AB-inbev的业务层战略
业务层战略实施方案
业务层战略实施方案
首先，市场分析是制定业务层战略实施方案的基础。
我们需要对市场进行全面的调研，包括市场规模、增长趋势、消费者需求、竞争格局等方面的情况。
通过市场分析，我们可以了解市场的机会和挑战，为制定战略提供依据。
其次，竞争策略是业务层战略实施方案的核心。
在竞争激烈的市场环境中，我们需要明确自身的竞争优势，选择合适的竞争策略。
可以通过产品差异化、成本领先、市场细分等方式来构建竞争优势，从而在市场竞争中脱颖而出。
另外，组织架构和资源配置也是业务层战略实施方案的重要内容。
在制定战略实施方案时，我们需要考虑组织架构是否适应战略目标的实现，以及是否具备所需的资源和能力。
通过合理的组织架构和资源配置，可以有效支持战略的实施，提高企业的竞争力。
除此之外，在实施业务层战略时，还需要考虑风险管理、绩效评估等方面的问题。
通过建立健全的风险管理机制，及时发现和应对各种风险，保障战略的顺利实施。
同时，建立科学的绩效评估体系，可以及时发现问题，调整战略执行过程中的不足，确保战略目标的实现。
综上所述，业务层战略实施方案的制定需要全面考虑市场分析、竞争策略、组织架构和资源配置等方面的内容。
只有在这些方面做到科学合理的安排，才能够有效地推动企业战略目标的实现，提高企业的竞争力和持续发展能力。
希望以上方案能够为企业的业务层战略实施提供一定的参考和帮助。
迈克尔波特提出的业务层战略的主要类型
一、概述迈克尔波特是著名的战略管理学家，他在其著作《竞争优势》中提出了五种业务层战略类型，这些类型在企业竞争中扮演着重要的角色。
本文将对这五种主要业务层战略类型进行介绍和分析，以便读者更好地理解波特提出的战略理论。
二、成本领先战略成本领先战略是迈克尔波特提出的首要业务层战略类型之一。
企业通过在生产、采购、研发等环节实现成本的最小化，从而在市场竞争中取得成本上的优势。
成本领先战略的核心在于降低生产成本，提高生产效率，以实现产品价格的竞争优势，从而吸引更多的客户。
三、差异化战略差异化战略是另一种主要的业务层战略类型，它强调企业在产品或服务上的差异化，使其与竞争对手形成独特的竞争优势。
企业可以通过品牌、技术、服务、设计等方面的差异化来吸引客户，提高产品的附加值，从而实现高价销售和盈利。
四、专注战略专注战略是波特提出的第三种业务层战略类型，它分为成本领先的专注战略和差异化的专注战略。
成本领先的专注战略侧重于在选择的细分市场中实现成本领先，差异化的专注战略侧重于在特定的细分市场中实现产品或服务的独特差异化。
五、成本领先与差异化的混合策略成本领先与差异化的混合策略是波特提出的第四种业务层战略类型，它强调企业在实现成本领先的又要具有一定程度的产品或服务差异化。
这种战略类型要求企业在降低成本的也要不断提升产品或服务的附加值，以满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势地位。
六、增值创新增值创新是波特提出的第五种业务层战略类型，它强调企业在产品或服务方面的创新，以提高产品或服务的价值和竞争力。
增值创新可以通过技术创新、设计创新、服务创新等方式实现，从而为企业赢得市场份额和盈利空间。
七、结语迈克尔波特提出的这五种业务层战略类型对企业的战略制定和竞争优势的实现具有重要的指导意义。
企业在选择和实施业务层战略时，应当结合自身的资源能力和市场环境，灵活运用这些战略类型，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
希望本文能够帮助读者更好地理解和运用这些战略类型，实现企业的成功和发展。
跨国公司的经营特点：跨国公司的经营启示
入世后的中国将为跨国公司在中国的投资展示更为广阔的前景。
下面就为大家解开跨国公司的经营特点，希望能帮到你。
跨国公司的经营特点1、横向型水平型多种经营。
此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
2、垂直型多种经营。
此类公司按其经营内容又可分为两种。
一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。
它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。
另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。
如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。
世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。
而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
3、混合型多种经营。
此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。
如日本的三菱重工业公司即是如此。
它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
跨国公司的管理多元化美国商务部前部长卡洛斯o古铁雷斯指出，在食品公司家乐氏(Kellogg，K)担任首席执行官时，他的前任是一名澳大利亚人，他的继任者则是一名加拿大人。
巴西人薄睿拓执掌着全球最大啤酒酿造企业百威英博(ABInBev)，它的规模遥遥领先于其他啤酒公司，但巴西只占该公司啤酒销量的四分之一。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
业务层战略
企业采取任何一种战略，其基本目标都是获取竞 争优势及赚取超额利润。 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品 市场的核心竞争力的利用以获取竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。 业务战略（Business Strategy），就是用你最具 竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、 服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。 “最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、 “最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
Strategic Management
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 现在如何界定和选择其目标市场？ 现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界 定和选择其目标市场？ 定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上 的意义? 目标市场中的顾客在购买行为 购买行为和需求特 的意义 目标市场中的顾客在购买行为和需求特 性方面， 性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配 目标市场将来成长潜力及需求特性 所选定的目标市场 合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性 的稳定程度如何?如果是工业品 如果是工业品， 的稳定程度如何 如果是工业品，也可以思考各个 目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如 本企业对它们的依赖程度又如何？ 何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市 场细分以后 企业未必就只选择其中一个。 以后， 场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
Strategic Management
业务战略的制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 创造价值，以满足顾客， 创造价值，以满足顾客，是业务战略关心 的重点。在进行业务战略制定时， 的重点。在进行业务战略制定时，可以分 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 产品线广度与特色 目标市场的细分方式 广度与特色、 产品线广度与特色、目标市场的细分方式 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释战略是关于改变企业行为以达成目标的过程。
业务层战略是每个企业部门内部制定、实施和监控的一个过程，用于达到某些目标。
本文将着重介绍业务层战略中的重要名词，以便更清楚地理解业务层战略的概念。
首先，战略目标是一个企业部门为实现其发展目标所制定的具体指标。
它们可以是实现某项业务的主要目标，也可以是按照某种标准来改进企业的业务。
它们可以是确定的结果，也可以是更宽泛的方向。
其次，战略细分是一种基于战略目标而又注重行动细分的办法。
战略细分帮助企业将目标细分为更具体的行动计划，以便将具体行动转变为具体结果。
这种行动计划可以是获取营运资源的具体步骤，也可以是细化战略的具体方式。
随后，KPI（目标关键绩效指标）是用来监控战略进展的一种有效工具。
KPI提供了一种可衡量的方法来监控业务的实际性能，以评估企业的战略实施进度。
它可以从多个角度来评估企业的实际性能，为确定行动不足点和改进措施提供重要参考。
最后，战略审计是一种检查企业战略实施情况的一般化过程。
它既可以检查战略执行细节，也可以检查战略本身是否在实践中生效。
通过审计，企业可以确保自己依据战略执行有效，从而优化其发展成果和表现。
总之，业务层战略包括战略目标、战略细分、KPI、战略审计等重要的名词，都是为了实现企业的发展目标而采取具体行动的重要组成部分。
战略中有效使用这些名词，可以帮助企业在实现发展目标的道路上取得成功。
若要实现企业发展目标，企业从行政层面到业务层面必须采取有效的战略行动，利用战略名词所提供的行动指南，明确其发展定向，构建可持续的竞争优势。
起初，企业应该从细分战略目标开始，根据当前的状况定义具体的KPI，以及正确的审计机制，确保战略的有效执行。
随着企业熟悉这一完整的战略体系，这些名词也就变得越来越重要，可以为企业提供有效的发展指引，从而使企业可以走向成功。
001-百威公司简介文化和战略
20
Number of Billion Dollar Brands
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0
Annual EBITDA Annual EBITDA – $US Billion
China Not Fully Integrated 中国还在整合中
1984 1998 2002-2004 2004-2007
1994
2004
©Anheuser-Busch InBev
ABI China at a Glance 百威英博中国一览
• 32 breweries and 2 bottling centers. 61MM HLs 32个酿造厂和2个灌装中心，6100万百升。 • Net Revenue RMB 11 Billions. EBITDA RMB 1.5 Billion 净收入110亿人民币，EBITDA15亿人民币。
10.3 9.3
5.5
3.2
3. 1.1 1.0
Budweiser Global
Stella Artois Global
Becks Global
Antarctica
Euro-USD exchange rate = 1.3
©Anheuser-Busch InBev
A strong global platform affording access to key beer markets 强大的全球平台使其进入重要的啤酒市场
Primarily InBev Primarily Anheuser-Busch InBev & Anheuser-Busch
战略管理-业务层战略
集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在
这些市场上拥有 差异化优势或低成本优势 。
战略选择
具体的市场选择的依据可能是:
¾ 地理因素
¾ 顾客的类型
¾ 产品线的细分
集中企业将自己定位为:
¾ 低成本企业或 ¾ 差异化企业
集中成本领先战略 集中差异化战略
集中战略
例举 地域性细分
在某个地区甚至位置，一家水泥厂、小 超市在某地区、城市、位置成为成本领 先者/差异化企业。
成本领先战略的优势
结合五力模型 竞争对手 供应商 购买者 潜在进入者 替代品
只要能够保持成本优势，成本领先者就是相对安全的。
成本领先战略的危险
竞争对手找出更佳的降低成本的方法； 竞争对手模仿成本领先者的能力； 一味强调削减成本，影响了产品的需求。
差异化战略
目标：通过创造一种顾客认为重要的有差别的 或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优 势。如果其产品价格溢价超过了它为产品的独 特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈 利高于平均水平的佼佼者。
差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价， 带来更高的收入和赢利能力
差异化战略的缺陷
很难长期保持在顾客眼中的独特性
敏捷的竞争对手可以快速模仿 专利和先行者优势都是有限度的
企业不一定都是面向全国的、大型的， 有的企业只服务于一个或少数几个细分 市场。他们在一个狭窄的市场中争夺顾 客。
企业战略管理
地大经管学院 马海燕
第五章 业务层战略
——基本的竞争战略
内容要点 1.理解企业基本竞争战略的内涵 2.理解企业基本竞争战略的优缺点
回顾 战略管理层次
is about how to compete successfully in a particular market
全球第一大啤酒公司
全球第一大啤酒公司：比利时英博集团（Inbev）比利时英博集团简介英博(Inbev)创立于1366年，是全球第一大啤酒公司，总部设在比利时的Leuven。
英博集团的经营策略是透过自身增长、世界级的经营效率、目标性的收购行动，以及顾客至上的精神，在全球各主要啤酒市场建立领先的地位，强化其坚固的地方化平台。
英博集团拥有逾200个品牌，包括时代(Stella Artois)、Brahma、贝克(Beck's)、Leffe、Hoegaarden、Staropramen和巴斯(Bass)。
公司雇用约七万名员工，业务遍及美洲、欧洲和亚太区30多个国家。
英博浙东啤酒有限公司是英博国际集团控股的独资企业。
英博啤酒集团系总部设于比利时Leuven之上市公司(INB-Euronext证券交易所)。
英博啤酒集团，于2004年8月27日创立，将英特布鲁和美洲饮料公司合并为一体，合并规模达112亿美元，公司把业务重点放在中国的富裕地区。
在此之前在中国进行的收购都是由英特布鲁啤酒集团完成的。
因为这个合并，公司现保持着健康平衡的商业综合发展和市场增长而近全球的市场份额14%。
我们是全球最大的啤酒酿造商，在 2004年销售达到2020万吨啤酒和315万吨饮料（包括英博和美洲饮料集团）。
从地理来讲，英博在美洲、欧洲和亚洲有主导地位。
他在20个主要市场保持着第一和第二的位置。
英博集团拥有逾200个品牌，包括时代 (Stella Artois?)、百瑞马（Brahma）、贝克(Beck's)，等英博的全球旗帜性品牌。
公司全球雇用约七万多名员工，业务遍及美洲、欧洲和亚太区 30多个国家。
2005～2006年度位列世界500强第472位。
英博集团旗下的众多本土啤酒品牌中有双鹿，雪津、金龙泉，KK，红石梁，白沙，金陵，绿兰莎、三泰等。
今天英博啤酒集团已经成为中国最大的啤酒生产商之一。
32个啤酒生产厂的年产能达300万吨，中国五个大省中排名第一。
业务层战略的基本类型
业务层战略的基本类型
1. 成本领先战略：通过降低成本来获得竞争优势。
该策略通常适用于纯产品生产业务。
2. 差异化战略：通过独特的产品或服务来获得竞争优势。
3. 集中战略：将所有资源集中于一个特定领域或市场。
该策略可以帮助企业在特定市场或领域中获得领先地位。
4. 外延式战略：通过不断扩大企业的业务范围和市场地位来获得竞争优势。
5. 合作伙伴战略：通过与其他企业合作来获得竞争优势。
该策略通常用于加强企业的供应链或合作伙伴网络。
6. 创新战略：通过开发新产品、服务或业务模式来获得竞争优势。
7. 市场占有率战略：通过追求更高的市场份额来获得竞争优势。
该策略通常适用于市场规模较大、具有稳定的竞争环境的行业。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略是指企业对目标市场进行分析、产品或服务的设计和开发、
定价等，以获得最大回报的一系列方针决策。
它是影响企业在市场格局的中
的成功关键因素，考虑到企业价值、服务体验、产品特色等要素，制定和实
施一般性战略规划。
业务层战略主要针对营销、销售、项目开发、技术实施等部门，以及客
户调研、市场营销、分销政策等多项业务活动，它旨在围绕相关信息技术和
商业解决方案，实现企业最大利润。
业务层战略关注企业技术发展和目标市场发展，旨在推动和帮助企业快
速发展，在市场获得更高的竞争力和份额，从而产生和得到一定的经济效益。
一项完善的业务层战略，必须考虑企业运营流程，了解客户的服务需求，并结合企业的优势进行改善，以便满足客户的服务需求，使客户满意，让企
业真正在市场中获得竞争优势，从而取得更好的经济利益。
因此，企业在品牌定位、产品分析、产品开发、服务定位、客户关系管理、市场分析、促销管理等方面也必须实施全面战略，以达成更好的营销效果，达到最佳运营效益。
总之，企业采取正确的业务层战略，可以助力公司在一定的市场中取得
更好的经济利益。
它可以激发企业的创新能力，在竞争激烈的市场中获得竞
争优势，更快地发展壮大整个企业。
百威英博公司国际战略营销
4，从并购增长到有机增长 ：利用在中国合资伙伴的销售网络，推广英博自己的高档啤酒
品牌——贝克啤酒
02
英博的公司战略
成熟市场：目标 最根本的目标 成长市场：在具 是继续维持市场 是增加销售额 有长期增长潜力 份额并通过改善 并减少对比利 的市场上获取重 生产率、销售和 时和加拿大两 要的地位，包括 市场来提高边际 个传统市场的 对中国、中欧、 依赖 利润。包括北美 东欧和韩国等市 场 和西欧等市场
Interbrew正式从一家小型的比利时啤酒工厂变成世界上最大啤酒公司，成为全球企业，现在 90%的销售额来自外国市场。
英博在中国的收购与发展
1984年， 比利时英博啤酒集团通过于广东珠江啤酒厂与北京五星啤酒厂的技术交换与合作生产。
1997年，通过收购南京金陵啤酒厂比利时英特布鲁啤酒集团正式进入中国市场。 2002年，英博啤酒集团投入1.6亿元持有珠江啤酒股份公司24％的股份。 2003年，英博啤酒集团收购以浙江为基地的KK酿酒集团70％的股份。
03
Stella Artois啤酒的品牌战略推行的背景
作为Interbrew最著名两个品牌其中之一，Stella Artois其在1920年作为圣诞啤酒启用，而且其在20 世纪70年代在比利时的国内市场上，它已经成为市场上的领袖品牌；到20世纪90年代，其市场地 位就已经收到了瑞典啤酒的冲击，销售量开始下滑。 英国：Stella Artois通过在英国颁发许可证生产，其取得了巨大的成功，其成为了英国市场上清淡 啤酒的领头羊，在1998年英国市场占了该品牌销售的49%，销售量达到280万hls。 法国和比利时：这两个市场是Stella Artois的关键市场，这两个市场在1999年占了整个品牌销售的 81% 意大利：除了以上前三个市场，意大利应该是其最大的市场了，而且也是通过许可证协议进行生 产 匈牙利、克罗地亚、罗马尼亚市场上的Stella Artois的市场份额也是比较可观的。 在以上中欧市场上，Stella Artois都以很高的价格但保持着较好的业绩
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略，也称为企业级战略，指的是一个企业在实施经营策略的层次上的决策，旨在把企业的组织有效地集中并朝着达到某个预定目标的方向发展。
它涉及决策和管理的所有层次和方面，包括市场定位，定价结构，技术开发，人力资源管理以及金融等。
企业级战略关注于实现在市场中建立竞争优势，以实现更高的利润水平，并有效地把整体目标落实到企业的具体操作中。
业务层战略的重要性在于，它概括了具体的经营策略，使企业能够依据不同情况实施有效的经营策略，实现更高的效益。
它有助于企业对未来的局势做出有效的预判，以把握市场中机会，提前采取相应的措施做好准备，充分发挥企业竞争优势。
业务层战略提供了一种以实现未来发展目标为基础的规划框架，指引企业按计划行事，形成有效的竞争力。
业务层战略的实施需要经过复杂的过程，要考虑国内外市场的发展趋势，明确企业发展主题，明确竞争策略，并建立有效的绩效考核与激励机制。
除此之外，企业还要建立清晰的运营流程，监控营销活动的进度和效果，以及把控企业的组织有效性，包括角色划分，系统设计以及管理制度建设等。
有效的业务层战略能够为企业带来实现长期发展目标的基础。
企业要把握住市场发展机会，以把握市场竞争优势，实施有力的业务层战略，持续提升企业的绩效水平和竞争能力。
此外，业务层战略更注重企业的资源协调，帮助企业建立一套精细的管理结构，实现企业的
可持续发展。
总之，业务层战略是企业经营的重要组成部分，企业要想稳健发展，必须重视业务层战略的有效落实，从而形成有利于企业发展的策略环境。
建立有效的业务层战略，有助于企业在不断变化的市场环境中充分发挥优势，提高企业的效率和绩效，实现企业长期可持续性发展。
关于战略元件的描述
关于战略元件的描述
公司层战略（corporate-level strategy）涉及整个组织，关乎如何为组织的各种业务增加价值。
公司层战略问题包括地域范围、产品或服务多元化和新业务收购以及如何在不同的组织要素中配置资源。
对于新闻集团而言，从报纸杂志业的新闻工作扩展到电视和社交网络的多元化战略，就属于公司层级战略。
明确公司层级战略很重要，确定业务范围是其他战略决策的基础。
业务层战略（business-level strategy）涉及业务部门应如何在其特定市场上进行竞争（由于这个原因，业务层战略也称为“竞争战略"）。
业务部门可能有独立的业务，如创办新企业，或者是更大公司的“事业部或业务单元"。
通常，业务层战略关系创新管理、合适规模和应对竞争者行动等问题。
在公共部门，业务层战略相当于机构（如医院或学校）如何提供最有价值的服务。
对于更大组织中的业务部门，业务层战略应当与公司层战略相匹配。
职能层战略（operational strategies）是指组织中的各职能部门如何根据资源、流程和员工的情况，有效地实现公司层和业务层战略。
例如，MySpace的工程师要不断开发足够的处理能力来应对快速增长战略。
在大部分业务部门，成功的业务战略很大程度上取决于职能层级上所做的决策和采取的行动。
所以，职能层战略需要与业务层战略紧密配合，这对于成功推进战略至关重要。
为此，需将公司层、业务层和职能层战略密切契合，每个层级的战略都需要与其他层级的战略相匹配和协同，战略中整合的重要
性由此凸显。
业务层战略概述
本同时更具竞争力。
术等
颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式 组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更 低成本且更具竞争力的价值链。
通用与费雪
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有 较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。
波特竞争战略矩阵
宽范围
成本领先战略 沃尔玛、卡特彼勒等
差异化战略 可口可乐、星巴克等
目标市场
窄范围
聚焦成本领先战略
（或细分市场） 格兰仕、哇哈哈等
聚焦差异化战略 贝因美、宝洁等
关注低成本
关注差异化
竞争优势来源（波特）
顾客价值基础（希特）
二、低成本战略
（cost leadership strategy）
聚焦成本领先；聚焦差异化战略
四、聚焦战略（Focus）
——聚焦战略风险
第一，竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市 场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。
第二，在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执 行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得一争。
第三，随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求与 整个行业的顾客需求趋于一致。
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略选择 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学
业务层战略、亚航案例分析
业务层战略、亚航案例分析目录一、业务层战略概述 (2)1.1 业务层战略定义 (3)1.2 业务层战略在企业经营中的作用 (4)1.3 制定业务层战略的关键要素 (5)二、业务层战略类型 (6)2.1 成本领先战略 (8)2.2 差异化战略 (9)2.3 聚焦战略 (10)三、亚航简介与业务背景分析 (11)3.1 亚航概述及发展历程 (12)3.2 亚航经营业务范围与主要市场 (13)3.3 亚航面临的市场环境及竞争态势 (15)四、亚航业务层战略分析 (16)4.1 成本领先战略在亚航的应用 (17)4.2 亚航实施成本领先战略的具体措施 (19)4.3 成本领先战略对亚航经营成果的影响 (20)五、亚航业务层战略实施过程中的挑战与对策 (21)5.1 面临的挑战分析 (22)5.2 应对策略与实施调整 (24)5.3 持续优化与改进方案 (25)六、亚航差异化战略与聚焦战略分析 (27)6.1 亚航差异化战略实践 (28)6.2 亚航聚焦战略应用 (29)6.3 不同业务层战略对亚航发展的影响比较与探讨七、亚航业务层战略的成功经验与启示30一、业务层战略概述在当今竞争激烈的市场环境中，企业的成功与否往往与其业务层战略紧密相连。
业务层战略是企业为实现其长期愿景和使命而制定的具体行动计划，它涉及如何在选定的市场中通过差异化竞争优势来创造价值。
业务层战略的核心在于确定企业应该在哪些关键领域内建立竞争优势，以及如何通过有效的资源配置和运营活动来实现这些优势。
成本领先战略：企业通过降低成本，提供更具竞争力的价格来吸引顾客。
这通常涉及到优化生产流程、采购成本控制、规模经济等方面。
差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区分开来。
这可能涉及到创新的设计、优质的客户服务、独特的品牌定位等。
集中化战略：企业选择专注于特定的市场细分或客户群体，以更好地满足其特定需求。
这种战略可以帮助企业建立深度的专业知识，并在特定领域内建立强大的市场地位。
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• Demographic人口统计
据联合国人口基金预计，2010年全球人口将达到69亿870万人，明年将会达 到70亿。到2050年全球人口将会达到91亿5000万。
国家地区 非洲
2010年 10.33亿 2050年 19.99亿
欧洲
7.33亿
6.91亿
亚洲
41.67亿
52.35亿
北美
3.52亿
4.49亿
AB-Inbev’s Brands 百威英博的品牌
打造强势品牌
Retailer sales value ($ billion)
13 “Billion-dollar-Brands” 13 个“十亿美元的品牌”
9.9
7.1 6.4
4.7
2.3
2.3
2.2
1.9
1.8
1.4
1.3
1.0
1.0
USD exchange rate: CAD 1.28, BRL 1.75, ARS 3.73, GBP 0.64, EUR 0.72, UAH 7.74, RUB 33.13, CNY 6.80; volumes from AB InBev 2009 sales records; retail value based on gross revenue and internal calculations 美元汇率： ARS 3.73, GBP 0.64, EUR 0.72, UAH 7.74, RUB 33.13, CNY 6.80; CAD 1.28, BRL 1.75；销量数据来自百威英博2009年销售记录；零售值基于总收益和内部核算
2009年度实现367.58亿美元销售收入，利润102.48亿美元。
2009年度财富500强排名196位，股票市值841.1亿美元。 /system/2010/07/12/004844333.shtml
Anheuser-Busch InBev At A Glance 百威英博一瞥
Strategy of AB-Inbev 百威英博战略分析
09MBA PT-2 Class Group 2
2010-11-20
Index 索引
百威英博介绍 百威英博外部环境分析 百威英博竞争对手分析 SWOT分析 百威英博经营战略讨论 百威英博在中国
百威英博介绍
百威系列全家福 百威英博全球整合路线图 百威英博一瞥 百威英博的品牌
Own beer volumes (million hls) 自己的啤酒销量（百威hls）
Revenue 总收益
Normalized EBITDA 标准EBITDA
Normalized EBITDA margin 标准的EBITDA利润
Normalized EBIT 标准的EBITΒιβλιοθήκη HY09 Reference
百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家总部位于比利时鲁汶的上市公司
百威英博是全球领先的酿酒制造商，全球五大消费品公司之一。
*据《财富杂志》公布的2009年世界500强销售收入数据显示：Nestle 44 991.14亿美元，P&G 66 796.97亿美 元，Unilever 121 553.52亿美元，Kraft 179 403.86亿美元，AB-Inbev 196 367.58亿美元。
• Technological技术
• Market share gained in markets representing almost half of our total beer volumes 在占据我们啤酒总销量一半的市场里获得份额
(million USD)
（百万USD）
Total volumes (million hls) 总量（百万百升）
Heineken
Kirin Brewery
Asahi Breweries
Carlsberg
Source: Fortune Magazine; Accessed March 4, 2010. Note: Anheuser-Busch and InBev are rated as a combined company starting with the 2010 measure 资料来源：《财富》杂志，访问时间：2010年3月4日 Note: Anheuser-Busch and InBev are rated as a combined company starting with the 2010 measure 注： 备注：百威与英博从2010年起被视为一家公司 /magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html
大约116000名员工。
2010年全球最受尊敬企业 饮品行业 总分
Coca-Cola
Anheuser-Busch InBev
SABMiller
Pepsi Bottling Group
Coca-Cola Enterprises
Diageo
FEMSA (Fomento Economico Mexicano)
的红海市场。
百威英博外部环境分析
• The External Environment model
百威英博外部环境分析
GDPEST 模型分析公司外部大环境
• Global全球化
日益深入的全球化，对啤酒企业影响十分巨大。资本全球化，信息全球化，市 场全球化，采购全球化，物流全球化，使得大型跨国啤酒企业在竞争中优势越来越 明显，市场集中度在全球范围内不断提高，竞争变得越来越惨烈，中小企业生存和 发展空间不断缩小。长远来看，全球化加剧了啤酒企业多维度激烈竞争，促使企业 的兼并和产业水平提高，啤酒行业将由群雄逐鹿时代进入巨头抗衡阶段。
百威英博全球优势市场 2009年产销状况 2010年上半年经营状况
Budweiser series 百威系列全家福
Inbev series 英博系列全家福
百威英博全球整合路线图
1987
1995
1987
2000
2002
2004
2004
2008 520亿美元 收购
1867
Anheuser-Busch InBev At A Glance 百威英博一瞥
南美及大洋洲
6.25亿
7.77亿
百威英博外部环境分析
GDPEST 模型分析公司外部大环境
• Political/legal政治法律
世界主要啤酒消费市场政治稳定，自由贸易受到法律保护，但是大型啤酒企业存也存在一些法律风险： 反垄断法风险（美国，巴西等）； 反不正当竞争法风险（巴西，华润啤酒在重庆）； 税收政策改变（俄罗斯）； 部分国家外资企业限制（印度）； 劳工问题和社会运动困扰（比利时鲁文工人罢工）； 环境问题困扰（中国X工厂）。
场覆盖半径为500公里）； • 高端啤酒市场相对集中，进入壁垒很高；
啤酒市场竞争特点
• 中低端市场利润很薄，成本压力巨大；（珠江啤酒利润5分钱/瓶） • 原材料价格波动非常大，成本控制难度高； • 政府法令和政策对销量影响巨大（俄罗斯、广州、30年代的美国）； • 竞争激烈，手段不规范； • 地方政府、黑恶势力制造区域垄断。 总而言之：啤酒市场是一个资本推动，竞争惨烈，相对自由，变化多端
备注：10年上半年 EBITDA不包括-GEHC2300万美元
NA 48.8%
百威英博外部环境分析
• 啤酒市场竞争特点 • 全球啤酒市场外部大环境 • 全球啤酒市场波特五力模型
啤酒市场竞争特点
• 专项投资和固定资产的成本较高，属于资金密集型企业，规模效应十 分突出；
• 品牌效应和产品文化特质对销售者抉择影响巨大； • 产品本质差异不大，消费者替换成本非常低； • 销售渠道至关重要，且维护成本非常高； • 物流辐射范围有限，市场往往受地域因素影响（按照世界惯例自由市
6.98 6.88 6.26 6.17 5.58 5.40 5.22 4.99 4.58 4.20 4.20
AB-Inbev’s Brands 百威英博的品牌
百威英博是一个组合的品牌，拥有强大、高品质的品牌组合。
核心品牌是那些在各档次市场增长潜力最大的，并能带动我们销售收入增 长的品牌。
代表了大约三分之二的啤酒消量，重点投资市场资源的领域。
中东欧区
CEE 7% EBITDA:2%
13% 亚太区
APAC
EBITDA:2%
2010年上半年度经营状况
• Total volumes increased 1.5% (own beer 1.4%, non-beer 3.9%) 总量增加1.5% （自己的啤酒1.4%，非啤酒类饮料3.9%）
• Focus Brands grew 4.0% 核心品牌增长4.0%
• Economic经济
世界经济自2008年金融风暴以来的，亚洲、南美经济依然保持强劲增长。北美、西欧消费者信心开始复苏 。百威英博2010年上半年度，英国啤酒销售额增加11.4%，在阿根廷，随着行业复苏，第二季度啤酒销量增加 2.5%，巴西，啤酒销量增长14.9% ，中国，销量增长3.5%。
百威英博外部环境分析
在19个市场居于第一位或第二位。
2009年产销啤酒4090万吨，占全球市场的24.7%