9章薪酬预算控制与沟通
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薪酬预算、控制与沟通讲义
外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具 体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具 体的沟通目标。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
薪酬沟通的步骤
确定 沟标通目
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择
沟通媒 介
举行
沟通会 议
评价 沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量
× 平均现金薪酬 + 平均福利成 本
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
薪酬沟通的步骤
确定 沟标通目
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择
沟通媒 介
举行
沟通会 议
评价 沟通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
（1－变动成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量
× 平均现金薪酬 + 平均福利成 本
第九章薪酬预算、控制与沟通
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
盈亏平衡点＝ 固定成本 1 变动成本比率
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
边际平衡点＝ 固定成本＋股息分配 1 变动成本比率
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
• 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。
• 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
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二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬
平均水平的高低和薪酬成本的总体情况。
16
具体步骤
1. 薪酬总额的确定
1. 薪酬比率推算法 2. 盈亏平衡点推算法 3. 劳动分配率推算法
2. 薪酬增长幅度的确定
1. 平均及最大/最小原则 2. 绩效-回报原则 3. 强制分布原则
3. 预算的分配
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1、薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
对于经营业绩稳定且适度的企业来说，可以使用过去 的经营业绩，推导出适合本企业的薪酬比率，以此对 未来合理的薪酬总额做出预测。 薪酬费用总额要有所提高
劳动力供求状况
供大于求 供不应求
10
薪酬预算的周期
• 薪酬预算至少包括两个年度：当前的财务年度和 下一财务年度
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薪酬预算的编制方法
自下而上法 自上而下法
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自下而上法
首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪 酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预测的一种方法。
第九章薪酬预算控制与沟通
薪酬支付比例
薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=
薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/安全盈利点
薪酬支付的最高比例
假定某公司的固定成本是2000万元（含薪酬成
本1200万元），变动成本比率为60%，则在实 现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点=2000/（1—60%）=5000万元 最高的薪酬成本比率=1200/5000=24%
什么时候对薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 企业员工人数是增加了还是减少？
员工的流动状况如何？
企业内的工作职位发生哪些变化？
薪酬预算的环境
外部市场环境； 企业内部环境； 生活成本的变化；
企业现有薪酬状况。
企业的薪酬现状
上年度的加薪幅度； 企业的支付能力； 企业现行的薪酬政策；
（3）根据劳动分配率推算薪酬费用 总额
某公司上年度薪酬费用为2382万元，附加价值
为8780万元。本年度确定目标附加价值为 10975万元，目标劳动分配率同上年。问本年 薪酬费用总额和薪酬费用增长率。
（3）根据劳动分配率推算薪酬费用 总额
上年度劳动分配率=2382/8780=27.13% 目标劳动分配率同上年，则 本年薪酬费用总额=10975×27.13%=2977.52万
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
附加价值
附加价值是指企业本身创造的价值，在性质上
犹如家庭的可支配收入。它是生产价值中扣除 外面购买材料或劳动力费用之后，附加在企业 上的价值。
附加价值=销售额—外购部分=净销售额—当期
员工福利管理薪酬预算、控制与沟通
•
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午2时30分56秒 下午2时30分14:30:5621.7.13
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
社会保险制度 法定带薪假日
员工法定福利
员工福利
企业福利
集体福利 个人福利
住宅，集体生活设施和服 务，带薪休假等
企业补充养老金计划，补 充医疗保险
饮食性福利
教育培训性福利
文体旅游性福利
两地分居员工享受探亲假期、 工资补贴和旅游补贴待遇；
上下班交通补贴； 冬季生火取暖补贴； 生活困难补助；生活消费品补贴； 婚丧假和年休假工资等
均等性
集体性
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.7.1321.7.13T uesday, July 13, 2021
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。14:30:5614:30:5614:307/13/2021 2:30:56 PM
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11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.7.1314:30:5614:30Jul- 2113-J ul-21
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12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。14:30:5614:30:5614:30Tues day, July 13, 2021
薪酬预算、控制与沟通
薪酬预算、控制与沟通薪酬预算、控制与沟通是组织中重要的管理工具，它们对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将重点探讨薪酬预算、控制与沟通的概念、重要性及实施过程。
薪酬预算是指企业预先确定的员工薪酬总额，它是企业财务预算的一部分。
制定薪酬预算需要根据企业的战略目标、财务状况、行业平均水平以及员工绩效等因素进行综合考虑。
一个好的薪酬预算应该能够在保证员工薪酬公平合理的基础上，最大限度地激励员工提高工作绩效。
薪酬控制是指企业在实施薪酬预算过程中对于薪酬的控制和调整。
薪酬控制是保证薪酬预算有效执行的重要手段，它可以通过设定薪酬调整的上限、制定薪酬调整政策和检查薪酬调整的合理性等方式来实现。
薪酬控制不仅可以帮助企业控制成本，还可以保持员工薪酬的公平性和可持续性。
薪酬沟通是指企业将薪酬信息传递给员工，让员工了解薪酬政策和调整原则的过程。
薪酬沟通是企业与员工建立良好沟通关系的重要环节，它可以增强员工对于企业薪酬制度的认同感和参与度。
薪酬沟通还可以帮助企业解决员工的薪酬疑虑和不满，提高组织中的和谐度和稳定性。
在实施薪酬预算、控制与沟通时，企业需要经过以下步骤：首先，企业需要制定薪酬预算的目标和原则。
目标可以是增加员工激励、控制薪酬成本或提高员工满意度等。
原则可以包括公平、合理、可持续等。
其次，企业需要根据薪酬预算的目标和原则，制定薪酬政策和调整方案。
薪酬政策应该能够满足员工的基本需求，同时根据绩效表现和市场情况进行合理调整。
然后，企业需要进行薪酬控制，确保薪酬预算的有效执行。
薪酬控制可以通过制定薪酬调整的上限、设定绩效激励机制和进行薪酬调查等方式来实现。
最后，企业需要进行薪酬沟通，让员工了解薪酬政策和调整原则。
薪酬沟通可以通过组织会议、发布内部公告、进行个别谈话等方式来进行。
在实施薪酬预算、控制与沟通的过程中，企业需要注意以下几点：首先，薪酬预算、控制与沟通需要与组织的战略目标和价值观保持一致，以确保薪酬制度的有效性和可持续性。
薪酬预算、控制与沟通
劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）
（二）通过雇佣量进行薪酬控制 1.控制员工人数（核心 VS 非核心） 2.控制工作时数
（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 1.基本薪酬
主要体现在加薪上： 原有薪酬过低 根据市场状况进行的调节 更好地实现内部公平
2.可变薪酬 3.福利的支出及其他 与基本薪酬相联系的福利 与基本薪酬没有联系的福利
第二节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点 （一）薪酬控制的含义和作用
薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落 实而采取的种种相关措施。 确定标准和指标 衡量 弥补
（二）薪酬控制的难点 1.控制力量的多样性 正式控制体系 社会控制 员工自我控制
2.人的因素的影响 3.结果衡量的困难性
二、薪酬控制的途径 （一）薪酬控制的对象
附加价值
（一）微观接近法
所谓微观接近法，指的是先由管理者预测出 单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
1.对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 2.为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 3.审核并批准薪酬预算 4.监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈
（一）外部市场环境 注意调查数据的时限
（二）企业内部环境 关注员工队伍发生的变化
员工流动效应=年度流动水平×计划中的加薪额 关注员工流动的成本——收益分析
技术进步
（三）生活成本的变动 关注消费价格指数（CPI）
替代效应 消费结构 消费组合
（四）企业现有的薪酬状况 1.上年度的加薪幅度。
1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用总额 薪酬费用比率 =
销售总额
薪酬费用包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福 利费用。
（二）通过雇佣量进行薪酬控制 1.控制员工人数（核心 VS 非核心） 2.控制工作时数
（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 1.基本薪酬
主要体现在加薪上： 原有薪酬过低 根据市场状况进行的调节 更好地实现内部公平
2.可变薪酬 3.福利的支出及其他 与基本薪酬相联系的福利 与基本薪酬没有联系的福利
第二节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点 （一）薪酬控制的含义和作用
薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落 实而采取的种种相关措施。 确定标准和指标 衡量 弥补
（二）薪酬控制的难点 1.控制力量的多样性 正式控制体系 社会控制 员工自我控制
2.人的因素的影响 3.结果衡量的困难性
二、薪酬控制的途径 （一）薪酬控制的对象
附加价值
（一）微观接近法
所谓微观接近法，指的是先由管理者预测出 单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
1.对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 2.为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 3.审核并批准薪酬预算 4.监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈
（一）外部市场环境 注意调查数据的时限
（二）企业内部环境 关注员工队伍发生的变化
员工流动效应=年度流动水平×计划中的加薪额 关注员工流动的成本——收益分析
技术进步
（三）生活成本的变动 关注消费价格指数（CPI）
替代效应 消费结构 消费组合
（四）企业现有的薪酬状况 1.上年度的加薪幅度。
1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用总额 薪酬费用比率 =
销售总额
薪酬费用包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福 利费用。
薪酬预算控制与沟通
薪酬预算控制与沟通
加薪
l 准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析
l 明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定
l 合理制定加薪幅度 l 选择加薪的形式 l 形成书面形式的加薪方案
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•+
•平均福 利成本
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•核心员 工 •临时员工
•基本工资 •薪可酬预变算控工制资与沟通
讨论
l 人工成本是否等于工资成本 l 低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
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薪酬预算控制与沟通
二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析 l 外部市场环境 l 企业内部环境 l 生活成本的变动 l 企业现有的薪酬状况
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薪酬预算控制与沟通
薪酬总额的确定
l 薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人
数） l 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推
算合理的企业人工成本总额。
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薪酬预算控制与沟通
薪酬总额的确定
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薪酬预算控制与沟通
企业现有的薪酬状况
•企业现有的薪酬政策
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¡ 现有的薪酬水平政策
l 薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 l 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
¡ 现有的薪酬结构政策
l 外部竞争性与内部一致性的权衡 l 薪酬等级的数量 l 薪酬等级间的重叠度 l 员工加薪政策
第九章薪酬预算控制与沟通
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
第九章薪酬预算控制与沟通
薪酬支付成本的各种比率
• 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。
• 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
第九章薪酬预算控制与沟通
二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬
5. 本年度的实际薪酬增长(实际值)
6. 本年度的实际薪酬增长百分比（5/1）
7. 本年度与预算年度薪酬的比较比率
8. 主要部门的人员数和基础薪酬费用
9. 主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用
10. 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新
定级）
第九章薪酬预算控制与沟通
自上而下法
首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定 企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配 给各部门的管理者，由管理者负责进一步分配到 具体的员工身上。 其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比
第九章薪酬预算控制与沟通
（4）增薪幅度：企业的全体员工的平均薪酬水平增长的数 额。
– 计算公式为： – 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平均 －上一年度的薪酬水平
• 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快，要 注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的范围内 。
9第九章：薪酬预算、控制和沟通
控制复杂性的体现： 1、控制力量的多样性
2、人的因素的影响
3、结果衡量的困难性
薪酬控制的途径
（一）通过雇佣量进行薪酬控制 1、控制员工人数 2、控制工作时数
（二）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
1、基本薪酬 2、奖金 3、福利 （三）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1、最高薪酬水平和最低薪酬水平 2、薪酬比较比率
企业现有的薪酬政策；
薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额。 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。
3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。
（二）微观接近法 步骤 1、对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 2、为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 3、审核并批准薪酬预算。 4、监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
劳动分配率基准法
人工费用 劳动分配率= 附加价值 附加价值=销售额 -外部购入价值（材料+外托 加 工费）
合理人工费率=目标附加值率×目标劳动分配率
薪酬控制的含义及其作用
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落
实而采取的种种相关措施。 薪酬控制的主要功用就在于确保这些预 定标准的顺利实现。
薪酬控制的难点
薪酬预算、控制和沟通
【教学目的】掌握薪酬预算、控制与沟
通的重要性和主要方法。
薪酬预算的概念
薪酬预算是指管理者在薪酬管理过程中
进行的一系列成本开支方面的权衡和取 舍。
薪酬预算的目标
1、合理控制员工流动率，同时降低企业
的劳动力成本。 2、有效影响员工的行为
薪酬预算过程中的一些决策
5、举行沟通会议
2、人的因素的影响
3、结果衡量的困难性
薪酬控制的途径
（一）通过雇佣量进行薪酬控制 1、控制员工人数 2、控制工作时数
（二）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
1、基本薪酬 2、奖金 3、福利 （三）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1、最高薪酬水平和最低薪酬水平 2、薪酬比较比率
企业现有的薪酬政策；
薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额。 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。
3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。
（二）微观接近法 步骤 1、对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 2、为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 3、审核并批准薪酬预算。 4、监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
劳动分配率基准法
人工费用 劳动分配率= 附加价值 附加价值=销售额 -外部购入价值（材料+外托 加 工费）
合理人工费率=目标附加值率×目标劳动分配率
薪酬控制的含义及其作用
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落
实而采取的种种相关措施。 薪酬控制的主要功用就在于确保这些预 定标准的顺利实现。
薪酬控制的难点
薪酬预算、控制和沟通
【教学目的】掌握薪酬预算、控制与沟
通的重要性和主要方法。
薪酬预算的概念
薪酬预算是指管理者在薪酬管理过程中
进行的一系列成本开支方面的权衡和取 舍。
薪酬预算的目标
1、合理控制员工流动率，同时降低企业
的劳动力成本。 2、有效影响员工的行为
薪酬预算过程中的一些决策
5、举行沟通会议
福利管理-薪酬预算、控制与沟通课件
补偿性
均等性
集体性
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利的作用/影响
福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分，是结构薪酬 体系中的一部分，属于间接薪酬。
1、福利对企业的影响
满足员工的一些需要，解决员工后顾之忧，创造一个安全、稳定和舒 适的环境； 是吸引人和留住人的一项措施； 增加员工对公司的认同感，提高对组织的 忠诚度，激励员工发挥潜能， 为企业发展做贡献； 公司通过提供各种福利和保险，可以获得政府的支持和信任，可以塑 造良好的企业形象，提高社会声望； 享受国家的优惠税收政策，合理避税，提高企业成本支出的有效性。
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利概论
员
工 福
员工福利种类
利
管
社会保障与社会保险
理
员工福利规划与管理
薪
酬
预
薪酬预算
算
、 控
薪酬控制
制
与
薪酬沟通
沟
通
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利概论
员
工 福
员工福利种类
利
管
社会保障与社会保险
理
员工福利规划与管理
福利管理-ห้องสมุดไป่ตู้酬预算、控制与沟通
各级员工享受住房福利的标准表
房贴
/
享受住房福利的员工凡工作达到上表年限后，由总办会根据其对公司的 贡献、工作业绩、工作态度和是否希望与公司长期发展等因素决定其福 利住房启动时间。三类员工满足以上工作年限且表现突出，经主管将其 材料整理上报，经总办会研究报总经理审批后方可享受住房福利。
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
某公司为员工购买太平盛世长发两全保险，购买的保额如下：
均等性
集体性
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利的作用/影响
福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分，是结构薪酬 体系中的一部分，属于间接薪酬。
1、福利对企业的影响
满足员工的一些需要，解决员工后顾之忧，创造一个安全、稳定和舒 适的环境； 是吸引人和留住人的一项措施； 增加员工对公司的认同感，提高对组织的 忠诚度，激励员工发挥潜能， 为企业发展做贡献； 公司通过提供各种福利和保险，可以获得政府的支持和信任，可以塑 造良好的企业形象，提高社会声望； 享受国家的优惠税收政策，合理避税，提高企业成本支出的有效性。
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利概论
员
工 福
员工福利种类
利
管
社会保障与社会保险
理
员工福利规划与管理
薪
酬
预
薪酬预算
算
、 控
薪酬控制
制
与
薪酬沟通
沟
通
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
员工福利概论
员
工 福
员工福利种类
利
管
社会保障与社会保险
理
员工福利规划与管理
福利管理-ห้องสมุดไป่ตู้酬预算、控制与沟通
各级员工享受住房福利的标准表
房贴
/
享受住房福利的员工凡工作达到上表年限后，由总办会根据其对公司的 贡献、工作业绩、工作态度和是否希望与公司长期发展等因素决定其福 利住房启动时间。三类员工满足以上工作年限且表现突出，经主管将其 材料整理上报，经总办会研究报总经理审批后方可享受住房福利。
福利管理-薪酬预算、控制与沟通
某公司为员工购买太平盛世长发两全保险，购买的保额如下：
(精品)2019年薪酬控制与薪酬沟通
薪酬控制与薪酬沟通1、薪酬预算的含义:薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支出的测算和安排。
2、薪酬预算的编制目标:一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效;3、薪酬预算的环境分析1、市场情况；2、市场薪酬水平;3市场薪酬变化趋势;4标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平4、薪酬预算组织内部环境:1公司支付能力;2上一年度的加薪幅度;3薪酬策略;3薪酬结构；4人力资源流动情况;5招聘计划；6晋升计划；7薪酬满意度5、编制薪酬预算的方法:(1)汇总法(2)分配法(3)综合法6、薪酬控制的含义:是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。
薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。
7、控制薪酬总额:薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳动报酬总额8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面：①薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力。
②薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平③薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小9、确定薪酬总额的计算方法：1薪酬总额确定原则;2按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。
10、成本测算与控制（一）人工成本测（二）人工成本控制11、人工成本测算(l)年人均薪酬总额的计算:年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数(2)薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％(3)薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％(4)福利开支占薪酬总额的比率：(福利项目开支÷薪酬总额) ×100％(5)年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加(6)薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率)12、人工（劳动力）成本控制:1、通过雇佣量进行薪酬控制（1）控制员工人数（2）控制工作时数2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制（1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平）（2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等）3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制（1）最高薪酬水平和最低薪酬水平（2）薪酬比较比率（3）成本分析4、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整分为：1奖励性调整;2生活指数调整;3效益调整;4工龄调整等14、薪酬沟通的步骤(1)确定沟通目标(2)搜集相关信息(3)制定沟通策略(4)选择沟通媒介(5)举行沟通会议(6)评价沟通结果15、薪酬沟通与组织文化:(1)职能型文化背景下的薪酬沟通。
薪酬预算控制与沟通
30 第三十页，共48页。
三、企业(qǐyè)薪酬水平的调整
薪酬水平(shuǐpíng)的调整，是指薪酬结构、等级要素、构 成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数 额。
1、薪酬水平调整的原因 基于市场变化(biànhuà)的调薪 基于工作表现的调薪 基于能力需求的调薪
31
第三十一页，共48页。
第七页，共48页。
企业内部(nèibù)环境
企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化
员工流动的讨论 员工人数的增加和流动的加剧都会降低企
业的平均薪酬水平。
资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工 ，其薪酬水平位于薪酬等级的底层(dǐ cénɡ) ，这样就会导致整体薪酬水平的下降
具体数据分别是：2013年薪酬趋势总 指标为低层薪金(xīnjīn)级别5.3％、中层4.79 ％、高层3.38％；而2012至13年度的公务员 递增薪额开支为低层1.38％、中层0.87％、 高层0.83％。
33
第三十三页，共48页。
据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素(yīn sù) 。其他因素(yīn sù)包括香港的经济状况、政 府的财政状况、生活费用的变动、职方对 薪酬调整的要求和公务员士气。
其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项 费用
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金(zūjīn)＋
折旧＋税收
16 第十六页，共48页。
3、自下而上预测(yùcè)法（微观接 近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营(jīngyíng)过程中，这一做法比宏观接近法更为常
三、企业(qǐyè)薪酬水平的调整
薪酬水平(shuǐpíng)的调整，是指薪酬结构、等级要素、构 成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数 额。
1、薪酬水平调整的原因 基于市场变化(biànhuà)的调薪 基于工作表现的调薪 基于能力需求的调薪
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第三十一页，共48页。
第七页，共48页。
企业内部(nèibù)环境
企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化
员工流动的讨论 员工人数的增加和流动的加剧都会降低企
业的平均薪酬水平。
资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工 ，其薪酬水平位于薪酬等级的底层(dǐ cénɡ) ，这样就会导致整体薪酬水平的下降
具体数据分别是：2013年薪酬趋势总 指标为低层薪金(xīnjīn)级别5.3％、中层4.79 ％、高层3.38％；而2012至13年度的公务员 递增薪额开支为低层1.38％、中层0.87％、 高层0.83％。
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第三十三页，共48页。
据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素(yīn sù) 。其他因素(yīn sù)包括香港的经济状况、政 府的财政状况、生活费用的变动、职方对 薪酬调整的要求和公务员士气。
其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项 费用
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金(zūjīn)＋
折旧＋税收
16 第十六页，共48页。
3、自下而上预测(yùcè)法（微观接 近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营(jīngyíng)过程中，这一做法比宏观接近法更为常
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生活成本的变化（普遍采用CPI作为参照物， 反映实际生活水平的变动情况）
企业现有薪酬状况（上年度的加薪幅度、企业 的支付能力、企业现行的薪酬政策）
（4）薪酬预算方法
宏观接近法—先对公司业绩做预测，确定可接 受的薪酬总额，然后分配给管理者和员工（根 据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额；根 据盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点推算 薪酬费用比率；根据劳动分配率推算薪酬费用 总额）
作绩效表现）
（2）薪酬预算关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整 对谁的薪酬水平进行调整 员工人数是增加了还是减少 员工流动状况如何 企业内工作职位发生哪些变化
（3）薪酬预算环境
外部市场环境（通过薪酬调查收集基准职位薪 酬水平方面的信息）
企业内部环境（员工队伍发生的变化、技术进 步等）
年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； 年销售额=480万元÷12%=4000万元 此时假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元×（1+10%）=4400万元 目标薪酬费用总额=4400×12%=528万元 薪酬费用总额增长率=（528—480）÷480=10% 也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额可以提高
销售额=564.7×（1+10%）=621.17万元 则 目标薪酬费用总额=621.17×17%=105.6万元 薪酬费用总额增长率=（105.6—96）/96=10%
（2）根据盈亏平衡点推断薪酬比率
所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品 和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本 （含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利 （这里所说的盈利，是指没有经济利润，并不 是指没有会计利润，它已经包括了机会成本的 概念）。
例题
某公司的固定费用为2000万元，薪酬费用 1200万元，变动费比率为60%
假定公司决定以当年利润支付股东利息402万 元
假定公司除决定确保股息分配以外，还欲为今 后发展保留670万元的盈余
问盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈算薪酬费用总额
第九章薪酬评估与调控
本章重点: 薪酬预算 薪酬控制 薪酬调整
第一节 薪酬预算
预算是特定主体要实现怎样的目标以及准备以 何种成本或代价来实现这一目标的过程
薪酬预算，指的是管理者在薪酬管理过程中进 行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和取舍
（1）薪酬预算目标
降低劳动力成本 有效影响员工行为（主要包括员工流动率和工
如果要在维持一个合理的薪酬费用比率的前提下使薪 酬费用总额有所上升，就必须增加销售额，换言之， 薪酬水平的提高必须处在员工平均销售额的上升范围 之内
举例
假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本企业的 合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每 人平均薪酬水平（含福利）为4000元，假设公司预测 年销售额可以增加10%。
微观接近法—由管理者预测出每位员工在下一 年度里的薪酬水平，然后将数据加总
（1）薪酬费用比率推算薪酬总额
在企业采取的各种薪酬预算方法中，这是最简单、最 基本的分析方法之一
薪酬费用比率=薪酬费用/销售额=（薪酬费用/员工数） /（销售额/员工数）
这里所说的薪酬是指为雇员所支付的一切费用，不仅 包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福利费用（含 公司支付的保险）等
盈亏平衡点图示
收 入 或 成 本
销售收入线 总成本线
固定成本 盈利平衡点 勉强盈利点 安全盈利点
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服 务所获得的收益恰好能够弥补其总成本
边际盈利点：当产销量处于边际盈利点时，销 售额不仅能弥补全部成本支出，而且还可以付 给股东适当的股息
10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销 售额增长10%的目标
举例
某公司根据过去数年的经营实绩，得出本公司 合理的薪酬费用比率为17%。公司现有人员 100名，每人月平均薪酬（包括福利）为800 元，则公司现有薪酬费用及销售总额是多少？
假定现在公司预测年销售额可以增加10%。
年薪酬费用总额=800×12×100=96万元； 年销售额=96÷17%=564.7万元 假定现在公司预测年销售额可以增加10%，即目标年
假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还 欲为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：
安全盈利点=（2000+600+1000）/（1— 60%）=9000万元
安全的薪酬费用比率=1200/9000≈13.3%
也就是说，在采用成本费用结构的企业中，比 较恰当的薪酬费用比率是13.3%，如果达到 18.5%或者20%，则该企业的经营已经超越常 规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状 态。
安全盈利点：当产销量处于安全盈利点时，销 售额不仅能弥补成本和确保股息分配，还能为 企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定 的盈余
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点=固定成本/（1—变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1—
变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利
保留）/（1—变动成本比率）
薪酬支付比例
薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/盈亏平衡点
薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/边际盈利点
薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/安全盈利点
薪酬支付最高比例
假定某公司的固定成本是2000万元，变动成本 比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时：
盈亏平衡点=2000/（1—60%）=5000万元 最高的薪酬成本比率=1200/5000=24%
薪酬支付可能比率
在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元 的微弱盈利，则：
边际盈利点=（2000+600）/（1—60%） =6500
可能的薪酬成本比率=1200/6500=18.5%
薪酬支付安全比例
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的 附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费 用。其计算公式是：
企业现有薪酬状况（上年度的加薪幅度、企业 的支付能力、企业现行的薪酬政策）
（4）薪酬预算方法
宏观接近法—先对公司业绩做预测，确定可接 受的薪酬总额，然后分配给管理者和员工（根 据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额；根 据盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点推算 薪酬费用比率；根据劳动分配率推算薪酬费用 总额）
作绩效表现）
（2）薪酬预算关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整 对谁的薪酬水平进行调整 员工人数是增加了还是减少 员工流动状况如何 企业内工作职位发生哪些变化
（3）薪酬预算环境
外部市场环境（通过薪酬调查收集基准职位薪 酬水平方面的信息）
企业内部环境（员工队伍发生的变化、技术进 步等）
年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； 年销售额=480万元÷12%=4000万元 此时假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元×（1+10%）=4400万元 目标薪酬费用总额=4400×12%=528万元 薪酬费用总额增长率=（528—480）÷480=10% 也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额可以提高
销售额=564.7×（1+10%）=621.17万元 则 目标薪酬费用总额=621.17×17%=105.6万元 薪酬费用总额增长率=（105.6—96）/96=10%
（2）根据盈亏平衡点推断薪酬比率
所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品 和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本 （含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利 （这里所说的盈利，是指没有经济利润，并不 是指没有会计利润，它已经包括了机会成本的 概念）。
例题
某公司的固定费用为2000万元，薪酬费用 1200万元，变动费比率为60%
假定公司决定以当年利润支付股东利息402万 元
假定公司除决定确保股息分配以外，还欲为今 后发展保留670万元的盈余
问盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈算薪酬费用总额
第九章薪酬评估与调控
本章重点: 薪酬预算 薪酬控制 薪酬调整
第一节 薪酬预算
预算是特定主体要实现怎样的目标以及准备以 何种成本或代价来实现这一目标的过程
薪酬预算，指的是管理者在薪酬管理过程中进 行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和取舍
（1）薪酬预算目标
降低劳动力成本 有效影响员工行为（主要包括员工流动率和工
如果要在维持一个合理的薪酬费用比率的前提下使薪 酬费用总额有所上升，就必须增加销售额，换言之， 薪酬水平的提高必须处在员工平均销售额的上升范围 之内
举例
假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本企业的 合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每 人平均薪酬水平（含福利）为4000元，假设公司预测 年销售额可以增加10%。
微观接近法—由管理者预测出每位员工在下一 年度里的薪酬水平，然后将数据加总
（1）薪酬费用比率推算薪酬总额
在企业采取的各种薪酬预算方法中，这是最简单、最 基本的分析方法之一
薪酬费用比率=薪酬费用/销售额=（薪酬费用/员工数） /（销售额/员工数）
这里所说的薪酬是指为雇员所支付的一切费用，不仅 包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福利费用（含 公司支付的保险）等
盈亏平衡点图示
收 入 或 成 本
销售收入线 总成本线
固定成本 盈利平衡点 勉强盈利点 安全盈利点
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服 务所获得的收益恰好能够弥补其总成本
边际盈利点：当产销量处于边际盈利点时，销 售额不仅能弥补全部成本支出，而且还可以付 给股东适当的股息
10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销 售额增长10%的目标
举例
某公司根据过去数年的经营实绩，得出本公司 合理的薪酬费用比率为17%。公司现有人员 100名，每人月平均薪酬（包括福利）为800 元，则公司现有薪酬费用及销售总额是多少？
假定现在公司预测年销售额可以增加10%。
年薪酬费用总额=800×12×100=96万元； 年销售额=96÷17%=564.7万元 假定现在公司预测年销售额可以增加10%，即目标年
假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还 欲为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：
安全盈利点=（2000+600+1000）/（1— 60%）=9000万元
安全的薪酬费用比率=1200/9000≈13.3%
也就是说，在采用成本费用结构的企业中，比 较恰当的薪酬费用比率是13.3%，如果达到 18.5%或者20%，则该企业的经营已经超越常 规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状 态。
安全盈利点：当产销量处于安全盈利点时，销 售额不仅能弥补成本和确保股息分配，还能为 企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定 的盈余
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点=固定成本/（1—变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1—
变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利
保留）/（1—变动成本比率）
薪酬支付比例
薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/盈亏平衡点
薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/边际盈利点
薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/安全盈利点
薪酬支付最高比例
假定某公司的固定成本是2000万元，变动成本 比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时：
盈亏平衡点=2000/（1—60%）=5000万元 最高的薪酬成本比率=1200/5000=24%
薪酬支付可能比率
在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元 的微弱盈利，则：
边际盈利点=（2000+600）/（1—60%） =6500
可能的薪酬成本比率=1200/6500=18.5%
薪酬支付安全比例
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的 附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费 用。其计算公式是：