H型和M型组织结构下的内部资本市场比较
电大企业财务管理判断题
1、判断题1.我国企业集团的生产、发展与我国市场化改革进程的不断深化有关2.以目前对企业集团的认识，产权应成为维系企业集团的纽带3.1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式4.在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等方面的优势。
5.母公司可以通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作、管控范围之内从而形成业务多元化、控股多层次、管理关系复杂、规模扩大的法人联合体6.企业通过资本市场融资功能及企业间并购重组等方式做大企业属于内源性发展7.西方发达国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，也是并购性增长的结果。
8.：先有子公司，后有母公司“是我国国有企业集团产生的主要特征9.交易成本力量认为“市场”与“企业”是相同并可互相替代或互补的机制10.企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带11.依据会计意义的控制权的定义标准，只要母公司对被投资企业拥有控制权，既称两者关系为母子公司12.在会计意义的控制权的定义标准下，被共同控制的投资企业可以被认定为企业集团的成员但我，亦能够被直接认定为集团母公司的下属子公司13.财务上的控制权层次划分，在于明晰不同层次的控制权所代表的控制力、影响力14.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。
所以，企业集团本身也具有法人资格15.在金融控股型企业集团中，母公司首先是金融决策中心，其主要作用是根据投入资本的收益状况不断地对其所掌握的金融投资进行决策16.在金融控股型企业集团中，母公司是一个事实上的融资中心，通过融资活动满足其对子公司的投资需要17.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性18.核心竞争力理论认为，专注于多元市场货产业领域，加大对其深度开发，有利于谋取产业竞争优势，并取得垄断利润19.节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因20.提高米泔水的未来融资能力，既是母公司成立集团的初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果21.在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提22.在企业集团的组建中管理优势是企业集团健康发展的保障23.选择何种企业金融企业集团，是强企业集团成功与否的关键24.对于金融控股型我也集团，母公司选择投资的根本是潜在成员企业现在与未来的产业发展情况25.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素26.企业集团价值最大化最终将体现在母公司股东价值最大化27.从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在上下级间的财务管理互动关系28.财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一1.企业集团的组织结构大体分为三种类型，既U型结构H型结构和M型结构2.企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式3.从企业集团的发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团4.企业集团H型组织结构一般采用：母公司--子公司“这样一种组织体制5.在M型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行驶对子公司的管理权6.在H型组织结构中，总部可以对子公司采用分权管理模式，也可以采用集权管理模式7.采用H型组织结构，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高8.影响企业集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略9.企业集团的最大优势体现在涉及领域繁多10.我也集团N型组织结构也称网络型组织，是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式11.企业集团的混合组织形式是U型H型和N 型三种基本形式的混合状态12.人力资源管理功能是企业集团管理的核心13.一般认为集团财务组织体系包括两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系14.企业集团实业部本身并不具备法人资格15.企业集团财务管理责任体系是企业集团财务管理运行的组织保障16.大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织---子公司（或事业部）财务组织--孙公司（货工厂）财务组织”等层级构成17.一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式采取管理体系、分权式财务管理体制和混合式财务管理体制18.企业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东、董事会及经营者三方面明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动的正常开展提供基础性的活动规则19.在集团治理框架中，董事会是最高权力机关20.集团内部纵向财务资助体系是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对集团各级财务组织或机构的一种细划与设计21.一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少以及集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响22.“战略决定结构，结构追随战略”也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略23.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部24.集团的经营者（含总会计师）可以再股东大会授权下行驶决策权25.按{公司法}及[公司章程}等的规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报规定大会进行最终审批决策26.总部财务组织史代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织27.事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份28.子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等29.混合型财务总监制的核心定位在于决策、管理、而不在于代表总部对子公司进行监督1.企业集团战略是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路线2.企业集团战略是实现企业集团目标的根本3.在企业集团战略选择与【评价中，专业化与多元化的选择可以确定或判断新行业的进入标准4.企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体利益。
企业组织形式特征 H型组织U型组织和M型组织
企业组织形式特征现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构(unitary structure)，简称U型结构（U-Form）；第二种是控股公司结构(holding company)，简称H型结构(H-F orm)；第三种是多分支单位结构(multidivisional structure，或译事业部制)，即M型结构(M-Form)。
这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。
一、U型组织结构U 型结构也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
企业集团财务管理客观题 多选 判断
"多选"企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（交易成本理论、资产组合与风险分散理论）。
下列企业（或公司）中，在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有（集团参股公司、集团协作企业）。
集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（集团总部、控股公司、母公司）。
下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。
如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（C35%、D51%、E100%）。
从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（资本控制资源能力的较大、收益相对较高、风险分散）。
金融控股型企业集团的劣势主要表现在（税负较重、高杠杆性、“金字塔”风险）。
与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（企业集团整体战略、产业布局及整合、内部运营与管理协调）。
相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（优势转换、降低成本、共享品牌）。
企业集团财务管理的特点包括（集团整体价值最大化的目标导向、多级理财主体及财务职能的分化与拓展、财务管理理念的战略化、总部管理模式的集中化倾向、集团财务的管理关系“超越”法律关系）。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、混合制式财务管理体制）等类型。
企业集团H型组织结构，有（总部管理费用较低、可弥补亏损子公司损失、总部风险分散、总部可自由运营子公司、便于实施侵权管理）。
N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
其主要特点有（组织原则分散化、密集的横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的快速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。
影响企业集团组织结构选择的主要因素有（公司环境、公司战略）。
企业集团最大优势体现在（资源整合、管理协同）。
企业集团集权式财务管理不足之处有（存在决策风险、降低应能力、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性）。
1、国开《企业集团财务管理》网上形考作业1与答案
国开网《企业集团财务管理》形考作业 1 参考答案（选择题要注意不要只单看选项的番号，务必要看具体内容，因为每套题的选项番号排列是不一致的）一、单项选择题（每小题 1 分，共10 分）1、某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。
这一属性符合企业集团产生理论解释的（ b. 资产组合与风险分散理论）。
a. 范围经济理论b. 资产组合与风险分散理论c. 规模经济理论d. 交易成本理论2、当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（ d. 重大影响）。
a. 无重大影响b. 控制c. 共同控制d. 重大影响3、当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（ d. 绝对控股）。
a. 全资控股b. 共同控股c. 相对控股d. 绝对控股4、金融控股型企业集团特别强调母公司的（ c. 财务功能）。
a. 经营功能b. 管理功能c. 财务功能d. 会计功能5、在企业集团组建中，（ a. 资本优势）是企业集团成立的前提。
a. 资本优势b. 管理优势c. 政策优势d. 资源优势6、从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（ d. U 型结构）的组织结构。
a. N 型结构b. M 型结构c. H 型结构d. U 型结构7、在H 型组织结构中，集团总部作为母公司，利用( a. 股权关系)以出资者身份行使对子公司的管理权。
a. 股权关系b. 控制机制c. 行政手段d. 分部绩效8、在集团治理框架中，最高权力机关是（ d. 集团股东大会）。
a. 职工代表大会b. 经理层c. 董事会d. 集团股东大会9、以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（ c. 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）。
企业集团公司组织架构模式比较
企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵畐U教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。
本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。
一、研究背景1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。
也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。
虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。
所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。
就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。
企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。
”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。
然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。
这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。
重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。
在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。
二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。
企业集团内外部资本市场的互补与互动——基于华润集团的案例研究
关键词 ：企业集团 ；内部资本 市场 ；多元化折价 ；互补 ；互动 ；华 润集团 中图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２ ５５ 文献标识 码 ：Ａ 文章编号 ：１０ －７ Ｘ ２０ ） １ ０ ３０ ００ １６ （ ０ ９ ０ － ４ －６ ０
企业 集 团是企 业做 强做 大 的必然 产 物 ，是 一
程中面临巨大的资金需求 ，如何充分利用 内、外 部资本市场提高资本配置效率增加公司价值 ，就
收稿 日期 ：２０ —１２ ０ ８１ －６
基金项 目： 北京市属市管高等学校 “ 人才强教”计 划资助项 目 （ Ｈ （Ｈ Ｂ １ ２ ３３ １０ ） Ｐ Ｒ Ｉ Ｌ ）０ ４ １ １０ ８ ０ 作者简 介 ： 王峰娟 （９ ９ ，女 ，安徽人 ，副教授 ，硕士研究生导师 ，北京市 中青年 骨干教 师，中央财经 大学博士研 究生 ，主 １６ 一） 要从事集 团财务管理研究 。Ｅｍ ｉ — ａ ：ＷＦ ａ ０２ ｏｕ １１ ｌ ｊ ｎ２０ ＠ｓ ． ０ ． ｕ ｈ ２／ １
分部 或子公 司 ，并 通过 它们把 资 本配 置 给不 同的
、
相 关文 献综 述
（ 一） 内部资本市场的含义
内部 资本 市场 理论 的理论基 础 是新 制度 经济 学 派 的交 易成 本理 论 ，按 照新 制度 经济 学派 的理 论 ，单 分部 企 业 由于 缺少 内部 资本 市 场 的调 节 ，
成为 一个 值得 研究 的问题 。
一
种广泛存在的企业组织形式 。企业集 团的资本配 置过程需要经过 内、外部两个 资本市场 ：首先 ， 社会资本通过外部资本市场 （ 包括信贷市 场和 证券 市场 ）把 资本 配 置 给各 种 不 同形 态 的 企业 ； 其次，企业通过内部资本市场把资本配置到各个
企业内部机构有哪些基本形式
企业内部机构有哪些基本形式组织机构是组织内部分工和协作的基本形式和框架，是组织内部汇报关系、业务流程和管理制度的逻辑关系。
我们认为有五种基本形式一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，管理者应当是“全能式”的人物。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业有80%采用了这种结构。
U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
二．M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
《企业集团财务管理》试题及答案-
企业集团财务管理试题一、判断题【正确的在括号内划“√”,错误的在括号内划“×".每小题1分，共10分）1．在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。
（√ )2．在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。
（× )3．事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，是一个独立的法人,拥有相对独立完整的经营权、管理权.（×）4．企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。
( √）5．融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。
( ×）6．股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部.（√ )7．财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。
( √ ) 8．集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。
作为常设机构，工作组必须单独设立。
（×）9．“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。
( √ )10。
根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为7。
5%。
（×）二、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内。
每小题2分共20分)11．当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20％以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为( A．重大影响 )。
12。
产业单一型企业集团中，组建横向一体化企业集团的主要动因是（ C．谋取规模优势 ).13.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（ D．子公司或事业部）。
14.企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ A．动态性 )的特点。
15.（ C．集团整体战略 )是制定企业集团财务战略的根本。
企业内部资本市场理论综述
企业内部资本市场理论综述内容摘要：本文从内部资本市场的存在性出发，回顾了国内外学者有关内部资本市场涵义、内部资本市场的效率、内部资本市场与外部资本市场以及多元化之间的关系的研究成果，最后介绍了新型市场国家企业内部资本市场的研究状况，为对内部资本市场理论的进一步研究提供逻辑起点。
关键词：内部资本市场外部资本市场多元化新兴市场国家内部资本市场始于20世纪中叶美国企业兼并联合浪潮的兴起，伴随着组织结构发展到M型（多事业部制企业）而产生的。
内部资本市场的初始成因在于传统资本市场的失效，即外部资本市场信息不对称和代理人问题，导致资源配置效率低下。
企业转而依靠内源融资，通过内部资本市场弥补了外部资本市场的局限性。
其本质是企业集团对市场组织的一种替代。
实际上，内部资本市场（Internal Capital Market，ICM）是相对外部资本市场（External Capital Market，ECM）而言的，二者的本质区别体现在对资产剩余控制权的归属上，前者具有剩余控制权，而后者却没有。
内部资本市场的存在性及涵义研究（一）内部资本市场的存在性ICM存在与否是继续研究ICM及相关问题的前提。
国外学者Shin & Stulz （1998）及Shin & park（1999）对联合企业，Perotti & Gelfer（2000）和Gautier & Hamadi（2005）对控股公司，Cestone & Fumalli（2003），Samphantharak（2003）对企业集团的研究表明，不同组织结构的大型企业内部均存在ICM。
另外，Perotti & Gelfer（1999），Khanna & Palepu（2000），Lins & Servaes（2002）的研究发现新兴市场也存在ICM。
国内学者周业安、韩梅（2003）分析了我国上市公司ICM 的存在性。
企业集团答案精简
1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。
答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。
（2）收益相对较高。
（3）风险分散。
当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。
主要表现在：（1）税负较重。
（2）高杠杆性。
（3）“金字塔”风险。
2．企业集团组建所需要的优势有哪些？答：单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。
（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。
（3）管理能力与管理优势。
资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。
3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。
三种类型组织结构各自的优、缺点如下：U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。
缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。
H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。
缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。
M 型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。
4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点企业组织结构类型直线型组织结构是一种简单的组织形式，每个管理者只对其直接下属有直接职权。
这种结构的优点是简单明了，责任分明，命令统一，控制严密，适用于小型企业。
但是，由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易产生管理混乱，不利于明确部门间协调。
职能型组织结构是按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。
这种结构的优点是强调专业化，使管理者能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点。
但是，各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大，不够灵活。
直线职能型组织结构是将直线型和职能型结合起来，把组织管理机构和人员分为直线指挥部门和人员以及参谋部门和人员两类。
这种结构的优点是各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，满足现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
但是，下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策，整个组织系统的适合性较差。
在规模化企业中，高度集权的组织结构实行起来比较困难，因此适用于中小型企业。
对于大型企业，需要采用多种组织结构相结合的方法，如矩阵式组织结构、网络式组织结构等，以适应现代管理工作的需要。
集中决策、分散经营的经典模式。
它的特点是权力和责任单一，决策快速，但缺乏灵活性和适应性。
2、分散型组织结构 - 与直线型相反，它强调分散权力和责任，各部门有较大的自主权和决策权。
但是，这种结构容易造成资源浪费和协调困难。
3、矩阵型组织结构 - 结合了直线型和分散型的优点，强调横向联系和协作，同时保持垂直领导关系。
它适合于复杂的项目和多元化业务。
4、虚拟组织结构 - 基于核心能力，利用信息技术和网络技术，与全球企业进行灵活的合作，以获取全球资源和缩短项目周期。
这种结构的优点是灵活性高，但稳定性较差。
不同的组织结构适用于不同的任务和环境。
内部资本市场的组织结构、运作模式和配置效率
内部资本市场的组织结构、运作模式和配置效率作者：赵霞来源：《北方经济》2013年第12期摘要：M、H型组织结构都是多单位的企业集团的组织形式，分权程度不同、产权特点各异。
两种类型的企业集团内部资本市场配置都是控制权在财务方面的体现，其效率如何取决于“剩余财权”的配置效率。
关注不同类型企业集团“剩余财权”的配置特点，将为内部资本市场治理提供新的思路。
关键词：内部资本市场组织机构配置效率自从20世纪60年代内部资本市场（ICM）这一概念提出以来，众多学者进行了研究。
尽管不同学者对内部资本市场的研究有不同的角度和重点，但我们发现资本市场的配置效率问题是不可回避的焦点。
由于信息不对称等原因，外部资本市场资本配置效率受到质疑。
学者们发现，在企业组织内部资金的配置行为始终存在，且有一定的优势。
内部资本市场可以作为外部资本市场的替代。
内部资本市场存在于多单位的M、H型企业集团。
分权程度不同、产权特点各异，运作模式等方面有共性，也有各自的特点。
两种类型的企业集团内部资本市场配置都是控制权在财务方面的体现，其效率如何取决于“剩余财权”的配置效率。
不同组织结构的企业集团“剩余财权”的配置也各有特点。
一、内部资本市场运行的微观环境（一）U型组织结构19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是U型结构，也叫一元结构，是按企业内部生产、销售、开发等职能，划分成若干部门的纵向一体化组织。
这种单一企业的组织机构保持了直线制的集中统一指挥的优点。
U型结构中央集权高度集中、组织结构单一，其内部资金流动并未引起研究者的关注，本文在此也不做赘述。
（二）M型组织结构20世纪初，通用汽车公司针对U型结构的缺陷，创造了M型组织结构。
M型组织结构，又称为事业部制组织结构，是一种多单位的企业体制，按产品、客户、地区等设立半自主性的经营事业部。
较之U型结构，M型组织结构的分权程度高。
但各个事业部并不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
电大企业集团财务管理-开卷必备
F企业集团财务管理期末复习综合练习题判断题符号"负债"是公司将在履行的责任与权利。
( x)"集团内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。
(x )"投入资本总额"是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东)为企业所提供的资本总额。
(√ )"先有子公司、后有母公司"是中国国有企业集团产生的主要特征。
(√)"战略决定结构、结构追随战略",也就是说影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。
(√ ) "资本结构"是负债与资产额之间的比例关系,它大体反映了企业财务风险(√ )"资产"是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产,具有不可分割性。
(√)"自上而下"预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。
(x)"自下而上"预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。
x“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。
( √ )AAAAAAAA按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。
（√）BBBBBB标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。
（×）标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
（√）并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。
（×）并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√)并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。
H型和M型组织结构下的内部资本市场比较
全国中文核心期刊·财会月刊□2011．8中旬··□一、内部资本市场的内涵内部资本市场（ICM ）虽然被冠以“市场”之名，但相比外部资本市场（ECM ）而言，其在制度建设和行为规范方面并未形成统一标准。
尽管如此，企业组织内部资金的配置行为却真实存在，并且影响着整个集团的资金配置效率和企业绩效，从而进一步影响着企业的经营和财务决策行为。
对于ICM 的内涵，不同学者从不同角度进行了界定和解释。
基于美国联合大企业的组织背景，Alchian （1969）和Williamson （1975）将ICM 定义为企业内部各部门围绕资金开展竞争的一种现象，而Peyer 和Shivdasani （2001）则将其理解为企业内部各部门分配资金的一种机制。
我国学者周业安和韩梅（2003）认为ICM 和ECM 具有互补关系，并将ICM 看作是企业改善资源配置的一种金融战略。
李艳荣和金雪军（2007）将ICM 定义为企业集团内部资本交易行为的总和，并且这种交易行为造成了资源或利益在成员单位之间的实质性转移。
综上看来，虽然不同学者对ICM 的概念界定和阐述并不完全一致，但是我们可以总结出ICM 的基本内涵就是指在M 型（事业部制的联合大企业）或H 型（控股公司）组织结构内部所存在的一种资金筹集和配置的场所与机制。
二、ICM 在H 型和M 型组织结构内部运作的相同之处1．ICM 的运作空间随企业组织业务的扩张得以延展。
无论企业组织发展成多法人多层级的H 型组织结构还是多事业部的M 型组织结构，对于整个企业集团来说，其ICM 的构建和运作都得益于组织业务的扩张和发展。
正是由于经营范围的扩大才使得组织结构相应作出部门调整和业务划分，从而使集团内部资金能在不同的部门或项目之间有调配的可能性，并扩大ICM 的运作空间。
随着企业规模的日益扩大，ICM 适应多业务发展的特点又激发了集团企业通过并购重组来进一步扩大经营广度的热情。
H型组织,U型组织,和M型组织结构是什么,它们的优劣使什么？
U型组织结构19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
不同组织架构下企业集团内部资本市场比较研究
FINANCE AND MANAGEMENT财务与管理·综合2010年第3期（中）不同组织架构下企业集团内部资本市场比较研究华中科技大学郑洁武汉大学杨洁随着企业多元化经营战略的兴起以及企业并购重组的日益频繁，涌现出越来越多的不同组织架构的企业集团，而在这些企业集团的内部，各分部或子公司围绕资金展开竞争。
目前学术界对内部资本市场的研究主要是从其资本配置效率的角度来进行的。
但纵观目前的研究成果，少有学者从企业集团组织架构的角度来分析内部资本市场。
其原因就在于ICM 的提出者之一Williamson （1975,1985）认为，ICM 只存在于联合大企业（M ultidivisional Structure ，即“M 型”企业集团）中，不存在于不具有内部资本市场特征的控股型（Holding Company ，即“H 型”）企业集团里。
但是近年来，已有学者逐渐开始将内部资本市场的研究范围扩大到具有不同组织架构的企业集团中，如陆军荣（2005）和冯丽霞（2006）认为，内部资本市场存在于各种企业集团内部，无论企业是否进行多元化经营，各种组织架构的企业集团都是内部资本市场的载体。
在此基础上，笔者认为，具有不同特征的企业组织架构必然对内部资本市场的运行有着或大或小的影响。
本文尝试从企业集团组织架构的角度来分析内部资本市场。
一、企业集团组织架构类型及其特征组织架构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式，能够影响组织的运转（席酉民，2003）。
企业集团的组织架构能够影响集团的运转，当然就能影响企业集团的内部资本市场的运转。
不同组织架构的企业集团其内部资本市场必定具有不同的特点。
企业集团的组织架构一般可分为如下类型：（一）U 型组织架构U 型组织架构也叫一元结构，企业内部划分为若干个独立性很小的职能部门，实行中央集权控制。
这种过分的集权导致学者认为在这样的组织架构中几乎不存在资本市场，因此目前也就没有关于U 型组织架构的企业集团内部资本市场的研究。
H型组织U型组织和M型组织结构是什么它们的优劣使什么
H型组织U型组织和M型组织结构是什么它们的优劣使什么H型组织、U型组织和M型组织是三种常见的组织结构模型，它们在企业内部的架构和运营方式方面存在不同的特点和优劣。
1.H型组织H型组织是以水平分工为核心的组织结构。
该结构以功能为基础，将企业划分为多个部门，各个部门之间的沟通和协作主要通过纵向层级实现。
H型组织在大型企业中较为常见，主要优势有：-高度的专业化：各个部门能够独立开展不同的工作，通过对功能进行划分和专业化，能够提升组织的效率和专业水平。
-管理层级分明：纵向层级的存在可以确保管理者对下属的指导和控制，使企业管理更加规范。
然而，H型组织也存在一些劣势：-部门之间信息交流不畅：各个部门相对独立，信息流通通常会受到各种因素的制约，导致沟通效率低下。
-利益冲突：不同部门追求自身利益的最大化，有时可能会导致各部门之间的不合作和冲突。
-缺乏整体视野：由于各部门相对独立，容易产生局部性的决策，导致企业整体发展受限。
2.U型组织U型组织是以流程为核心的组织结构。
该结构主要通过跨部门协作来实现工作流程的优化和整合，确保信息的流动和共享。
U型组织的主要优势有：-流程优化：以流程为导向，能够消除不必要的环节和重复工作，提高企业的运营效率。
-跨部门协作：各个部门之间更加密切地协同工作，能够有效推动企业的创新和发展。
然而，U型组织也存在一些劣势：-需要高水平的沟通和协调：为了实现跨部门的协作，企业需要高效的沟通渠道和协调机制，这对组织要求较高。
-管理相对复杂：各个部门之间需要密切协作，需要更加复杂的管理体系和管理能力。
3.M型组织M型组织是一种混合型结构，综合了功能和流程的特点。
该组织结构模型主要通过平衡功能和流程的关系，以动态的方式来适应环境的变化。
M型组织的主要优势有：-可灵活调整：可以根据企业的需要随时调整部门和流程，以适应市场的变化和企业的发展。
-信息流通畅通：通过有效的信息共享和沟通机制，不同部门之间的信息流通更加便捷。
简述h型组织结构的优缺点
简述h型组织结构的优缺点H型组织结构是一种相对常见的企业组织架构，它的名称来源于其形状，可以将其视为两个相互交叉的H字母组成。
在这种组织结构下，公司被分为两个部门，每个部门都有自己的管理层，并且两个部门之间存在一定程度的交叉。
优点：1. 可以促进跨部门合作。
由于两个部门存在一定的交叉，员工之间可以更容易地进行协作和沟通，促进了跨部门合作。
这有助于避免信息孤岛，提高企业的协同能力，从而提高绩效。
2. 管理层更加灵活。
由于部门之间存在交叉，管理层可以更加灵活地调整员工的工作任务和分配，从而更好地响应市场变化和业务需求。
这有助于提高企业的敏捷性和灵活性，使企业更加适应变化的市场环境。
3. 有助于员工的职业发展。
由于员工可以在两个部门之间进行交叉培训和工作，他们可以更好地了解公司的不同业务领域和运营模式，从而提高自己的职业技能和素质。
这对于员工的职业发展是非常有益的。
缺点：1. 可能会出现权责不清。
由于存在交叉，部门之间的权责可能会出现不清晰的情况，从而导致工作任务的混乱和责任的模糊。
这可能会降低企业的效率和绩效。
2. 可能会出现协调困难。
由于部门之间存在交叉，可能会出现协调困难的情况，从而导致工作任务的延误和错误。
这可能会对企业的业务运营和市场竞争产生负面影响。
3. 可能会增加企业成本。
由于需要在两个部门之间进行交叉培训和工作，企业可能需要增加培训和人力成本，这可能会对企业的经济效益产生负面影响。
H型组织结构具有促进跨部门合作、灵活性高和有助于员工职业发展等优点，但也存在权责不清、协调困难和增加企业成本等缺点。
因此，在选择企业组织架构时，需要根据企业自身的情况和业务需求进行考虑和权衡。
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全国中文核心期刊·财会月刊□2011．8中旬··□一、内部资本市场的内涵内部资本市场（ICM ）虽然被冠以“市场”之名，但相比外部资本市场（ECM ）而言，其在制度建设和行为规范方面并未形成统一标准。
尽管如此，企业组织内部资金的配置行为却真实存在，并且影响着整个集团的资金配置效率和企业绩效，从而进一步影响着企业的经营和财务决策行为。
对于ICM 的内涵，不同学者从不同角度进行了界定和解释。
基于美国联合大企业的组织背景，Alchian （1969）和Williamson （1975）将ICM 定义为企业内部各部门围绕资金开展竞争的一种现象，而Peyer 和Shivdasani （2001）则将其理解为企业内部各部门分配资金的一种机制。
我国学者周业安和韩梅（2003）认为ICM 和ECM 具有互补关系，并将ICM 看作是企业改善资源配置的一种金融战略。
李艳荣和金雪军（2007）将ICM 定义为企业集团内部资本交易行为的总和，并且这种交易行为造成了资源或利益在成员单位之间的实质性转移。
综上看来，虽然不同学者对ICM 的概念界定和阐述并不完全一致，但是我们可以总结出ICM 的基本内涵就是指在M 型（事业部制的联合大企业）或H 型（控股公司）组织结构内部所存在的一种资金筹集和配置的场所与机制。
二、ICM 在H 型和M 型组织结构内部运作的相同之处1．ICM 的运作空间随企业组织业务的扩张得以延展。
无论企业组织发展成多法人多层级的H 型组织结构还是多事业部的M 型组织结构，对于整个企业集团来说，其ICM 的构建和运作都得益于组织业务的扩张和发展。
正是由于经营范围的扩大才使得组织结构相应作出部门调整和业务划分，从而使集团内部资金能在不同的部门或项目之间有调配的可能性，并扩大ICM 的运作空间。
随着企业规模的日益扩大，ICM 适应多业务发展的特点又激发了集团企业通过并购重组来进一步扩大经营广度的热情。
Myers 和Majluf （1984）研究表明，企业多行业兼并就是为了建立ICM 从而克服企业与ECM 的矛盾。
因此，组织业务的扩张和结构的复杂化有利于ICM 的运作，同时也彰显了ICM 的积极作用。
2．均存在一个“总部”性质的配置中心对集团资金实施管控。
ECM 的资金配置主要是依靠市场机制的作用实现，而企业集团内部的资本要想得到顺利和有效的配置，更多的是依赖于“总部”性质的权威来进行。
M 型组织结构的集团总部以及H 型组织结构的母公司（或控股公司）便是拥有这一配置决策权的机构，前者能对各个事业部的财务配置进行全局性的管理，包括公司财务战略制定、投资分配以及财务绩效评价等；而后者虽然给予子公司高度的分配权，但实际操作当中仍然对旗下子公司的资本财务具有较大控制权。
可见，无论企业组织处于何种形式，“总部”这一权威在集团企业整个ICM 的运行过程中起着支配性的作用。
3．实现组织内部资金的集中运作并降低集团的财务风险。
一方面，ICM 有利于集团企业实现集中融资的功能。
Stein （1997）指出，ICM 能使企业财务更具协同效应，从而比作为单一企业能获得更多的外部融资以满足盈利性项目的资金需求，即ICM 具有“多币效应”。
另一方面，集团总部可以将从各分部或成员企业处集中的闲置资金，根据需求进行投资项目间的资金调剂和融通，这也在一定程度上避免了各事业部或子公司盲目投资所导致的价值损失。
同时，对于国际化的企业集团而言，资金的集中运作也能最大限度地实现内部资金的头寸调剂，避免国际汇率、利率以及金融衍生品波动性风险。
因此，不论是M 型组织结构还是H 型组织结构的企业集团都可以通过ICM 集中运作资本的方式获得上述好处。
4．相比ECM 更具信息和监督优势。
ICM 不仅具备集中和调剂内部资本的功能，同时也更具信息优势并肩负着监督激励的作用。
相比ECM 而言，由于集团总部能更加充分并廉价地获取到有关分部或成员企业的信息，因而ICM 在对资金利用效率的监督方面更具优势。
不论是M 型组织结构中直接拥有分部资产的集团总部还是H 型组织结构中持相对控股权的母公司，其利益与分部或子公司的利益都息息相关，并且在持有总部控制权（剩余控制权）的条件下，也就更有动机和能力采取多种方式对分部和子公司实施监控和激励。
5．具有基本相同的资本运作方式。
Triantis （2004）将ICM 的资本运作方式归结为五种类型：一个项目的现金被用于另H 型和M 型组织结构下的内部资本市场比较研究兰宗（重庆工商大学重庆400067）【摘要】本文在简要概括内部资本市场内涵和特征的基础上，对M 型和H 型组织结构中内部资本市场的共性和差异做了深入剖析，以期对企业集团根据自身组织结构特点来构建和完善内部资本市场提供一定的理论借鉴。
【关键词】内部资本市场H 型组织结构M 型组织结构金字塔结构77□财会月刊·全国优秀经济期刊□··2011．8中旬一项目；出售一个项目的资产所得收入用于另一个项目；以一个项目的资产作抵押，为另一个项目进行贷款融资；两个项目共同负担一笔支出；项目之间以内部价格进行产品和服务的交易。
魏明海和万良勇（2006）则把ICM 交易类型分为九种：集团内部借贷；集团内属于资本配置行为的产品或服务往来；集团内资产或股权转让；集团内担保；集团内委托租赁存款；集团内委托投资、增资；集团内票据贴现融资；集团内资产租赁；代垫款项。
M 型组织结构或H 型组织结构企业均可以根据自身结构特点选取合理的方式进行ICM 运作。
三、两种组织类型企业内ICM 的差异比较1．ICM 的运行主体特征不同。
在H 型组织结构企业集团中，ICM 的运行主体是具有控股地位的母公司和各子公司，它们均具有独立的法人地位，都是独立的利润中心和投资中心。
母公司通过全部或者部分持有子公司股权，在财务、经营以及人事任免上通过股权控制链条对子公司进行管理。
而子公司在授权范围内拥有较大的自主经营决策权并独立承担民事责任。
M 型组织结构企业集团是单一的法人实体，其集团总部及其各事业分部是ICM 的主要参与者，这两类主体都不具有独立的法人资格，后者仅是集团在战略与经营上的分权产物，是集团内部的利润中心，因此这种分部在经营和投资决策上的自主性一般弱于H 型组织结构中的子公司。
2．集团总部对财务资金的管理模式存在差异。
Goold 和Campbell （1986）认为，集团总部对其分部的管理有八种不同的风格，但其中最为普遍的是战略规划、战略控制和财务控制三种类型。
战略规划的集权程度最高，公司总部的角色是“战略设计师”，并通过详细的正式规划和控制体系对各经营单位进行指挥、协调和控制。
而财务控制的分权程度最高，此时公司总部仅充当“股东或投资银行”的角色，其影响力主要在预算过程，并通过严格审核来确定各经营单位的利润目标，但对具体的发展计划几乎不过问。
在战略控制模式中，公司总部充当着“战略影响者”的角色，只对各经营单位进行评估审核，并在自己限定的范围内对其行为进行规范。
笔者认为，鉴于当前M 型和H 型组织结构的发展程度和特点，集团总部在ICM 中的角色扮演也应遵循适度分权、适度控制的原则。
在M 型组织结构下，集团总部应当更多采用战略控制的模式进行管控，而在H 型组织结构中，总部应当以财务控制模式对集团ICM 的运行配置进行管控。
3．借助不同的内部资金运行平台。
由于M 型组织结构企业不具备法人资格且总部集权度一般较高，因此通常设置结算中心或内部银行进行资金配置。
而H 型组织结构企业内部多法人特征决定了其控股公司和子公司都能独立地从ECM 进行融资，同时也可由集团总部集中融资，财务公司便成了这一组织结构类型ICM 运作的必然选择。
结算中心将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部，但不具法人资格，主要承担资金结算、信贷、投资和筹资以及监管和信息反馈的功能；同样，内部银行也只是集团总部的一个职能部门，不是独立的法人实体，其职能主要体现在集中资金并调剂余缺、加速流动资金周转、疏通内部结算渠道以及实施资金监控等方面。
财务公司具备独立的法人资格并承担着企业集团资金募集、供应和投资，同时实施资金监控等功能，其运作机制也更加市场化。
卢建新（2008）认为，财务公司模式是真正适合ICM 运作和发展的中介平台，它除了承担内部资金市场的职能外，还要执行ICM 的职能：评估和监督业务单位的业绩、评估融资计划并决定资本配置、提供现金管理服务、向集团提供战略建议等。
就我国财务公司发展情况来看，截至2004年已有75家财务公司注册成立。
这与我国H 型组织结构企业和“大公司、大集团”发展战略相匹配。
因此，建立和完善企业集团财务公司这一基本运行平台，充分发挥财务公司的金融、经济手段来实现长短期资金在集团内部的流动、配置和使用效率已成为企业集团的努力方向。
4．ICM 功能和公司治理重点不同。
冯丽霞等（2008）认为ICM 本身不是导致公司治理问题的根源所在，但是ICM 的存在使得公司治理问题更加复杂化。
ICM 通常所依附的M 型或H 型组织结构都具备“多层次性”的共同特点，这就必然造成双层甚至多层代理问题，并且不同的组织结构所导致的ICM 功能异化的机理不尽相同。
具体来讲：M 型组织结构中通常股权较为分散（常见于美国的联合大企业），此时管理者与外部投资者的利益冲突较为突出（即第一类代理问题），前者掌握了公司的实质控制权（即所谓管理者控制），可能产生利己主义倾向实施寻租活动来影响总部CEO 的资本配置决策，从而扭曲了ICM 的正常配置机制，把ICM 演化成经理人员的寻租市场；而在H 型组织结构中，尤其是金字塔结构（如东亚的家族企业集团和欧洲的控股公司）内，除了管理者和外部股东的代理冲突外，由于股权相对集中使得不同层级上的所有者之间的利益冲突成了更为严重的代理问题（即第二类代理问题），控制权和现金流权的高度分离使得控股股东可以通过金字塔结构和控制杠杆效应获取剩余私有收益，最终将ICM 演化为控股股东实施利益侵占的市场。
主要参考文献1.Stein ，J.C..Internal Capital Markets and the Competition for Corporate resources ，Journal of Finance ，1997；12.Peyer ，Shivdasani.Lecerage and the Internal Capital Markets ：Evidence from Leveraged Recapilizations.Journal of Financial Economics ，2001；33.Triantis ，anization as Internal Capital Markets:The Boundaries of Corporations ，Trusts and Security Interests in Commercial and Charitable Ventures.Harvard Law Review ，20044.王峰娟，谢志华.内部资本市场与多元化的关系研究.会计研究，2010；15.冯丽霞.内部资本市场：组织载体、交易与租金.会计研究，2006；86.魏明海，万良勇.我国企业内部资本市场的边界确定.中山大学学报，2006；17.周业安，韩梅.上市公司内部资本市场研究———以华联超市借壳上市为例分析.管理世界，2003；1178。