
过程和原因
目标和结果
组织与员工的 学习与成长
内部运作效率
市场竞争力与地位
过程性KPI
•新产品开发数 •客户投诉处理及时率 •及时交货率 •关键岗位人才流失率 •……
财务业绩
取得好的结果要 从好的过程入手
结果性KPI
•销售收入 •净利润 •投资回报率 •……
绩效管理方案
人力资源部
二零一六年九月
绩效管理不是单纯的考核
• 绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连 续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升
绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间 的差距
成本
目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施
绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升
质量
时间效率
实施绩效管理对公司及个人意义重大
对公司的意义
对个人的意义
• 是公司战略实施的载体 • 是构建和强化公司文化的工具 • 是公司内价值分配的基础 • 是提升管理水平的有效手段
• 提高各级管理者的管理水平 • 暴露公司存在的问题
易于得到数据
l数据必须是易得且易懂的 l理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入
权重设置适当
l过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其 它与工作质量密切相关的指标不加关注同时 会使员工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的薪酬会受很大影响； l权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 l权重设置一般在5－30％之间
KPI体系建立--FAST法
供应能力 市场占有 核心技术能力
公
流 程 和
司 战 略 目
标
利润与增长 人力资源 客户服务
IT
KPI体系建立--FAST法
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略 目
标
信息系统集成性
质量
员工能力/素质
对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置
对公司来说
要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整
对部门来说
比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些
•职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
1 总产值
10％ 总产值
2
电子交易平台产 值
5％
产值
3 销售收入
5％ 销售收入（回款）
4 新签合同金额
新签合同金 10％
额
XXXX万元 10×A/T 5×A/T
体系调整
绩效管理 大流程
• 主体内容是相关的考核办法 制度制定
考核应用
考核实施 结果沟通
• 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施
• 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职 业发展联系在一起
• 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通
• 给予员工一定的反馈与申 诉的时间
本绩效管理方案的总体特点
一、公司绩效考核KPI指标体系
目
二、公司绩效考核办法
录
三、绩效考核的实施与后续工作
公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标
公司战略目标
战略路径 差异化竞争
中国农产品贸 易知名品牌
整合经营模式
低成本竞争
策略性开拓 区域市场
战略举措
加强研发
加强营销
加强品牌 推广
提高产能， 改善生产
管理
市场份额
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工满意度 人才流动性
销售网络的有效性 公司品牌
流程和IT 供应能力 人力资源
市场占有
KPI体系建立--FAST法
例：供应能力FAST分析
鑫杞公司整体KPI(初稿)
T：目标（计划）值 A：实际值
序号 KPI指标 权重 指标定义/公式
目标值
考核标准
考核信息来源 考核周期
加强财务 管理
加强HR管 理和企业 文化建设
KPI
•财务指标（略） •新产品开发数 •无公害产品、绿色产 品 •新产品销售率 •市场研究报告质量 •客户投诉处理及时率 •布点计划完成率 •品牌策划方案质量 •客户服务满意度 •产品质量稳定率 •及时交货率 •应收款回收率 •招聘成功率 •关键岗位人才流失率
• 明确公司对自身的期望 • 清楚地了解如何提高实现目标所需的
能力 • 获得绩效辅导与反馈的机会 • 获得合理回报和发展提高的机会
从公司战略出发建立起鑫杞的绩效管理体系
本方案将从三大方 面建立鑫杞公司的 绩效管理体系
鑫杞战略
•鑫杞战略目标分解 •部门、岗位指标匹配 •部门、岗位目标设定 Nhomakorabea指标设定
• 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司 考核体系进行评估与调整
1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3. 自上而下分层考核； 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的
激励因素； 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个
促进员工不断自我发展和提升的过程
•突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）
•可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）
•有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大
KPI体系的建立必须关注三个问题
简单并可量化
l计算方法必须是直接的
KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的
考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都 是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的
而KPI的显著特点是
通常，KPI数量应控制在7-12个之间
KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标
过程和原因
目标和结果
组织与员工的 学习与成长
内部运作效率
市场竞争力与地位
过程性KPI
•新产品开发数 •客户投诉处理及时率 •及时交货率 •关键岗位人才流失率 •……
财务业绩
取得好的结果要 从好的过程入手
结果性KPI
•销售收入 •净利润 •投资回报率 •……
绩效管理方案
人力资源部
二零一六年九月
绩效管理不是单纯的考核
• 绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连 续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升
绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间 的差距
成本
目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施
绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升
质量
时间效率
实施绩效管理对公司及个人意义重大
对公司的意义
对个人的意义
• 是公司战略实施的载体 • 是构建和强化公司文化的工具 • 是公司内价值分配的基础 • 是提升管理水平的有效手段
• 提高各级管理者的管理水平 • 暴露公司存在的问题