房地产项目成本实施过程精细化管理课件ppt
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房地产项目成本实施过程精细化管理课件(PPT 39张)
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
房地产开发项目全过程成本管理(PPT)
第二章、动态成本控制阶段
动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动 态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成 本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生 动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细 化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法 消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地 降低动态成本总量，使之缩减至最低。
恒大——低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式
碧桂园——快周转，高成长
融创——快速并购，高端精品战略
中海——成本控制，利润之王
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成 功都离不开共性核心——实现净利润指标。
导
价值创造未来
引
自2007年至今，中国房地产市场经历 了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天 和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整 ，对于房地产开发企业来说，项目利润率 下降和无利润是目前面临的最大困难。高 地价、高人工已成为客观现实，但房地产 开发的脚步近些年并不会停止，那么房地 产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利 润得以生存呢，出路就在于全员、全过程 的成本控制。
近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不 断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的 日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的 目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建 设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的 前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆 企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产 品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理 地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此 阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程 造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理 与否，是本次项目投资决策成败的关键。
房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
全版房地产项目成本管.ppt
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2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产开发全过程成本管理ppt课件
推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；
强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。
成本目标制定—案例
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和
工程部
工程部 财务部 财务部
成本目标分解过程
立项阶段
可研报告
投资估算
策划阶段
项目发展报告
•分判计划 •项目组建
总成本测算
设计阶段
方案－初步－施工图
图纸、选材用料、设备选型
分项成本测算、概算、预算
发包阶段
合同
合同金额
成本预控目标
按责任分解
成本目标
成本目标调整
按合同分解 按实体分解
成本动态
成本目标的分解—案例
•三级计划：施工进度计划
实施
方式之二：按工程实体分解
目的：成本数据合理性判定
•分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）。
•分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。
•分解时间：
概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。
方式之三：按考核责任分解
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价
---- 从虚到实的转折点就是发包
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。
成本目标制定—案例
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和
工程部
工程部 财务部 财务部
成本目标分解过程
立项阶段
可研报告
投资估算
策划阶段
项目发展报告
•分判计划 •项目组建
总成本测算
设计阶段
方案－初步－施工图
图纸、选材用料、设备选型
分项成本测算、概算、预算
发包阶段
合同
合同金额
成本预控目标
按责任分解
成本目标
成本目标调整
按合同分解 按实体分解
成本动态
成本目标的分解—案例
•三级计划：施工进度计划
实施
方式之二：按工程实体分解
目的：成本数据合理性判定
•分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）。
•分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。
•分解时间：
概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。
方式之三：按考核责任分解
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价
---- 从虚到实的转折点就是发包
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
房地产开发成本全过程精细化管理课件
房地产开发成本全过程精细化管理
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
房地产项目成本实施过程精细化管理
• 4）甲方看不看合同？ • 5）合同真的执行了吗？ 6）合同执行过程怎么管？
合适的分判
严谨科学的条款
实实在在执行的过 程！
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房地产项目成本实施过程精细化管理
• 采购管理理念升级 ➢关于战略合作 1）合作---评估---动态 2）是否排它 ？ 3）成败取决于双方心态和能力 ➢关于资源整合 1）供应链整合思路---物流/零售 2）利？----前置管理
2、结算资料的审查
3、三大结算要素的确定
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房地产项目成本实施过程精细化管理
4、相关数据的落实
• 分包、甲供数据的关联，系统性判断合理 性；
• 材料、设备品牌、质量与技术要求是否符 合；
• 合同约定的其他责任与义务是否履约完成；
• 有关索赔、往来款、处罚、交叉扣款是否 完成；
• 对比经验数据（主要是钢筋、混凝土、模 PPT文档演模板
房地产项目成本实施过 程精细化管理
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2020/11/19
房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
房地产项目成本实施过程精细化管理
三、项目成本后评估
1、目的
总结项目在开发过程开发类、设计类、建 安类等成本构成和使用情况，对于超目标 成本单项合同需要分析和总结原因。更多 的是为了找出项目在实施过程中存在的问 题，为新项目的建设提供经验。
2、内容
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt 优秀课 件精品 课件培 训课件 培训教 材
4、相关数据的落实 • 分包、甲供数据的关联，系统性判断合理性； • 材料、设备品牌、质量与技术要求是否符合； • 合同约定的其他责任与义务是否履约完成； • 有关索赔、往来款、处罚、交叉扣款是否完成； • 对比经验数据（主要是钢筋、混凝土、模板、
• 4）甲方看不看合同？
合适的分判
• 5）合同真的执行了吗？ 6）合同执行过程怎么管？
严谨科学的条款
实实在在执行的过 程！
• 采购管理理念升级 ➢ 关于战略合作 1）合作---评估---动态 2）是否排它 ？ 3）成败取决于双方心态和能力 ➢ 关于资源整合 1）供应链整合思路---物流/零售 2）利？----前置管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt 优秀课 件精品 课件培 训课件 培训教 材
3、结算时间的控制 跟进每个合同执行情况，履约结束后立即进行结算； 主动进行结算，为结算做好准备； 控制付款节奏，掌握主动，特别注意超付的可能性； 结算办理时限要按合约定时间完成。 4、结算完成要做结算成本做比分析
材
料品牌的确定，材料及成本人员做
好价格的 核定，现场人员做好材料在使用
过程中的管理。
乙供材料：工程部、材料部应该做好现场使用材料品
牌、规格的检查，检查是否与合同约定相吻 合。
采购业务管理之解析
• 3、合约管理
• 1）合同分判如何策划？
• 2）合同管理还重要吗？
• 3）各类合同的风险有什么不同？ 合理的策划
采购业务管理之解析
采购业务管理之解析
采购业务管理之解析
• 3、合约管理 1）合同分判如何策划？ ----企业发展目标与阶段 ----甲方管理能力 ----合作方资源与能力 ----因地制宜的选择!
精装修总包案例
结算款审核要点： 结算款申报资料必需附齐，结算造价确认书、结算协议、财务
对帐单等； 审核和支付结算款时，必须要与开监部、工程部等相关部门确
项目开发
采购管理之 实现
采购业务管理
供方资源
入围选择
供应商管理模块
供方管理
采购工作之 基础
• 某企业供应商数据库模版
• 供应商信息需要哪些？ ------名称规范 ------编码统一 ------联系人制 ------基础资料存档
案例分析之一
-------一失足成千古恨！
【点评】 -------- 供应商数据库的逐步建立与完善是采购管 理的基础 -------- 供应商要达到同类供应商的分类、分等级 管理，才能为采购管理提供专业平台
成本对比分析有利从整体衡量工程结算准确性，同 类工程经济指标、工料指标不可超出或减少太多。
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二、结算审核要点
1、树立合同结算的观念 强调合同结算观念，并不以领导意志为转移，或往往是为了结 算而结算，不能按合同规定的要求和标准进行结算。
----工程采购流程
流程要素： 责任人 专业部门间责任明确集成 业务流与控制要点 审批权
采购业务管理之解析
采购业务管理之解析
• 2、采购实务管理 • 2）招投标采购管理 ➢ 招标的前提在哪里？ ----标准谁定？技术标书谁编？ ----图纸深度如何满足？ ----倒提要求？ -----采购的成本控制点在哪里？
避？----竞争性？社会资源
基于企业现状---远景目标----市场资源来定！
房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt 优秀课 件精品 课件培 训课件 培训教 材 房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt 优秀课 件精品 课件培 训课件 培训教 材
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采购业务管理之解析
• 2、采购实务管理 • 1）采购方式管理 ➢ 招标不是目的，是手段！ -----采购多元化之需求 ----- 各类采购控制要点 ➢ 谁决定了定标结果？ -----采购策划之要点
采购业务管理之解析
• 2、采购实务管理
• 2）招投标采购管理
➢招标采购流程要素
----基本业务流程
----基于价值链的招标流程
二次设计？暂估项/暂估价？甩项工程？。。
采购业务管理之解析
采购业务管理之解析
• 2、采购实务管理 • 2）采购招标管理 ➢ 经济标与技术标的权重怎么定？ 案例1---经济适用房招标 政府版 万科版 珠江版 招商版 其他民企 关键要素:
技术标用途 招标项目分类管理
综合评分表
• 2、采购实务管理 • 2）采购招标管理 ➢ 经济标如何评审？ ----综合单价比较/分析 ----经济标评审内容 ----评标报告 ----评标报告案例（反面、正面）
房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt
房地产项目成本实施过程 精细化管理
河南公司 成本控制部
顾以明 2016-7-7
房地产项目成本实施过程精细化管理 课件ppt
采购基本体系（PAR理
采购业务操作模块
采购模式
采购标准
采购手段
认是否有罚款，是否存我司代付需要扣回款项等。
采购业务管理之解析
• 3、合约管理 5）合同真的执行了吗？ ----甲供材料要不要验收？ ----样板与实物是否吻合？ ----过程、节点验收还是完工验收？ --- 合同执行的专题检查
材料管理注意事项：
不同采购方式的过程管理：
甲定乙供材料：材料部要协助工程与设计部门要做好
2、结算资料的审查 3、三大结算要素的确定 • 实际施工与内容是否与合同约定范围吻合； • 工程量是否准确； • 结算单价是否与合同约定吻合，对于费率招标的项目对于个别
子目套用宝宝存在分岐的时候，一定要咨询当地定额站、造价 站等权威部门，不要凭经验妄下结论。
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