学讯网人力资源管理第二章第二节和第三节
人力资源管理完整版电子课件
05
绩效管理
绩效管理的概念与意义
绩效管理是一种持续的过程，旨在提高员工的工作效率和效果，同时促进组织目标 的实现。
通过绩效管理，组织可以明确员工的工作目标，评估其工作表现，并提供必要的反 馈和指导，以激励员工不断改进和提高。
绩效管理有助于促进员工的个人发展与组织发展的协调一致，增强员工的归属感和 满意度。
02
人力资源规划
人力资源规划的概念与意义
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需求，制定必 要的人力资源政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，最大限度地开 发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
违纪行为处理
对违反规章制度的员工，依法依规进行处理，以维护企业纪律的严 肃性。
预防员工违纪行为
通过培训、宣传等方式，提高员工纪律意识，预防违纪行为的发生。
员工关怀与留任
员工关怀措施
关注员工生活、工作状况， 提供必要的帮助和支持， 以增强员工对企业的认同 感和归属感。
员工留任策略
制定合理的薪酬福利制度、 提供晋升机会和职业发展 规划等，以激励员工长期 为企业服务。
绩效计划的制定与实施
绩效计划是绩效管理的起点，应 与组织的战略目标相一致，并分
解为具体的工作目标和计划。
制定绩效计划时，应与员工进行 充分的沟通和协商，确保员工理
解并认同计划的内容和目标。
实施绩效计划时，应提供必要的 资源和支持，并对员工的工作进 行监督和指导，以确保计划的顺
利执行。
绩效考核的方法与技巧
03
员工招聘与选拔
员工招聘的概念与意义
人力资源管理师[二级]完整电子版教材.doc
![人力资源管理师[二级]完整电子版教材.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/0df4cc8d0508763231121283.png)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
人力资源管理二级人力资源管理师第二章重点
（人力资源管理）二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘和配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，且从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境俩个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求和招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置情况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人和事的配合以及人和人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人和事的关系、人自身的情况等要素，壹般包括以下五个方面的内容。
（1）人和事总量配置分析。
人和事总量配置涉及人和事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人和事结构配置分析。
人和事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人和事质量配置分析。
人和事质量配置是指人和事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人和事的质量配置不符主要有俩种情况。
壹种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人和工作负荷是否合理情况分析。
人和事的关系仍体当下事的数量是否和人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设壹个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合且相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，仍是工作负荷过轻，均不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人和事的配置分析最终仍要见对于岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人和事关系的重要内容。
人力资源管理第2章
工作分析起源于19世纪末,由美国工程师泰罗, 吉尔布雷斯夫妇首先提出
工作分析的基本概念 工作分析的程序 工作分析的方法 工作说明书 工作设计
考考你？
任务
职位
职务
职业
工作
一、工作分析的基本概念（一）
任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。
职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层 次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和 地点。
天生我材必有用，千金散尽还复来。18:55:5818:55:5818:5511/21/2020 6:55:58 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2118:55:5818:55Nov-2021-Nov-20
（三）工作特性模型
实施方法 任务合并
核心特征 关键心理状态 技能多样化
个人和工作结果 高度的内心工作动力
形成自然 工作单位
工作整体性 感觉工作的 意义
高质量的工作绩效
建立客户关系 工作重要性
工作满意
纵向工作分配 工作自主性 感觉到工作结 果的责任
低缺勤率和离职率
开辟反馈渠道 反馈
了解工作结果 雇员成长需要
四、对员工的要求 1.与工作有关的特征要求
特定的技能 特定的教育和训练背景 2.与工作相关的工作经验 3.身体特征 4.态度
(二)工作分析信息的来源
任职资格信息——用户、顾客、下属 工作特性信息——任职者、岗位分析专
家 信息的主要来源渠道——专家、主管、
任职者
（三）分析信息
岗位名称分析 任务分析 责任分析 劳动强度分析 工作环境分析 任职资格分析
第二步：进行面谈 1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任 务是如何配合起来的。 2.确保所选择的面谈对象具有代表性。
学讯网人力资源管理第二章-第二节和第三节
➢ 1可以告诉我你应用 这个原则的情况吗？
➢ 2如果我是经理，我会用 不同的方法处理表现欠佳 的员工
➢ 2你曾经处理过表现 欠佳的员工吗？你是 怎样做的？
➢3当我了解到要全体同仁 ➢3你在那次会议中
同意是多么困难后，我知 采取了什么方法？
道我需要再那次会议中采
取另一种方法
能力要求－－基于选拔性素质模型的 结构化面试步骤
基于选拔性素质模型的 结构化面试步骤
➢ 决策步骤 ✓ 淘汰不具备关键性选拔性因素（即很难改善的选拔性素质） 的候选人。 ✓ 剩下的候选人处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S， 并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小编号越小，说明 候选人和岗位匹配得越好。 ✓ 对S相等的候选人员处理：先比其得正分的指标的数目，越 多说明越优秀，编号排前面。 ✓ S相等，正分指标数目也相等的：正分指标得分累加，越高 说明越优秀，编号排前面。 ✓ 按小编号优先原则选人。
➢ 构建选拔性素质模型 ✓ 组建测评小组 ✓ 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组 成测验样本 ✓ 对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员 的素质特征 ✓ 综合测评结果，列出招聘岗位选拔性素质表 ✓ 岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制 选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
基于选拔性素质模型的 结构化面试步骤
学讯网人力资源管理第二章-第二节和第三节
第二节:面试的组织与实施 P99
➢ 面试的内涵 ✓ 在特定的时间、地点，按预先设计好的目的和 程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 ✓ 特点： • 以谈话和观察为主要工具 • 双向沟通过程 • 明确的目的性 • 按预先设计的程序进行 • 考官与应聘者在面试过程中地位是不平等 的
不会在获得设计
二级人力资源管理第二章复习提纲
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构成员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：⑴工作要求与员工素质相匹配；⑵工作报酬与员工贡献相匹配；⑶员工与员工之间相匹配；⑷岗位与岗位之间相匹配。
员工素质测评的类型：1、选拔性测评（以选拔优秀员工为目的）；2、开发性测评（以开发员工素质为目的）；3、诊断性测评（了解现状或查找根源为目的）；4、考核性测评（又称鉴定性测评，以鉴定某种素质是否具备以及具备的程度为目的）。
员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。
员工素质测评量化的主要形式P76：1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化。
素质测评标准体系：一、素质测评标准体系的要素：1、标准：1）从标准揭示的内涵看：⑴客观形式；⑵主观评价；⑶半客观半主观。
2）从标准表示的形式看：⑴评语短句式；⑵设问提示式；⑶方向指示式；3）根据测评指标操作的方式划分：⑴测定式；⑵评定式。
2、标度：⑴量词式标度；⑵等级式标度；⑶数量式标度；⑷定义式标度；⑸综合式标度。
3、标记（没有独立意义）二、测评体系的构成：1、测评标准体系的横向结构：1）结构性要素：⑴身体素质；⑵心理素质。
2）行为环境要素：⑴内部环境：个人自身所具备的素质；⑵外部环境：包括工作性质和组织背景。
3）工作绩效要素：是一个人素质与能力的综合表现：包括一个人的工作量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。
2、测评标准体系的纵向结构：⑴测评内容；⑵测评目标；⑶测评指标。
三、测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系；2、常模参照性指标体系。
品德测评法：一、FRC品德测评法；二、问卷法；三、投射技术：起源于临床心理学和精神病治疗法，特点：1、测评目的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性；3、反应的自由性。
人力资源管理第2章1节
人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取
职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达
成目标的报酬函数。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组 织必须设法控制人的感情。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
人力资源管理概论·第二章
人力资源管理的理论基础
安徽财经大学工商管理学院 张斌
纲要
第一节 人性假设理论 第二节 激励理论 第三节 人力资源管理的环境
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人 性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是 对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资 源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源 管理的一个理论基础。
当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
沙因的四种人性假设
美国行为科学家埃德加•沙因在其1965年出版的《组织心理 学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假 设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上 提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性 假设”。
人力资源管理电子教案相关章节
⼈⼒资源管理电⼦教案相关章节第⼀章⼈⼒资源管理概述[本章学习⽬标]在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：1．⼈⼒资源的含义、特点及其构成2．⼈⼒资源管理的含义与职能3．⼈⼒资源管理的作⽤4．⼈⼒资源管理的内容5．现代⼈⼒资源管理与传统⼈事管理的区别6．中国企业⼈⼒资源管理存在的主要问题7．⼈⼒资源管理的发展趋势第⼀节⼈⼒资源的基本概念⼀、⼈⼒资源的基本概念（⼀）资源的含义资源是“资财的来源”（《辞海》）。
在经济学上，资源是为了创造财富⽽投⼊到⽣产活动中的⼀切要素。
按照这种界定，⼈们可以将资源分成两⼤类：其⼀，是物质资源，如⾃然资源、资本资源和信息资源等；其⼆，就是⼈⼒资源。
我们通常讲的资源，包括⼈、财、物。
（⼆）⼈⼒资源的含义⼈⼒资源不同于⼀般的资源，它的特殊性主要表现在以下⼏个⽅⾯：（1）⼈⼒资源是⼀种“活”资源，⽽物质资源是⼀种“死”资源。
物质资源只有通过⼈⼒资源的有效开发、加⼯和制造才会产⽣价值。
（2）⼈⼒资源是指存在于⼈体内的体⼒资源和智⼒资源。
从企业的⾓度考察⼈⼒资源，则是指能够推动整个企业发展的劳动者的能⼒的总称。
它包括量和质两个⽅⾯。
从量的⾓度划分，⼈⼒资源包括现实的劳动能⼒和潜在的劳动能⼒；从质的⾓度划分，⼈⼒资源包括智⼒劳动能⼒和体⼒劳动能⼒。
（3）⼈⼒资源是创造利润的主要来源，特别是在⾼新技术等⾏业，⼈⼒资源的创新能⼒是企业利润的源泉。
（4）⼈⼒资源是企业可以开发的资源，⼈的创造能⼒是⽆限的，通过对⼈⼒资源的有效管理可以极⼤地提⾼企业的⽣产效率，从⽽实现企业的⽬标。
（三）⼈⼒资源的特点1.⼈⼒资源的⽣物性2.⼈⼒资源的能动性3.⼈⼒资源的时效性4.⼈⼒资源的再⽣性5.⼈⼒资源的社会性⼆、⼈⼒资源的构成（⼀）⼈⼒资源的数量⼈⼒资源的数量⼜分为绝对量和相对量两种。
⼈⼒资源绝对量，指的是⼀个国家或地区拥有的具有劳动能⼒的⼈⼝资源，即劳动⼒⼈⼝的数量。
对于企业⽽⾔，⼈⼒资源的数量⼀般来说就是其员⼯的数量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行为面试问题之两大忌
Ø 诱导性问题 ü “和客户打交道需要很强的服务意 识，你在和客户打交道时是如何做的” ü “说说你遇到的一个最难打交道的 客户。你是怎么做的，结果如何？ ”
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
行为面试问题之两大忌
➢ 可以问 ✓ 你当时那样做，是怎样想的？ ✓ 你当时做了什么？ ✓ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？
学讯网人力资源管理第 二章第二节和第三节
2020/11/16
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
第二节:面试的组织与实施 P99
Ø 面试的内涵 ü 在特定的时间、地点，按预先设计好的目的和 程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 ü 特点： • 以谈话和观察为主要工具 • 双向沟通过程 • 明确的目的性 • 按预先设计的程序进行 • 考官与应聘者在面试过程中地位是不平等 的
ü 用过去的行为预测未来的行为 ü 识别关键性的工作要求 ü 探测行为样本 Ø 行为描述面试的假设前提 ü 过去的行为最能预示未来行为 ü 说和做是截然不同的两码事（要例举事例） Ø 行为描述面试的要素
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
行为面试法关键点 （1）
Ø 让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事 情或抽象的思想观点 Ø 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜 任力程度 Ø 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当 时(而非现在)的看法或行为
深层探究—追问（剥洋葱/漏斗技巧）
➢ 你当时想达到的目的 ➢你做的第一件事是什么？ 为什么？ ➢ 你究竟如何做的？ ➢ 还有谁参与？ ➢ 你的角色/作用是什么？ ➢你当时怎么想的 （按思路顺序）？ ➢ 你的感觉是什么？ ➢ 在这期间还有什么重要的事发生吗？ ➢ 最后结果如何？ ➢ 你是怎么知道这个结果的？ ➢ 还有什么要补充吗？
❖ 我负责把议案整理成一 ❖我是我们公司最快和最
不会在获得设计
个系统，然后交给客户。 准确的校对者之一。
许可前动工。
❖ 实际上，我几乎每次都 ❖我想如果你去问我的同 ❖ 下次我再遇到这
能找到设备的问题所在。 事，他们都会说我是个合
样的阻力，我就
❖ 当工作看起来不能按工 作者。
知道该怎么办好
期结束时，我们全部投 ❖我不得不说，我是用我
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的类型
Ø 按标准化程度分类 ü 结构化面试 ü 非结构化面试 ü 半结构化面试
Ø 按实施方式分类 ü 单独面试 ü 小组面试
➢ 按面试进程分类 ✓ 一次性面试 ✓ 分阶段面试
➢ 按面试内容分类 ✓ 情景式面试 ✓ 经验性面试
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的基本程序 （1）
Ø 面试的准备阶段 ü 制定面试指南 ü 准备面试问题 • 确定岗位才能的构成与比重（面试评价项目 与权重） • 提出面试问题（根据面试项目与权重） ü 确定评估方式 • 确定面试问题的评估方式和标准 • 确定面试评分表 ü 培训面试考官
➢ 不要问 ✓ 你为什么这样做？ ✓ 若是可能的话，你会怎样做？ ✓ 你通常的做法是什么？ ✓ 你通常怎样面试？ ✓ 选拔人才时，你一般看重什么？
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
含糊——跟进
1我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 2一般来说我都可以自 己应付新的工作，不 须请教别人 3一般来说我即使很忙, 但仍帮助同事解决难题
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
关键之二 阐述完整
➢“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子， 好吗？” ➢“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时 客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了 一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”—— 过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心 思想全都齐了，就值得信任了。
进行确认，避免使用封闭性问题。 结束阶段：给面试者问问题的机会。——常用行为性问题
和开放性问题
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的基本程序 （3）
Ø 面试的总结阶段 ü 综合面试结果 • 综合评价 • 面试结论 ü 面试结果的反馈 • 了解双方更具体的要求 • 关于合同的签订 • 对未被录用者的信息反馈 ü 面试结果的存档
还是分派给有兴趣完成该任务的人？ (2)你认为什么是生活中最大
或者是随机分？
的激励？为什么这样说？
(2)你觉得人生中最大的激励是从金 (3)你如何评价你的前一任主
钱还是从工作中获得？
管？请你举一些具体的实例来
(3)你的前任主管是一个严厉的人还 说明。
是一个随和的人？
(4)你以前是怎样和你的团队
(4)你的团队沟通能力好不好？
பைடு நூலகம்
进行沟通的？请举例说明。
(5)在你今后的职业生涯中，你会继 (5)你的中长期职业发展计划
续在这个领域工作还是会做一些别的 是怎样的？
事情？
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
问题举例1
Ø 以团队合作为例，可以问： ü 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的 最有成效的贡献。 ü 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突 的情况？请详细说明你当时如何处理的。 ü 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过 的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
面试的发展趋势
Ø 形式丰富多样 Ø 结构化面试为主流 Ø 提问的弹性化 Ø 测评内容不断扩展 Ø 考官的专业化 Ø 面试的理论和方法不断发展
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的基本程序 （1）
Ø 面试的准备阶段 ü 制定面试指南 • 组建面试团队 • 准备面试 • 面试提问分工和顺序 • 面试提问技巧 • 面试评分办法
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
关键之二 阐述完整
Ø 行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法， 减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效 考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试 官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。 所以一般而言，面试官应该注意STAR。
S Situation T Task A Action R Result
Ø 面试的评价阶段 ü 总结经验，为下一次面试设计做准备。
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试中的常见问题 （1）
Ø 目的不明确 Ø 标准不具体 Ø 缺乏系统性 Ø 问题设计不合理
ü 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性：难以为考官 提供有价值的信息，无从验证回答的真实性。对策：继续问 一些行为性的问题。
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的基本程序 （2）
Ø 面试的实施阶段 关系建立阶段：消除紧张情绪，创造轻松友好的氛围。 ——常用封闭性问题 导入阶段：提问比较熟悉的问题。——常用开放性问题。 核心阶段。——主要采用行为性问题与其他问题配合。 确认阶段。——用一些开放性问题对核心阶段获取的信息
员工招聘注意事项
Ø 简历不能代表本人 Ø 工作经历比学历更重要 Ø 不要忽视求职者的个性特征 Ø 让应聘考更多地了解组织 Ø 给应聘者更多的表现机会 Ø 注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者 Ø 关注特殊员工（一直顺利或者一直坎坷；能力超强） Ø 慎重做决定 Ø 考官要注意自身的形象
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
你觉得工作中最大的激励是金钱还是快乐？ 你认为工作中最大的激励是什么？为什么这么说？
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试中的常见问题 （2）
Ø 考官的偏见 ü 第一印象 ü 对比效应 ü 晕轮效应 ü 录用压力
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
面试的实施技巧
Ø 充分准备 Ø 灵活提问 Ø 多听少说 Ø 善于提取要点 Ø 进行阶段性总结 Ø 排除各种干扰 Ø 不要带有个人偏见 Ø 倾听时注意思考 Ø 注意肢体语言的沟通
你认为自己最主要的有点是什么？ 我善于分析问题 能不能举一二个事件，证明您具有卓越的分析能力
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
多项选择式的问题，应聘者会猜测考官意图来作答。对 策：改为开放性或行为性的问题。
你的管理风格是什么样的？A理论还是B理论？ 请描述一下您的管理风格，并举例说明
你今后的职业生涯是继续在这个领域还是做别的事情？ 你的中长期发展计划是怎样的？
值得的
客户额外尽力的经验
2我肯定我所做的工作比我 2请讲述你在哪个项目中
的本份多
做了什么工作
3我认为，我的想法对两个 3请告诉我你的想法有什 小组的合作有很大的影响 么具体的影响吗？
4即使有时一些想法有争议 4请告诉我你提出这种建 性，我认为每个人都有责 议的例子吗？ 任建议新的方法
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
座姿：？
保守、辩护
封闭、怀疑、 不耐烦
准备好了 （我要表现）
十分自信
不同意
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
站姿：？
控制、统治
拘束、紧张
开放、真诚 谋求好感
权威 谋求好感 紧张、 不自信
随便、放松 没有压力 有所归属
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
问题举例2
Ø 以客户服务为例，可以问 ü 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投 诉 ü 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务 情形？请详细说说你当时是怎么做的。 ü 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并 带给他们惊喜的事例。
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节
学讯网人力资源管理第二章第二节和 第三节