岗位分析与薪酬体系培训PPT课件教材讲义
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公司员工岗位职责和薪酬管理分析PPT课件
典藏PPT
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
典藏PPT
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
典藏PPT
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
典藏PPT
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
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导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
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人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
薪酬体系培训PPT课件
技能薪酬操作要点
培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有 一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时 还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这 些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者 原有资格的过程有时也非常重要。
•
典藏PPT
技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
•
典藏PPT
（二）进行工作任务分析
• 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些 对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因 此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是 要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了 描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任 务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然， 一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作 任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位 中的劳动分工程度。
典藏PPT
第三章 薪酬体系
•
典藏PPT 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于
2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取
了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大
的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露
•
典藏PPT
技能薪酬体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪酬计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
职位分析与职位薪酬体系课件(PPT 65张)
• 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 消防主任 护理部门 护士长
消防队长
-------
监护室主任
---注册护士
注意事项：
2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的
从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组 组织文化以及外部市场为综合依据的；
本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排
根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型 等级分类定义举例
10 9 8 7 6 5
1级：办公室一般
位 一般情况下，办公室
• 专业人员 • 高级行政/文员
• 辅助人员
• 资深专家
• 行政/文员
• 技术员
专业人员 专业人员 高级行政/ 文员 辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 —
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/ — —
所需要的职位等级就越多；反之，就会比
组织结构的设计思路也会影响组织内部
的数量。
企业薪酬设计体系之岗位分析(ppt 165页)
.....2.020/1/17
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定 岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
3
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定 岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
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内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
薪酬体系设计培训ppt58中文.ppt
目标值 50% 35% 25% 20% 15% 10%
最优值 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15%
15
中移薪资结构设计－现金总收入
根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的 总收入变化不大甚至负增长
调整前（示例）
调整后（示例）
)
)
(
(
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
公司平均薪资 公司中位值
= 外部竞争比率* (实际薪资比市场薪资 )
= 内部竞争比率 (实际薪资比结构 )
*亦为市场指数
39
薪资比率 (续)
a. 控制薪资比率 ：
举例 :
RMB10000
A: RMB10000
RMB9000 B:
RMB10000
RMB11000
C: RMB10000
= 1.00 = 0.90 = 1.10
中移薪资结构设计－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
12
中移薪资结构设计－固定收入
中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据
维持
8
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬 结构，那么，每个职位应有
▪ “成本”，即固定工资和范围
- 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 - 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长
岗位分析与薪酬体系培训教材(PPT 41张)
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
合益岗位评估方法
•第一个系统的岗位评估方法
•全球应用最广的岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
岗位评估的纬度和因素
知识技能 解决问题 责任性
知 识 经 验
思 考 的 环 境
准备
预测 确认 落实
提高
建议 回顾
明确 订立
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词
•着重于最主要的绩效指标
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
岗位的范围大小
提供硬件设备
提供软件解决方案
最大限度使用信息技术提高生产率
关键的应付责任
高
X X X
岗位对公司的影响
低
任职者的个人控制
高
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
制定 指导 建立 控制 计划
工作的执行
分析 增加
较低的任务
查验
达到 估价 实施
评估
安装 维护 监控
谈判
校对 分配
收集 运作 加工 生产 提供 提交
素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
薪酬体系构建培训教材(PPT42页)
激励人才、留住人才、吸引人才、
目标
激发动机、鼓励行为、形成动力
推动力 要我做
吸引力 我要做
薪酬管理的内容
薪酬策略
薪酬 体系
薪酬 结构
薪酬 水平
绩 效 奖 励 计 划
薪酬体系要解决的问题
增加企业员工的 稳定性
通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的
。
为公司创造价值的人倾斜
建立组织内部职位的价值比较体系
薪酬设计过程与具体方法
薪酬管理p的概支念、付原多则少、目（标薪酬的水平）
Ø 为恰当的事奖励
薪酬体系的设计犹如在修建跑道，驱动每个员工朝着明确的目标和行动轨迹前行，并在相同的规则下公平的竞赛
第四步 工资结构设计与定薪
以及由此p衍生如的有何关支工付资分（配薪的酬政策的和内策容略，与如构工成资等）级之间差异的大小。Ø 适当的方式
薪酬设计问题解决对策（二）
奖金的发 放与年度 效益挂钩
• 将奖金的发放与年度效益挂钩，依据公司年初确定的本年度经营经营管理目 标进行绩效综合考核，以考核结果决定实际年终效益奖金总额及年终效益奖 金分配
绩效体系 与薪酬体
系联动
• 将员工绩效与个人薪酬获得进行有效连接，使员工感受到自己的业绩贡献 与自己的个人收入有必然的联系，从而增强薪酬对员工绩效产出的激励作 用
体现岗位价值
将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值
打通人力资本级 别晋升通道
建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向
推行科学先进的 建立新的薪酬管理制度，推动实行先进的管理方法 管理理念
薪酬管理第二章职位薪酬体系PPT课件
明显以及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
岗位分析与薪酬设计(ppt 75页)
由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*5210)(天)*0.95=1219(人)
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
梳理组
织结构 与流程
明 确 部 门 职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
级 点数
职
技术职
研发职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一
4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二
5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*5210)(天)*0.95=1219(人)
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
梳理组
织结构 与流程
明 确 部 门 职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
级 点数
职
技术职
研发职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一
4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二
5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
本职位
同僚
直接下属
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应
访谈的要点
澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
高
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
关键绩效衡量指标
岗位的目（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门， 确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结 果？
主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
岗位分析与薪酬体系培训课程
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
薪酬是什么 • 货币回报 ( 工资,奖金和津贴)
• 福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) • 认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) • 机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) • 环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
责, 那将意味着什么? • 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展
岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
• 您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 • “这个岗位应该达到什么产出” • Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
主要的岗位职责
需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为 什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职 位的目的超过一句话，也就是那些有 “多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一
套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
体现岗位特点的
主要责任（格式）
期望的最终结果
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
最终结果与具体行为的比较
最终结果
是里程碑式的，发生在特定的时间 内
是任职者的输出
是最终结果其本身
具体行为
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
岗位/角色描述
岗位/角色描述 所需内容
目的陈述
这个岗位为什么要存在?
衡量指标
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
岗行动位的/角性质色和描范围述
对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
• “岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
• 可以定量的，也可以定性的 • 名词 • 着重于最主要的绩效指标
岗位的范围大小
• 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 • 了解岗位的本质与范围 • 显示与工作相联的活动的范围
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方
面），例如：
岗位分析的用途
招聘人员 经理人员 岗位评估人员
培训人员 岗位分析
了解岗位内容的过程
组织的计划者
绩效评估人员 岗位任职者
职业/个人发展计划者
岗位评估 -- 定义
通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续
的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定 不同岗位相对重要性大小的方法
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么?
年度预算
年度净收入
年度花费
下属的数量（直接与间接）
运营成本
客户数
年度销售额
项目数
任职者的资格条件
学历条件
学术/专业资格要求 某领域的技术经验
专业经历
工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为）
在本职位所需达到的最低专业水平
举例：公共关系副总裁
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
岗位分析
• 您的员工了解他们的岗位职责吗? • 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的
主管,还是高级经理人员? • 我们为什么需要了解岗位? • 如果我们不了解, 会怎样? • 如果一位员工只对他或她自己的工作负
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中 应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验
素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
岗位组织结构图
直接主管