价值流图析

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价值流图析

total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人和过程的流动
高级管理者
价值流改进（流动改善）消除浪费
一线关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的地方

Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息

Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2

价值流图分析(PPT 81页)

（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。

价值流图分析(PPT 59张)

价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分价值流分析基础知识第二部分价值流图的绘制步骤第三部分价值流分析的作用作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流）通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流）应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善流程图： • 只能反映局部工艺周期、流程 • 根据工程标准或旧数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是我们的客户。客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点

价值流图析

价值流图析
何谓价值流图析例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流而非局部的流。帮助你发现更多的浪费及其根源。为改进提供共同的工具和平台。帮助准确判断问题并得出严谨的结论。将精益与技术结合起来。为实现精益绘制蓝图。显示材料流与信息流的联系。可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则3：在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则3：在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则6：在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图分析的方法及实现价值流增值的基础原理与方法！

【精益知识】价值流知识梳理,一看就懂!

一、定义价值流图析（VSM）1.VSM的定义VSM（Value Stream Mapping）是使产品或者服务通过物料流和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照，用图示方法进行描述表达。

2.VSM的组成部分现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划。

3.重要特征VSM是一种使用常用制图语言的形象展示；VSM提供识别改进机会的基础和方向；力量存在与该计划中。

4.价值流图和过程图的不同之处价值流图：是端对端业务的概要快照、用来识别哪里存在改进的机会、没有结合决策环路；过程图：对制造或者业务过程的详细图解、用来识别具体的改进、将决策环路结合在过程中。

5.VSM的目的清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划。

6.VSM的优点关注有限的资源；确定预期绩效改善的时间线；避免在浪费的大海中出现成功的孤岛；使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的了解。

7.什么时候使用VSM指出开始精益之旅的方向；执行由战略开发和关键业务必做事宜驱动的改进；获得端对端过程真正的跨职能理解。

8.价值流图析和战略的联系（图形表述）二、价值流图析过程1.VSM规划步骤2.选择产品族和服务族1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少。

2）识别价值流中的“价值对象”：A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤；B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平；C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流。

3）确定和选择产品族A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品组；C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的SKU和描述、生产每周产品所需的过程次序、对每周产品的需求数量和频次；4）计算价值流的总需求产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间；3.识别出“客户是谁”客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板。

《价值流图析下》课件

随着对可持续发展的关注度不断提高，价值流图析将更加注重环境、社会和经济效益的综合优化。
如何不断提升价值流图析的能力与效果
持续学习与培训
通过参加培训课程、阅读专业文献等方式，不断更新知识和技能，保持对最新理论和实践的掌握。
实践经验积累
通过不断实践和总结，积累丰富的价值流图析经验，提高实际操作和分析能力。
04
价值流持续改进
持续改进的策略与方法
目标明确
数据驱动
明确持续改进的目标，确保改进活动始终围绕核心问题展开。
利用数据和信息来指导改进，通过数据分析和可视化工具来评估流程绩效。
跨部门协作
创新思维
鼓励不同部门之间的协作，打破组织壁垒，共同推动改进。
鼓励员工提出创新性的改进想法，不断探索新的方法和解决方案。
现状图的分析与解读
识别瓶颈
分析流程图，找出可能制约产量的工艺步骤或资源瓶颈。
对比标准
将现状图中的数据与行业标准或最佳实践进行对比，找出差距。
解读问题
根据瓶颈和差距，解读出产品族在价值流中存在的问题和不足。
现状图中发现的问题与改进点
问题1
部分工艺步骤过于复杂，导致时间成本较高。
改进点
优化工艺步骤，简化操作过程，提高效率。
跨部门合作与沟通
加强与其他部门的合作与沟通，了解业务需求和流程，提高分析结果的实际应用价值。
感谢您的观看
THANKS
3
服务业
价值流图析在服务业中用于识别和改进服务流程中的低效环节，提升客户体验和忠诚度。
价值流图析的发展趋势与未来展望
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，价值流图析将更加依赖于数据分析和可视化工具，以提供更准确和实时的分析结果。

价值流图析

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车架价值流图析
研究对象选择
价值流图析的第一步为选择合适的研究对象，可以通过对现有资
料车架厂产品信息的分析确定。
根据车架厂铆接车间2014年生产日报数据统计，2014年铆接车间组织生产250天，共生产73772件车架，所生产车架种车架号854种，根据全年数据，目前车架厂所生产的车架数量占比最大的为 K38的SZ951802718，暂定此款车架为绘制价值流程图的产品系列。
信息生产流整个价值流
供应商
本工厂或公司
顾客
材料
价值流
当前产品通过其基本生产过程所要求的全部增值和非增值活动价值流分析应该是一个全过程的研究、全过程的改善而不只是单个过程局部优化。.
价值流图析
使用铅笔纸张帮助分析者看到和理解生产过程在整个价值流中材料和信息流动情况的工具
材料流与信息流
信息流被视为与材料流一样重要，材料流与信息流是一个硬币的两面，必须都做图析
车架价值流图析
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现存的问题
分线计划的产出顺序并没有严格按照装配计划顺序
铆接分线计划即铆接车间指定的铆接车架的计划，由于涂装车间时来什么车架做什么涂装，所以铆接分线计划应该按照其顾客的节拍生产，也就是按总装厂的需求生产应该采取的措施为铆接分线生产按照装配顺序依次产出这样的问题并不是一个厂内出现的，而是全局性的，利用图析便可轻易地发现。
讨论他们
可以显示信息流和材料流，是详细描述为使价值流动起来应该怎么
做的定量工具，测量前后数据的差异很
有说服力。
价值流图析
价值流图析简单介绍
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精益价值流构建准则
准则1：按顾客节拍生产

价值流图分析

產品特點設備和工裝作業分工與作業內容對操作工人要求庫存水準製造成本產品品質所適應的市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产线
库存
P
生产在线的WIP
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每天2班——20小时每班休息2次，共40分钟每班清线1次，共30分钟可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次涂装
每天1次总装成品仓
冲压外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒制程=22.13分转换时间 =30分钟可利用时间 =1130分正常运行时间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM

价值流图--课件

=单元制造周期的和+库存时间（停滞时间）
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五、绘制价值流现状图
第一步：画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标
生产控制中心
**供应商
**客户
用同样的图标代表客户和供应商将客户的图标画在纸张的左上角将供应商的图标画在纸张的左上角在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标
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第二步：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中
设计流程
概念订单
生产流程
订单执行流程
原材料产成品交付
时间现金
6
３、企业经营活动三大流动主体
供应商
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
企业经营过程
客户
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
我们今天接触的价值流是工艺流程、物流、价值流的统一
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二、价值流图析
１、何谓价值流图：用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信
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C、目标价值流选择原则
• 建议不要选择过于简单的价值流，也不要选择太复杂的价值流 • 建议选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值流 • 建议选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值流 • 建议选择一条所包含的作业或中转环节不超过12项的价值流 • 价值流管理初期可选择简化的PQ分析法，即对产品数量约占总产量的20％的价值流作为可考虑的备选对象。
周期时间：Cycle Time（C/T）设备利用率：Available Work Time（Uptime），加工时间、可利用时间
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B、标准在制品相关数据标准在制品数量（WIP）＝工作时间内的老化
时间/生产节拍
工作时间内老化时间（因工艺必须的停滞时间）

价值流分析图课件

什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
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为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。

价值流图析

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五.實施理想狀態圖二.制定價值流計劃
你的理想狀態圖說明了你的發展計劃，然後需創建一個價值流計劃。包括： 1.針對每個環一步一步地列出詳細地每個計劃完成地時間 2.可衡量的目標 3.明顯的檢查點，包括實施的期限，以及制定的檢查人
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五.實施理想狀態圖三.通過“點改善”來一步一步實施
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• The End ! • Thanks !
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三.使價值流精益準則四
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三.使價值流精益準則四
將顧客定單隻下達到一道生產工序
應用超市拉動系統，一般情況下，隻需將計劃下達到價值流中的一個點，也叫定拍工序。
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四.理想狀態圖
理想狀態圖是消除浪費、實現精益的藍圖。我們的目標是建立一條連續的生產流，讓每一個單獨的工序都能夠連續的，由拉動系統與下遊工序相互連接，在顧客需求時啟動生產。
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二.現狀圖繪制現狀圖繪制
現在開始繪制價值流程圖，我司生產k21020，每日需求2000PNL。
現狀圖的第一視圖表示顧客
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二.現狀圖繪制
繪圖工作的第二步是劃出基本的生產工序，我們用數據框表示，三角表示庫存。
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二.現狀圖繪制
現狀圖的第三視圖表示物料流
空運
K21020現狀VSM
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三.使價值流精益
這是一個使價值流精益的過程，將現存的原則、實踐經驗和方法，應用於價值流的理想狀態。
有了库存可以安心了
是观念不同，是观念不同，而不是聪明度不同
这么多库存大有问题了
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三.使價值流精益準則一
按照你的節拍時間生產實施目標要盡力做到： 1.在節拍時間內，對問題作出最快的反應 2.消除意外故障的原因 3.減少各工序的換模時間

价值流图析

Operation 1
操作1
Pull System 拉动生产
Operation 2
操作2
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一、价值流图的产生背景
2.精益生产的五项基本原则
E. 尽善尽美，持续改进（Perfection)
精益思想定义企业的基本目标是： “通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、生产和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
价值流图析（VSM）
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目录
一、价值流图的产生背景二、什么是价值流三、价值流的三条真实的原则四、价值流图的特点、作用五、价值流图编制步骤六、价值流图制图图标七、价值流图实例分析八、价值流未来图九、价值流图例
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一、价值流图的产生背景
1.精益生产的两大核心思想 ①消除浪费
3
一、价值流图的产生背景
锯切 Saw
每日生产计划Daily Production Schedule (及每日优先排序includes daily priorities)
分装Sub-Ass'y
I
1
P/N Q D/S C/T = 8 sec A 20 3.3 C/O = 0 sec H 31 5.2 Uptime=100% I 10 5 28，800 sec avail
（增值和非增值的动作和活动）
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一、价值流图的产生背景
2.精益生产的五项基本原则
C. 流动（Flow)
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费，消灭一切的浪费。精益思想强调分批、单件流、同步化、均衡化生产等。

价值流图析

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三、价值流图的绘制
熟悉生产现状最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制，最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制，若派遣一个对现场不太了解的人员来完成此工作必须先熟悉现场再开展工作。场再开展工作。在熟悉过程中不要从原材料开始向后道工序而应当从最后一道工序开始往前走。这里我们选出了8 走，而应当从最后一道工序开始往前走。这里我们选出了8 位对生产现场非常熟悉的工艺和质量工程师进行绘制。位对生产现场非常熟悉的工艺和质量工程师进行绘制。了解各类价值流图标含义了解各类通用的图标含义，了解各类通用的图标含义，同时也可以根据各公司情况增添一些与自己生产产品相关的图标信息，增添一些与自己生产产品相关的图标信息，但整个公司各类图标信息的含义必须一致。图标信息的含义必须一致。
装配2# 装配
9.
物料去处物料去处用红色方框表示，并在其边沿用文字标明所去方位。
10.
物料来源流程物料来源流程用青色虚线表示，其线宽为200。(200的单位不是毫米，是CAD软件默认的单位，比毫米要小很多，以下同) 加工流程物料加工流程用兰色实线加箭头表示,其中线宽500，箭头起始点宽为0，末端宽为1200。
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三、价值流图的绘制
第五步：画出成品运达顾客，第五步：画出成品运达顾客，另一头画出供应商供货情况
冲压
I
5天的天的卷材
I
4600左左 2400右右
点焊1# 点焊 1
I
1100左左 600右右
点焊2# 点焊 1
I
1600左左 850右右
装配1# 装配 1
I
1200左左 640右右
客户/供应商客户供应商

培训学习资料-价值流图析-2022年学习资料

一、价值流图的产生背景-1.精益生产的两大核心思想-②暴露问题并解决问题-降低库存暴露问题-生产计划-不合 -供货商问题-生产报废-时间掌握不当-品质不良-机器停机-线不平衡-4
一、价值流图的产生背景-2.精益生产的五项基本原则-3.Flow-流动-2.Value Stream-流水腐，-户枢不蠹。-4.Pull-拉动-从接单到发货，-甚至到售后服务-Lean-按客户的需求，-过程的一切动。-Manufacturing-拉动生产。-1.Value-5.Perfection-尽善尽美-没有任何物是完美的，-企业活动的价值-用户满意、无差错生产-只能由最终用户来确定。-和持续改进。-降低成本，改善质，缩短制造周期！
四、价值流图的目的、特点和作用-价值流图是一种帮助人们了解信息流和物流的可视化工具。-生产控制Produc ion Contr-供应商-采购单Purchase-客户-customer-Supplier-Orders fas-needed-生产计划Pruco Schedule-MRP rders生产定单-456 DLX-6 units/day-4 std Models-123 STD-2 dlx Models-每-集装箱-Bul Box-每日生产计划Daily Production Schedule-Containers-及每旦优先序includes daily priorities-钻孔Dl-Q-分装5b,As5->-P/N Q D/ -C/T=9 sec-悔日生产计划-A81.3-C0=05e0-Uptime =98%-Daily Shi Schedule-C/T =8 sec-28,2245ecJV01-3.3-C/0=05eo-生产监督-31-5.2-Jptime=100%-Pmoducfion 5 pervisor-3,800secV-锯 Saw-Q刀-立-例-总装As-质量Quy-发运Shipping-PIN Q DIS-C/T =7 sec ·在制品-40-6.6-C0=55e0-20-IP Store-C/T=14 sec-G-506.3-8, 905ecvl-品器-C=0 sec-455525-Uptime=100%-28,7765c5-冲压Pre s-喷涂Paint-C/T =25 sec-C/T =29 sec-2.2-C/0=45sc-C/0=15 ec-33-Jptime =80%-13-Iptime =65%-3,0165ecVi-B.630 sec avall-F-3.4天-2.5天-生产制造周期Production Lead Time=:13天days 7.1 days-41秒sec-37秒sec-14秒sec-增值时间Value-Added Time=92 seconds-增值Value-Added-13dx430x60-x100%=.027%-“图析”并不能变精益，它仅仅是一种技术，重要的是实现增值流动。

价值流图分析

焊装
总装成品仓
节拍时间 =9.45秒制程=22.13分转换时间 =30分钟可利用时间 =1130分正常运行时间=97%
12375
周期时间 =9.24秒制程=5.49分转换时间 =20分钟可利用时间 =1130分正常运行时间=98%
270
周期时间 =8.99秒制程=4.25分转换时间 =20分钟可利用时间 =1130分正常运行时间=98%
价值流图
• 价值流图（Value Stream Map）是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。
这些资料应是现场收集的，而不是某些数据记载的。
產品特點設備和工裝作業分工與作業內容對操作工人要求庫存水準製造成本產品品質所適應的市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』是挃通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活劢
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
答案：1小时（3×20=60）
VSM计算举例
布什
10人
挂号挂号
2Min
3人
就诊
10Min
5人
付款
3Min
5人
取药
5Min
离开
等待时间:10+30+15 一次挂号要两分钟，有两个挂号窗口，所以每1分钟可以完成一次挂号； +25=80 10mi 30mi 15mi 25mi 所以10人就需要10分钟． n n n n 增值时间:2+10 2min 10mi 3min 5min =3+5=20Min 以此类推，计算每个服务点的等待时间．

价值流图析概述

价值流图析概述1. 什么是价值流图价值流图是一种工具，用于可视化和分析产品或服务的价值流程。

它描述了产品或服务从开始到结束的所有步骤，并显示了每个步骤的价值增加和非价值增加活动。

通过绘制价值流图，我们可以识别出流程中的浪费和瓶颈，从而提出改进计划，以优化流程并提高价值交付效率。

2. 价值流图的元素价值流图由以下几个基本元素组成：2.1 价值流程价值流程是产品或服务从开始到结束的完整流程。

它描述了所有的步骤和活动，以及这些步骤和活动之间的关系。

价值流程通常以一个起点和一个终点来表示。

2.2 价值增加活动价值增加活动是指那些在产品或服务的创造过程中为客户增加了价值的活动。

这些活动可以是实际的操作，例如加工、组装或测试，也可以是决策、审批或检查。

2.3 非价值增加活动非价值增加活动是指那些在产品或服务的创造过程中没有为客户增加价值的活动。

这些活动通常是浪费的，例如等待、运输、存储、修复和瑕疵。

2.4 连接线连接线用于连接价值增加活动和非价值增加活动。

它们表示了这些活动之间的顺序关系。

2.5 标识符标识符用于为每个活动或步骤提供一个唯一的标识符，以方便引用和讨论。

3. 如何绘制价值流图绘制价值流图的过程可以分为以下几个步骤：3.1 选择价值流程首先，选择一个具体的产品或服务，确定要绘制的价值流程。

该价值流程应涵盖从起点到终点的所有步骤和活动。

使用适当的图形绘制工具，如Microsoft Visio或在线绘图工具，根据已选择的价值流程绘制一个基本的价值流程图。

在图中标注起点、终点、价值增加活动和非价值增加活动。

3.3 补充细节对于每个活动或步骤，进一步细化其详细信息。

例如，标注活动的持续时间、负责人、输入和输出等信息。

这将有助于更深入地分析流程并找出改进的机会。

3.4 分析和改进利用绘制好的价值流图，进行详细的分析。

识别出流程中的浪费和瓶颈，并制定改进计划。

可以采用各种方法，如精益生产、六西格玛等，来改善流程并提高价值交付效率。