11 薪酬预算、控制与沟通
合集下载
第十章薪酬预算、控制与沟通
劳动分配率：是指在企业所获得的附加价值中， 劳动分配率：是指在企业所获得的附加价值中， 有多少被用来作为薪酬开支的费用 附加价值：是指企业本身创造的价值， 附加价值：是指企业本身创造的价值，它是生 产价值中扣除从外面购买材料或动力的费用之 附加在企业上的价值， 后，附加在企业上的价值，是企业进行劳动力 和资本分配的基础
（二）通过薪酬水平和薪酬结构 进行薪酬控制
1、基本薪酬 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、加薪 的时间、加薪的员工参与率， 的时间、加薪的员工参与率，不同的选择方式 会对企业的财务状况产生不同的影响 2、可变薪酬 在劳动力成本控制方面， 在劳动力成本控制方面，提高可变薪酬相对于 基本薪酬的比例， 基本薪酬的比例，对于崇尚灵活高效的企业来 说是一种不错的选择
第一节
薪酬预算
一、薪酬预算的概念
二、薪酬预算的方法
一、薪酬预算的概念
（一）薪酬预算的概念及其作用
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
（一）薪酬预算的概念
1、预算：就是特定的主体决定要实现怎样的目 、预算： 标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标 的的过程。 的的过程。 2、薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进 、薪酬预算： 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
1、什么时间对薪酬水平进行调整？ 什么时间对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 2、对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加还是减少？ 3、企业的员工人数是增加还是减少？ 员工的流动状况怎样？ 4、员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生那些变化？ 5、企业里的工作职位状况会发生那些变化？
（二）通过薪酬水平和薪酬结构 进行薪酬控制
1、基本薪酬 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、加薪 的时间、加薪的员工参与率， 的时间、加薪的员工参与率，不同的选择方式 会对企业的财务状况产生不同的影响 2、可变薪酬 在劳动力成本控制方面， 在劳动力成本控制方面，提高可变薪酬相对于 基本薪酬的比例， 基本薪酬的比例，对于崇尚灵活高效的企业来 说是一种不错的选择
第一节
薪酬预算
一、薪酬预算的概念
二、薪酬预算的方法
一、薪酬预算的概念
（一）薪酬预算的概念及其作用
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
（一）薪酬预算的概念
1、预算：就是特定的主体决定要实现怎样的目 、预算： 标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标 的的过程。 的的过程。 2、薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进 、薪酬预算： 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
1、什么时间对薪酬水平进行调整？ 什么时间对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 2、对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加还是减少？ 3、企业的员工人数是增加还是减少？ 员工的流动状况怎样？ 4、员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生那些变化？ 5、企业里的工作职位状况会发生那些变化？
薪酬预算、控制与沟通讲义
外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具 体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具 体的沟通目标。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
薪酬沟通的步骤
确定 沟标通目
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择
沟通媒 介
举行
沟通会 议
评价 沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量
× 平均现金薪酬 + 平均福利成 本
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
薪酬沟通的步骤
确定 沟标通目
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择
沟通媒 介
举行
沟通会 议
评价 沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量
× 平均现金薪酬 + 平均福利成 本
第九章薪酬预算、控制与沟通
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
盈亏平衡点＝ 固定成本 1 变动成本比率
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
边际平衡点＝ 固定成本＋股息分配 1 变动成本比率
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
• 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。
• 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
29
二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬
平均水平的高低和薪酬成本的总体情况。
16
具体步骤
1. 薪酬总额的确定
1. 薪酬比率推算法 2. 盈亏平衡点推算法 3. 劳动分配率推算法
2. 薪酬增长幅度的确定
1. 平均及最大/最小原则 2. 绩效-回报原则 3. 强制分布原则
3. 预算的分配
17
1、薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
对于经营业绩稳定且适度的企业来说，可以使用过去 的经营业绩，推导出适合本企业的薪酬比率，以此对 未来合理的薪酬总额做出预测。 薪酬费用总额要有所提高
劳动力供求状况
供大于求 供不应求
10
薪酬预算的周期
• 薪酬预算至少包括两个年度：当前的财务年度和 下一财务年度
11
薪酬预算的编制方法
自下而上法 自上而下法
12
自下而上法
首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪 酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预测的一种方法。
第九章薪酬预算控制与沟通
合理控制员工流动率， 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力 成本； 成本； 有效影响员工的行为。 有效影响员工的行为。
薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整； 什么时候对薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 企业员工人数是增加了还是减少？ 企业员工人数是增加了还是减少？ 员工的流动状况如何？ 员工的流动状况如何？ 企业内的工作职位发生哪些变化？ 企业内的工作职位发生哪些变化？
年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； 年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； =4000 万元 年销售额=480万元÷12%=4000万元 =480万元 年销售额=480万元÷12%=4000万元 此时假设公司预测年销售额可以增加10% 10%， 此时假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元× 1+10%）=4400万元 =4000万元 目标年销售额=4000万元×（1+10%）=4400万元 目标薪酬费用总额=4400 12%=528万元 =4400× 目标薪酬费用总额=4400×12%=528万元 薪酬费用总额增长率= 528—480） 薪酬费用总额增长率=（528—480）÷480=10% 也就是说，企业销售额提高10%， 也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额可以提高 10% 10%；反过来，若企业欲加薪10% 10%， 10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销售 额增长10%的目标。 10%的目标 额增长10%的目标。
人均薪酬和薪酬比较比率
人均薪酬=年薪酬总额/ 人均薪酬=年薪酬总额/员工人数 薪酬比较比率=实际平均基本薪酬/ 薪酬比较比率=实际平均基本薪酬/薪酬区间中 值 薪酬比较比率的数值越接近于1 薪酬比较比率的数值越接近于1，则实际平均基 本薪酬越接近于目标薪酬水平； 本薪酬越接近于目标薪酬水平；薪酬水平越理 薪酬总额越易于得到控制。 想，薪酬总额越易于得到控制。 若薪酬比较比率大于1 若薪酬比较比率大于1，表明实际平均薪酬超过 目标薪酬水平。此时， 目标薪酬水平。此时，要注意薪酬总额是否过 是否超出了企业的支付能力。 高，是否超出了企业的支付能力。
薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整； 什么时候对薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 企业员工人数是增加了还是减少？ 企业员工人数是增加了还是减少？ 员工的流动状况如何？ 员工的流动状况如何？ 企业内的工作职位发生哪些变化？ 企业内的工作职位发生哪些变化？
年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； 年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； =4000 万元 年销售额=480万元÷12%=4000万元 =480万元 年销售额=480万元÷12%=4000万元 此时假设公司预测年销售额可以增加10% 10%， 此时假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元× 1+10%）=4400万元 =4000万元 目标年销售额=4000万元×（1+10%）=4400万元 目标薪酬费用总额=4400 12%=528万元 =4400× 目标薪酬费用总额=4400×12%=528万元 薪酬费用总额增长率= 528—480） 薪酬费用总额增长率=（528—480）÷480=10% 也就是说，企业销售额提高10%， 也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额可以提高 10% 10%；反过来，若企业欲加薪10% 10%， 10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销售 额增长10%的目标。 10%的目标 额增长10%的目标。
人均薪酬和薪酬比较比率
人均薪酬=年薪酬总额/ 人均薪酬=年薪酬总额/员工人数 薪酬比较比率=实际平均基本薪酬/ 薪酬比较比率=实际平均基本薪酬/薪酬区间中 值 薪酬比较比率的数值越接近于1 薪酬比较比率的数值越接近于1，则实际平均基 本薪酬越接近于目标薪酬水平； 本薪酬越接近于目标薪酬水平；薪酬水平越理 薪酬总额越易于得到控制。 想，薪酬总额越易于得到控制。 若薪酬比较比率大于1 若薪酬比较比率大于1，表明实际平均薪酬超过 目标薪酬水平。此时， 目标薪酬水平。此时，要注意薪酬总额是否过 是否超出了企业的支付能力。 高，是否超出了企业的支付能力。
薪酬预算、控制与沟通
薪酬预算、控制与沟通薪酬预算、控制与沟通是组织中重要的管理工具，它们对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将重点探讨薪酬预算、控制与沟通的概念、重要性及实施过程。
薪酬预算是指企业预先确定的员工薪酬总额，它是企业财务预算的一部分。
制定薪酬预算需要根据企业的战略目标、财务状况、行业平均水平以及员工绩效等因素进行综合考虑。
一个好的薪酬预算应该能够在保证员工薪酬公平合理的基础上，最大限度地激励员工提高工作绩效。
薪酬控制是指企业在实施薪酬预算过程中对于薪酬的控制和调整。
薪酬控制是保证薪酬预算有效执行的重要手段，它可以通过设定薪酬调整的上限、制定薪酬调整政策和检查薪酬调整的合理性等方式来实现。
薪酬控制不仅可以帮助企业控制成本，还可以保持员工薪酬的公平性和可持续性。
薪酬沟通是指企业将薪酬信息传递给员工，让员工了解薪酬政策和调整原则的过程。
薪酬沟通是企业与员工建立良好沟通关系的重要环节，它可以增强员工对于企业薪酬制度的认同感和参与度。
薪酬沟通还可以帮助企业解决员工的薪酬疑虑和不满，提高组织中的和谐度和稳定性。
在实施薪酬预算、控制与沟通时，企业需要经过以下步骤：首先，企业需要制定薪酬预算的目标和原则。
目标可以是增加员工激励、控制薪酬成本或提高员工满意度等。
原则可以包括公平、合理、可持续等。
其次，企业需要根据薪酬预算的目标和原则，制定薪酬政策和调整方案。
薪酬政策应该能够满足员工的基本需求，同时根据绩效表现和市场情况进行合理调整。
然后，企业需要进行薪酬控制，确保薪酬预算的有效执行。
薪酬控制可以通过制定薪酬调整的上限、设定绩效激励机制和进行薪酬调查等方式来实现。
最后，企业需要进行薪酬沟通，让员工了解薪酬政策和调整原则。
薪酬沟通可以通过组织会议、发布内部公告、进行个别谈话等方式来进行。
在实施薪酬预算、控制与沟通的过程中，企业需要注意以下几点：首先，薪酬预算、控制与沟通需要与组织的战略目标和价值观保持一致，以确保薪酬制度的有效性和可持续性。
第十章薪酬预算、控制与沟通
第⼗章薪酬预算、控制与沟通第⼗章薪酬预算、控制与沟通本章的主要内容：第⼀节薪酬预算第⼆节薪酬控制第三节薪酬沟通详细讲义：第⼀节薪酬预算预算是指特定主体决定要实现怎样的⽬的以及准备以何种成本或代价来实现这⼀⽬标的过程。
⼀、薪酬预算概述1、薪酬预算的概念和作⽤薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进⾏的⼀系列成本开⽀⽅⾯的权衡和取舍，其⽬标是有效控制成本并影响员⼯的⾏为。
薪酬预算的作⽤：薪酬预算有利于企业薪酬管理操作规范化；有利于实现提⾼效率、促进公平以及⼿段合法等薪酬管理⽬标。
2、薪酬预算的⽬标（1）合理控制员⼯流动流动率，同时降低企业的劳动⼒成本（2）有效影响员⼯的⾏为3、薪酬预算过程中的⼀些关键决策（1）什么时候对薪酬进⾏调整（2）对谁的薪酬⽔平进⾏调整（3）企业的员⼯⼈数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的（4）员⼯的流动状况怎样（5）企业⾥的职位状况会发⽣哪些变化⼆、薪酬预算的环境1、外部市场环境在进⾏薪酬预算，要了解外部市场环境，这对于准确把握外部市场形势、增强薪酬预算的及时性和有效性、增强企业的⾃⾝竞争⼒都是⾮常重要的。
2、企业内部环境例如，要了解员⼯数量的增减以及员⼯的流动情况。
通常情况下，员⼯⼈数的增加和流动的加剧都会降低企业的平均薪酬⽔平。
这是因为，由于资历的缘故，新员⼯⼤多处于薪酬等级的底层，⽽资深员⼯则位于薪酬等级的上部。
当以新员⼯代替已有员⼯或增加新员⼯时，就有可能使企业的平均薪酬⽔平下降；⽽当员⼯⼈数减少或流动速度缓慢时，则会产⽣相反的效应。
流动效应是指由于特定职位上员⼯更替⽽导致的薪酬差额。
这种效应的规模可以⽤下⾯的公式来表⽰：员⼯流动效应=年度流动⽔平×计划中的加薪额举例来说，某企业的年度⼈⼯成本⽀出为1000000，劳动⼒流动率为15%，计划中的平均加薪额为6%，那么整体的流动效应就应该是9000元（1000000×15%×6%）。
这样，为了达到该年度6%的加薪⽬标，企业的薪酬预算就是51000元，⽽不是60000元。
薪酬预算控制与沟通
薪酬预算控制与沟通
加薪
l 准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析
l 明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定
l 合理制定加薪幅度 l 选择加薪的形式 l 形成书面形式的加薪方案
PPT文档演模板
•+
•平均福 利成本
PPT文档演模板
•核心员 工 •临时员工
•基本工资 •薪可酬预变算控工制资与沟通
讨论
l 人工成本是否等于工资成本 l 低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
PPT文档演模板
薪酬预算控制与沟通
二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析 l 外部市场环境 l 企业内部环境 l 生活成本的变动 l 企业现有的薪酬状况
PPT文档演模板
薪酬预算控制与沟通
薪酬总额的确定
l 薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人
数） l 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推
算合理的企业人工成本总额。
PPT文档演模板
薪酬预算控制与沟通
薪酬总额的确定
PPT文档演模板
薪酬预算控制与沟通
企业现有的薪酬状况
•企业现有的薪酬政策
PPT文档演模板
¡ 现有的薪酬水平政策
l 薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 l 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
¡ 现有的薪酬结构政策
l 外部竞争性与内部一致性的权衡 l 薪酬等级的数量 l 薪酬等级间的重叠度 l 员工加薪政策
第九章薪酬预算控制与沟通
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
第九章薪酬预算控制与沟通
薪酬支付成本的各种比率
• 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。
• 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
第九章薪酬预算控制与沟通
二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬
5. 本年度的实际薪酬增长(实际值)
6. 本年度的实际薪酬增长百分比（5/1）
7. 本年度与预算年度薪酬的比较比率
8. 主要部门的人员数和基础薪酬费用
9. 主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用
10. 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新
定级）
第九章薪酬预算控制与沟通
自上而下法
首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定 企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配 给各部门的管理者，由管理者负责进一步分配到 具体的员工身上。 其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比
第九章薪酬预算控制与沟通
（4）增薪幅度：企业的全体员工的平均薪酬水平增长的数 额。
– 计算公式为： – 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平均 －上一年度的薪酬水平
• 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快，要 注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的范围内 。
11薪酬预算控制与沟通
19
3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变
薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
（2）控制福利 ?试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本 ;福利外包
20
4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值 工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。 （2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全
29
2、步骤 ?调整前的准备 市场薪酬调查 员工薪酬满意度调查 职能管理者和一线管理者调查 ?调整实施过程 及时沟通、必要的宣传或培训 选择调整的方式和步骤； 协调各方利益。 ?调整的反馈
30
三、企业薪酬水平的调整
薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等 不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
16
3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。
? 降低高薪人员比例 ? 提高高薪人员比例 ? 调整低薪员工的薪酬比例
思考：减少薪酬等级的目的？增加薪酬等级的目的？调整规模、比例的目的？
36
五、薪酬组合的调整
?横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的 薪酬要素 ，传统薪酬结构只是针对基本薪酬。 而没有从总薪酬的概念出发。
?在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬 与浮动薪酬之间的比例
距中点值 （3）可变工资 （4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深
入和透彻的分析。
3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变
薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
（2）控制福利 ?试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本 ;福利外包
20
4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值 工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。 （2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全
29
2、步骤 ?调整前的准备 市场薪酬调查 员工薪酬满意度调查 职能管理者和一线管理者调查 ?调整实施过程 及时沟通、必要的宣传或培训 选择调整的方式和步骤； 协调各方利益。 ?调整的反馈
30
三、企业薪酬水平的调整
薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等 不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
16
3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。
? 降低高薪人员比例 ? 提高高薪人员比例 ? 调整低薪员工的薪酬比例
思考：减少薪酬等级的目的？增加薪酬等级的目的？调整规模、比例的目的？
36
五、薪酬组合的调整
?横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的 薪酬要素 ，传统薪酬结构只是针对基本薪酬。 而没有从总薪酬的概念出发。
?在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬 与浮动薪酬之间的比例
距中点值 （3）可变工资 （4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深
入和透彻的分析。
9第九章：薪酬预算、控制和沟通
控制复杂性的体现： 1、控制力量的多样性
2、人的因素的影响
3、结果衡量的困难性
薪酬控制的途径
（一）通过雇佣量进行薪酬控制 1、控制员工人数 2、控制工作时数
（二）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
1、基本薪酬 2、奖金 3、福利 （三）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1、最高薪酬水平和最低薪酬水平 2、薪酬比较比率
企业现有的薪酬政策；
薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额。 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。
3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。
（二）微观接近法 步骤 1、对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 2、为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 3、审核并批准薪酬预算。 4、监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
劳动分配率基准法
人工费用 劳动分配率= 附加价值 附加价值=销售额 -外部购入价值（材料+外托 加 工费）
合理人工费率=目标附加值率×目标劳动分配率
薪酬控制的含义及其作用
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落
实而采取的种种相关措施。 薪酬控制的主要功用就在于确保这些预 定标准的顺利实现。
薪酬控制的难点
薪酬预算、控制和沟通
【教学目的】掌握薪酬预算、控制与沟
通的重要性和主要方法。
薪酬预算的概念
薪酬预算是指管理者在薪酬管理过程中
进行的一系列成本开支方面的权衡和取 舍。
薪酬预算的目标
1、合理控制员工流动率，同时降低企业
的劳动力成本。 2、有效影响员工的行为
薪酬预算过程中的一些决策
5、举行沟通会议
2、人的因素的影响
3、结果衡量的困难性
薪酬控制的途径
（一）通过雇佣量进行薪酬控制 1、控制员工人数 2、控制工作时数
（二）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
1、基本薪酬 2、奖金 3、福利 （三）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1、最高薪酬水平和最低薪酬水平 2、薪酬比较比率
企业现有的薪酬政策；
薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额。 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。
3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。
（二）微观接近法 步骤 1、对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 2、为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 3、审核并批准薪酬预算。 4、监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
劳动分配率基准法
人工费用 劳动分配率= 附加价值 附加价值=销售额 -外部购入价值（材料+外托 加 工费）
合理人工费率=目标附加值率×目标劳动分配率
薪酬控制的含义及其作用
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落
实而采取的种种相关措施。 薪酬控制的主要功用就在于确保这些预 定标准的顺利实现。
薪酬控制的难点
薪酬预算、控制和沟通
【教学目的】掌握薪酬预算、控制与沟
通的重要性和主要方法。
薪酬预算的概念
薪酬预算是指管理者在薪酬管理过程中
进行的一系列成本开支方面的权衡和取 舍。
薪酬预算的目标
1、合理控制员工流动率，同时降低企业
的劳动力成本。 2、有效影响员工的行为
薪酬预算过程中的一些决策
5、举行沟通会议
第九章薪酬预算、控制与沟通
薪酬预算影响因素
员工
环境
薪酬预算
企业
影响因素——员工 在此基础上：
员工平均薪酬水平状况
✓考察薪酬水平调整的幅度
•平员员均工薪人工酬数薪水的平增酬。加增和流加动的的加可剧都能会性降低企业的 ✓预计薪酬预算的增减幅度
•资历深绩的效员加工薪薪酬&较晋高升，而加替薪代的新员工，其
薪整酬体1.水薪平酬员位 水工于平薪的的酬下绩等降效级的状底况层如，这何样？就是会导否致存在着改进绩效的可能性？ •当员2. 工人员数工减薪少或酬是与流绩动速效度水缓平慢时是，否则一会使致？ 得整3.体的员薪工酬水的平晋上升升情况和分级情况如何？
国际劳工组织（ILO）公布了一份名为
企业支付能力
《2010/11全球工资报告》的调查报告，「晒」 出金融危机以来全球100多个国家工薪阶层的
营业收入、利润等财务指标 收入变化状况：
财务状况良好的企业可以增加这薪份酬报预告算分，析提了高11员5个工国薪家酬的水工平资，数从据而，增涵强盖 企业在市场中的竞争地位 了全球94％的劳动者，相当于全球工资总额的
年度人工成本支出：100万元 劳动力流动率：15％ 计划中的平均加薪率：6％ 整体的流动效应＝1000000×15％×6％＝9000元
企业加薪的薪酬预算＝计划的加薪额－流动效应 ＝1000000×6％-9000＝51000元
因此，员 工流动对 企业是有 好处的？
影响因中素国—工资—增企幅领业跑全球
3. 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信 息，有助于管理者制定下一预算年度新老雇员平均薪酬 成本的详细计划
薪酬预算过程中的关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时 候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里工作职位状况会发生哪些变化？
薪酬预算、控制与沟通共42页文档
薪酬预算、控制与沟通
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Leabharlann 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Leabharlann 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
37
对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言 ，用合适的薪酬留住人才无疑十分关键， 尤其是原IBM PC员工。 联想收购IBM PC之后，薪酬制度一直是 个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落 差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工 的薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM 的员工透露：以基本工资计(不加奖金、员 工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员 工。
13
薪酬总额的确定
薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人 数） 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推 算合理的企业人工成本总额。
14
薪酬总额的确定
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：企业利润为零的销售额或销售量 盈亏平衡点= 固定成本/（1-变动成本比例） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比例） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比例） 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
20
4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值 工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。 （2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全距 中点值 （3）可变工资 （4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深 入和透彻的分析。
21
加薪
一般说来，企业员工加薪有5种情况： （1） 年度加薪 （2） 基于市场整体薪资水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （4） 基于晋升的加薪 （5） 试用期满加薪
第十一章 薪酬预算、控制与沟通
第一节：薪酬预算与人工成本控制 一、薪酬预算与人工成本控制概述 1、薪酬预算的内涵
预算：用货币和数字表示的计划。 控制：衡量和矫正工作活动，使之按计划进行，确保组织目标 实现的过程。 预算是一种事前控制。薪酬预算是对人工成本所作的事前控制。
1
薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的 一系列成本开支方面的权衡和取舍。 功能： 协调企业收益与员工利益 向员工传递信息，影响员工行为 适应内外部环境的变化，保证薪酬管理与 外部环境的平衡。
企业内部环境
薪酬预算的内部环境还受到技术进步的影 响
技术的进步带来企业技能水平的总体上升 从而也导致了员工平均薪酬水平的上升
生活成本的变动
员工的生活成本衡量
涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数 、年纪大小、居住点等 企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物 ，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况
收成 入本 与
A 亏损 可变成本 销售收入线 盈利
总成本线
固定成本 销售数量
15
薪酬总额的确定
劳动分配率推算法 劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中，有 多少被用来作为薪酬开支的费用； 其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度
保持薪酬政 策的连续性
企业的支付能力
与企业的财务状况 紧密相关
企业现有的薪 酬政策
《薪酬与福利》 清 2005-9 主讲人：黄玉
现有的薪酬水平政策 现有的薪酬结构政策
企业现有的薪酬状况
企业现有的薪酬政策
现有的薪酬水平政策
薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
24
加薪的成本观
低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目 标。太多的实践表明，那些业绩出色的团 队往往也是工资水平较高的团队。 加薪支付巨额的成本，但公司同时会从另 外的方面，如员工生产效率的提高、其他 隐性管理成本的降低等获得补偿。
25
加薪的成本分析
在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。 在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其 计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层 次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公 司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者 ；等于1，两者相等。
2
薪酬预算的目标
合理控制员工流动，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为
员工的流动率 薪酬因素是影响员工流动决策的非常主要的影响因素 员工希望得到的报酬至少等于、最好超过自身贡献的 回报 企业则考虑合理的劳动力成本控制，同时保持一个较 为合理的员工流动率 员工的绩效表现 薪酬预算角度看，即企业在绩效薪酬方面增加预算， 而在基本工资的增长方面注意控制预算的增长幅度， 然后再根据员工的绩效表现提供奖励 员工就会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成， 而不是追求职位的晋升或是加薪方面的盲目攀比
考虑加班时间成本与增加劳动力数量的成本之间的 对比。适当加班以降低雇佣人员数量；增加雇佣 或提高工作效率，减少不必要的加班。
19
3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变 薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
（2）控制福利 试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本;福利外包
38
联想必须完成两件事：一是制定一套完整 的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员 工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团 现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方 案平稳过渡。
3
2、人工成本控制
人工成本分为主成本（工资、奖金、津贴）、副成本（福 利和退休金）、其它成本（招聘费用、培训费用、解聘 费用
劳动力成本
=
雇用量
× 平均现金 + 薪酬
平均福利 成本
核心员工 临时员工
基本工资
4
可变工资
讨论
人工成本是否等于工资成本
低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
企业内部环境
企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化 员工流动的讨论
员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平 均薪酬水平。 资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工，其薪 酬水平位于薪酬等级的底层，这样就会导致整体 薪酬水平的下降 当员工人数减少或是流动速度缓慢时，则会使得 整体的薪酬水平上升
17
三、人工成本控制的基本方法
1、人工成本控制的途径
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利水 平）
1.通过雇佣量进行薪酬控制 2.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制18来自2、雇员数量和工作时间控制
（1）分层雇佣与人工成本控制
员工通常分为核心员工与临时员工 雇主通过扩充和精简临时员工实现管理灵活性和对 人工成本的控制。 （2）工作时间安排与人工成本控制
35
2、调整的方法 减少薪酬等级 增加薪酬等级 调整不同等级的人员规模和比例
降低高薪人员比例 提高高薪人员比例 调整低薪员工的薪酬比例
思考：减少薪酬等级的目的？增加薪酬等级的目的？调整规模、比例的目的？
36
五、薪酬组合的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的 薪酬要素 ，传统薪酬结构只是针对基本薪酬。 而没有从总薪酬的概念出发。 在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬 与浮动薪酬之间的比例 通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬 的比例
22
加薪时应考虑的因素
（1） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （2） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （3） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他
加薪
准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案
5
二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析
外部市场环境 企业内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况
6
外部市场环境
了解外部市场的常见方式：薪酬调查 通过调查，企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息， 它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位，从 而为薪酬预算提供准确的依据 薪酬调查时，要特别注意调查数据的时限问题
26
2010年6月2日，富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月 900元上调至1200元，涨薪幅度超过30％。话音刚落，富士 康又于6月7日宣布，从今年10月1日起将经考核合格的一线 员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元，上调幅度更 是超过了66％。 几乎是在富士康加薪的同时，本田汽车中国公司因工人 罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平；而在6月末，宝马 在中国最大的经销商燕宝集团，由于拖欠员工奖金，其大连 分公司的全体员工举行了罢工。汽车行业由于薪资问题而爆 发的罢工事件此起彼伏。
33
据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素。其 他因素包括香港的经济状况、政府的财政 状况、生活费用的变动、职方对薪酬调整 的要求和公务员士气。
34
四、企业薪酬结构的调整
薪酬结构线运作多年，经历多次升降调整， 需要加以调整。另外，为兼顾外部竞争性， 也要对薪酬结构线进行调整。 1、调整的内容 横向调整：各薪酬要素的组合的调整 纵向调整：薪酬的等级结构的调整
16
3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。
对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言 ，用合适的薪酬留住人才无疑十分关键， 尤其是原IBM PC员工。 联想收购IBM PC之后，薪酬制度一直是 个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落 差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工 的薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM 的员工透露：以基本工资计(不加奖金、员 工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员 工。
13
薪酬总额的确定
薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人 数） 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推 算合理的企业人工成本总额。
14
薪酬总额的确定
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：企业利润为零的销售额或销售量 盈亏平衡点= 固定成本/（1-变动成本比例） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比例） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比例） 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
20
4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值 工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。 （2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全距 中点值 （3）可变工资 （4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深 入和透彻的分析。
21
加薪
一般说来，企业员工加薪有5种情况： （1） 年度加薪 （2） 基于市场整体薪资水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （4） 基于晋升的加薪 （5） 试用期满加薪
第十一章 薪酬预算、控制与沟通
第一节：薪酬预算与人工成本控制 一、薪酬预算与人工成本控制概述 1、薪酬预算的内涵
预算：用货币和数字表示的计划。 控制：衡量和矫正工作活动，使之按计划进行，确保组织目标 实现的过程。 预算是一种事前控制。薪酬预算是对人工成本所作的事前控制。
1
薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的 一系列成本开支方面的权衡和取舍。 功能： 协调企业收益与员工利益 向员工传递信息，影响员工行为 适应内外部环境的变化，保证薪酬管理与 外部环境的平衡。
企业内部环境
薪酬预算的内部环境还受到技术进步的影 响
技术的进步带来企业技能水平的总体上升 从而也导致了员工平均薪酬水平的上升
生活成本的变动
员工的生活成本衡量
涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数 、年纪大小、居住点等 企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物 ，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况
收成 入本 与
A 亏损 可变成本 销售收入线 盈利
总成本线
固定成本 销售数量
15
薪酬总额的确定
劳动分配率推算法 劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中，有 多少被用来作为薪酬开支的费用； 其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度
保持薪酬政 策的连续性
企业的支付能力
与企业的财务状况 紧密相关
企业现有的薪 酬政策
《薪酬与福利》 清 2005-9 主讲人：黄玉
现有的薪酬水平政策 现有的薪酬结构政策
企业现有的薪酬状况
企业现有的薪酬政策
现有的薪酬水平政策
薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
24
加薪的成本观
低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目 标。太多的实践表明，那些业绩出色的团 队往往也是工资水平较高的团队。 加薪支付巨额的成本，但公司同时会从另 外的方面，如员工生产效率的提高、其他 隐性管理成本的降低等获得补偿。
25
加薪的成本分析
在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。 在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其 计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层 次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公 司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者 ；等于1，两者相等。
2
薪酬预算的目标
合理控制员工流动，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为
员工的流动率 薪酬因素是影响员工流动决策的非常主要的影响因素 员工希望得到的报酬至少等于、最好超过自身贡献的 回报 企业则考虑合理的劳动力成本控制，同时保持一个较 为合理的员工流动率 员工的绩效表现 薪酬预算角度看，即企业在绩效薪酬方面增加预算， 而在基本工资的增长方面注意控制预算的增长幅度， 然后再根据员工的绩效表现提供奖励 员工就会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成， 而不是追求职位的晋升或是加薪方面的盲目攀比
考虑加班时间成本与增加劳动力数量的成本之间的 对比。适当加班以降低雇佣人员数量；增加雇佣 或提高工作效率，减少不必要的加班。
19
3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变 薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
（2）控制福利 试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本;福利外包
38
联想必须完成两件事：一是制定一套完整 的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员 工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团 现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方 案平稳过渡。
3
2、人工成本控制
人工成本分为主成本（工资、奖金、津贴）、副成本（福 利和退休金）、其它成本（招聘费用、培训费用、解聘 费用
劳动力成本
=
雇用量
× 平均现金 + 薪酬
平均福利 成本
核心员工 临时员工
基本工资
4
可变工资
讨论
人工成本是否等于工资成本
低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
企业内部环境
企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化 员工流动的讨论
员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平 均薪酬水平。 资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工，其薪 酬水平位于薪酬等级的底层，这样就会导致整体 薪酬水平的下降 当员工人数减少或是流动速度缓慢时，则会使得 整体的薪酬水平上升
17
三、人工成本控制的基本方法
1、人工成本控制的途径
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利水 平）
1.通过雇佣量进行薪酬控制 2.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制18来自2、雇员数量和工作时间控制
（1）分层雇佣与人工成本控制
员工通常分为核心员工与临时员工 雇主通过扩充和精简临时员工实现管理灵活性和对 人工成本的控制。 （2）工作时间安排与人工成本控制
35
2、调整的方法 减少薪酬等级 增加薪酬等级 调整不同等级的人员规模和比例
降低高薪人员比例 提高高薪人员比例 调整低薪员工的薪酬比例
思考：减少薪酬等级的目的？增加薪酬等级的目的？调整规模、比例的目的？
36
五、薪酬组合的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的 薪酬要素 ，传统薪酬结构只是针对基本薪酬。 而没有从总薪酬的概念出发。 在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬 与浮动薪酬之间的比例 通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬 的比例
22
加薪时应考虑的因素
（1） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （2） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （3） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他
加薪
准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案
5
二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析
外部市场环境 企业内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况
6
外部市场环境
了解外部市场的常见方式：薪酬调查 通过调查，企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息， 它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位，从 而为薪酬预算提供准确的依据 薪酬调查时，要特别注意调查数据的时限问题
26
2010年6月2日，富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月 900元上调至1200元，涨薪幅度超过30％。话音刚落，富士 康又于6月7日宣布，从今年10月1日起将经考核合格的一线 员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元，上调幅度更 是超过了66％。 几乎是在富士康加薪的同时，本田汽车中国公司因工人 罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平；而在6月末，宝马 在中国最大的经销商燕宝集团，由于拖欠员工奖金，其大连 分公司的全体员工举行了罢工。汽车行业由于薪资问题而爆 发的罢工事件此起彼伏。
33
据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素。其 他因素包括香港的经济状况、政府的财政 状况、生活费用的变动、职方对薪酬调整 的要求和公务员士气。
34
四、企业薪酬结构的调整
薪酬结构线运作多年，经历多次升降调整， 需要加以调整。另外，为兼顾外部竞争性， 也要对薪酬结构线进行调整。 1、调整的内容 横向调整：各薪酬要素的组合的调整 纵向调整：薪酬的等级结构的调整
16
3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。