4R业务管理体系
经营计划管理4r系统
9
用制度和流程彻底解决执行难题4－2
业务主题
内容
R2－岗位 职责系统 为业务岗 位进行角 色定位并 设计绩效 目标
对业务工作岗位进 行分析，划清岗位 权责；根据年度经 营/预算计划层层签 订责任书
33
R4：绩效考核
第一：绩效考核的目的、原则与构成 第二：绩效考核的机构、流程 第三：业绩考核办法与模板
34
管理经验-----
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得， 则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行 区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠 制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情 凝聚人。
11
用制度和流程彻底解决执行难题4－3
业务主题
R3－业绩 跟踪系统 加快改进 速度，进 行有效的 控制
内容
工具
关键成果
周期性总经理监督 ★业绩跟踪报表体系(计划完成 业绩报表
和指导体系，针对 情况的月报、季报、半年报、年 质询会议
企业经营过程中出 报、重大措施的实施情况表、财 现的问题找出原因， 务分析表)
关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体 落实到具体的行动上。 6、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、 利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
7
用制度和流程彻底解决执行难题4－1
业务主题
R1－计划 预算系统 将战略规 划变成可 执行的行 动计划
内容
制定年度经营/预算 计划，并层层分解 到基层业务单元。 经营/预算计划除财 务指标外，还包括 完成预算的关键措 施、时间表、责任 人。
企业管理4R模式
4R模式
第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军
R2责任-----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系 统”
在组织层面，主要内容进行角色定位，明确每人的责权利，通过数据化 的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到 “靠业绩用人，而不是靠感觉用人”。
在员工执行层面，主要内容为明确结果针对的责任人，必须一对一明确 责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定目标，一定有相应责任人。 在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。
所谓外包思维就是当我们在执行的时候，做一个假设，如果我是局外人， 如何做？显然就是实行“三化”----客户化、量化、实物化。
R2-一对一责任
责任稀释定律：人越多，责任越少。
领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做； 员工解读：大家做 =别人做，别人做=我不做。 人越多，每个人越感觉到这件事与自己无关。人越多，越感觉到事件的 发生过程越难控制，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行 为。 防止责任稀释定律发生作用，解决的他要负起的责任。
任何精细化的生产，都是高水平的执行力的结果。当别人满足于员工 听话、员工低工资的时候，你投资团队的执行力打造，那你就赢得了未来 的组织竞争力。
4R模式
第三节：以百年老店为己任:企业家，你究竟怕什么
管理者就是为问题而生的，为什么越管问题越多？许多优秀的企业无 法摆脱昙花一现的繁荣，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业 家观念上。当管理者自己就是问题的一部分，甚至是问题根源的时候，那 如何管理？因为你管得越多，问题就越多。
R3-检查与跟踪
人们不会做你希望的事，只会做你检查的。 仅有希望是没有用的：希望越多，失望越多。
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4R业务流程管理体+YCYA
与其相信头脑和忠诚不如白黑字写出 来
YCYA承诺管理系统 YCYA承诺管理系统
指令 发出人
指令
指令 发出 时间
承诺 人
检查 人
Y 承诺
C 承诺检 查时间
Y 完 成 汇 报 完 成
A 奖惩 兑现 20元 20元 水果 基金
袁建立
提交11 提交11 9月 月份出差 26日 26日 计划表
许伟
马艳 丽
提交出 差计划 表
•从管人到管事 从管人到管事 •从被动管理到自我管理 从被动管理到自我管理 •能人依赖到机制管理 能人依赖到机制管理 •从权利驱动到检查驱动 从权利驱动到检查驱动
即时
执行
检查
激励 惩罚
执行力超级武器 —— YCYA
YCYA承诺管理系统 YCYA承诺管理系统
– Y：Yes，承诺 •接到任务指令后，明确做出结果承诺重复 一下并做出自罚承诺 – C：Check，检查 •检查人在过程节点对过程和结果进行监督 和检查 – Y：第二个Yes，汇报 •下属完成后主动向指令发出人汇报结果完 成情况 – A：Award，奖惩 •根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
情景剧《闹市追杀》 情景剧《闹市追杀》
ห้องสมุดไป่ตู้
• 人多获助的几率大？ 人多获助的几率大？
• • 1个人：85%； 个人： 个人 ； 5个人：31%； 个人： 个人 ；
领导认为：重要事=大家做=人人做； 领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工解读：大家做=别人做=我不做； 员工解读：大家做=别人做=我不做；
越相信谁，越检查谁！ 只相信数据和事实，不相信人 关键在于过程的检查与管控 处罚不能代替检查。 检查人不能变成指令发出人， 与执行人商量结果定义。
4r战略运营管理体系
4R战略运营管理体系1. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要能够迅速适应市场变化并保持竞争优势。
战略运营管理体系是一种全面管理企业资源和流程的方法，通过合理规划和有效执行，实现组织的战略目标。
本文将介绍4R战略运营管理体系的概念、框架和重要性，并探讨如何有效实施该管理体系。
2. 4R战略运营管理体系概述4R战略运营管理体系是基于一种全新的管理理念，即“资源战略”和“运营优化”相结合，通过对企业资源闲置和浪费现象的深入分析和削减，实现企业整体效益的最大化。
该管理体系涵盖了资源规划、资源配置、运营控制和效益评估四个方面，旨在提高企业的资源利用率和运营效率，从而实现持续增长和竞争优势。
3. 4R战略运营管理体系框架3.1 资源规划资源规划是4R战略运营管理体系的首要任务，其目的是确定企业需要的各种资源，包括人力资源、物力资源、财力资源等。
资源规划要考虑到企业的战略目标和竞争环境，合理配置资源，确保企业能够满足业务需求并提高竞争力。
3.2 资源配置资源配置是4R战略运营管理体系的核心环节，其目的是将资源分配给各个业务单元或项目，以实现企业整体效益的最大化。
资源配置要根据业务需要和资源可用性进行优化决策，确保资源的合理分配和高效利用。
3.3 运营控制运营控制是4R战略运营管理体系的重要环节，其目的是监控和控制企业的运营过程，确保业务活动按照既定计划进行，并及时发现和解决问题。
运营控制要建立有效的监控指标和反馈机制，及时调整运营策略，提高运营效率和灵活性。
3.4 效益评估效益评估是4R战略运营管理体系的最终目标，其目的是评估企业战略的实施效果和运营管理的成果。
通过定期评估企业的绩效和效益，可以及时发现问题和改进措施，推动企业持续提升和发展。
4. 实施4R战略运营管理体系的重要性4.1 提高资源利用率通过细致规划和合理配置资源，可以充分利用企业的资源，减少资源的闲置和浪费现象，提高资源利用率和经济效益。
企业财务4R效率管理模式
NJU-GSMSE
业绩跟踪体系设计
我们为设计了一整套科学、高效的业绩跟踪制度来实现预算执行的控制和调整。以确保战略方针的贯彻和责任目标的实现。
预算目 标下达
预算 编制
预算 考核
预算控制
NJU-GSMSE
1 业绩跟踪的原则与方法
1.1 什么是业绩跟踪制度 业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化、法制化的平台，发现企业在预算执行中存在的问题，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展的现象、找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。
目录
－业绩跟踪的原则与方法 －业绩跟踪制度设计 －业绩跟踪报表体系 －业绩跟踪会议制度 －持续改进与目标调整
企业财务4R效率 R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward)
结果
检查跟踪
责任
考核激励
企业目标
企业财务4R效率管理模式的基本程序包括：目标的下达、预算的编制、执行与控制、信息反馈、调整与修正和考核。 因此，本方案设计报告下分四个分报告： 岗位责任体系 预算编制体系 业绩跟踪体系 预算考核体系
企业财务4R效率管理模式的基本程序
预算目 标下达
预算 编制
预算 控制
企业财务4R效率管理模式模式
目录
－为什么要再造目标管理系统 －岗位分析 －关键业绩指标的确立
企业财务4R效率 R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward)
业绩跟踪的基本原则
业绩跟踪的目的
4R管理体系
----执行的方向，基业长青的基因
什么是客户?
客户是衣食父母！
是越用越多的资源； 是我们商业回报的来源。
要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！
产品
物理特性
价格
交换价格
服务
客户体验
关系或形象
什么是 4R?
运营与文化结合的开放执行体系
不依赖于任何人的对事管理系统
结果定义 Ready 即时奖惩 Result
责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review
建立一个不依赖个人的制度化实施系统， 是中国企业重要的使命。
GE公司建立以年度为单位的循 环，加入强检查质询系统，加 强执行力度。所有的运营系统 围绕公司的战略目标，体现战 略实施功能。
对“我”不相信就必须检 查
一对一责任 ;R3
Responsibi
lity
有检查就必有奖罚.R4
领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工解读：大家做=别人做=我不做；
R1：结果定义 ——心中有结果，执行有效果 ！
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核
穿衣服的案例
R2是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不 准用“我们”
没有人愿意负责到底，除非 变成“我的责任”
不要考核部门，要考核部门 经理
闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人
商业的交换意识（周报案例）
4R海事管理体系的建立探析
泉 州海事 管理体 系运 行情况
２０ ０ ７年 １月 ，泉 州 海 事 局 在 ２ ０ 、２ ０ ０ ５ ０ ６年 推 行 目标 管 理 绩
（ ｕｅ 、 安 全 责 任 链 体 系 （ ｅｐ ｎ ｉｉ ｔ） 和 信 息 与 服 务 体 系 Ｒ ｌ） Ｒ ｓｏ ｓ ｌ ｙ ｂｉ
（ Ｉ 建 立 了 以 “ Ｒ 体 系 为 核心 的新 版 泉 州 海事 管 理 体 系 。 ＲＳ）， ４”
降低 行 政 成 本 ，提 升管 理 水 平 。
３ 责任 链 体 系 ．
４ 体 系的提 出 Ｒ
虽 然 近 几 年 泉 州 海 事 管 理 体 系 的运 行成 效 显 著 ，但 随着 政 府 职 能 的嬗 变 、社 会 公 众 对 安 全 问 题 的 日益 关 注 、 网格 化 管 理 的 深
州海 事 管 理 体 系 （ ． １ ０版 ） ０ ８年 ３月 又 根 据 执 法 模 式 改 革 的需 ，２ ０
４ 体 系 的 基 本 内容 Ｒ
１风 险 管 理体 系 ．
建 立 风 险管 理 体 系 主 要 是 借 鉴 风 险 过 程 管 理 的方 法 ，探 索 建 立 水 上 交 通 安 全 风 险 管 理 体 系 和 执 法 责 任 风 险控 制 体 系 ，实 施 风 险 管 理 。对 海 事 执 法 责 任 风 险 予 以 标 识 ，并 提 出 防 范 措 施 及 建 议 ，
２标 准 与 规 范 体 系 ．
效 能 得 到 有 效 提 升 ，体 系运 行 态 势 良好 ，各 项 目标 任 务 得 到 较 好
地完 成 。辖 区 水 上交 通 事 故 从 几 年 前 每 年 ４ ０多 起 下 降 到 现 在 的 每 年 １ 左 右 ，确保 了辖 区水 域 的安 全 与 稳 定 ，为 泉 州 地 方 经 济 的 Ｏ起 发 展 营 造 了 良好 的 水 上 交 通 安 全 环境 。 在 福 建 海 事 局 目标 责 任 制 考 核 中 连 续 四年 夺 得 第 一 名 ， 多 次 被 评 为 部 局 省 局 先 进 集 体 ， 去 年 还 获得 福 建 省 五 一 劳 动 奖 章 ，海 巡 １３ ３ ６艇 被 评 为 全 省 全 国 工人
(整理)4R管控体系.
一、什么是团队？有优秀领导人，在同一时间为同一个目标努力（统一的思想、统一的声音、统一的行为）二、业绩定律业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。
业绩定律翻译：客户流失是一个业绩问题！客户流失的业绩背后，是客户流失的团队，客户流失的团队背后，是客户流失的文化，客户流失的文化背后，是客户流失的心态，客户流失的心态背后，是客户流失的投资。
总之，企业里所有的问题，都可以归结为业绩问题，所有的业绩问题，归根结底都是投资的问题。
三、什么是执行？（一）执行：有结果的行动!!!!!!（二）结果三要素：有价值，可衡量，可交换。
任务不等于结果态度不等于结果职责不等于结果（三）为什么要做结果？1.商业的本质就是等价的结果交换2.企业用结果（产品和服务）来和客户进行交换3.员工拿结果（工作业绩）来和企业进行交换（四）为什么要做结果？——对个人1.思路决定出路，结果改变人生2.企业中存在的任何问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是我们不提供结果，不创造价值的理由！3.别人犯错误，不是我们犯错误的理由！4.我对自己的成长负100%责任！（我对自己的职业生涯负100%责任）四、什么是商业人格（一）商业人格（独立承担责任，独立坚守原则的品格）责任← 独立→ 原则（二）商业人格的两个要素：1.靠原则去做事2.靠结果作交换（三）商业人格的二个标准：1.成年人逻辑2.社会人心态（四）商业人格的三大障碍：人治文化、面子文化、含糊文化！从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！从人治型，向法制型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守则型转变：承担责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！五、客户价值v 客户是一种战略资产，是一种越投入越能产生效益的资产v 客户是企业价值交换的对象！v 客户向我们提供钱，而我们向客户提供价值v 客户就是我们的衣食父母！为什么要做客户价值？1.客户价值是企业经营的底线，决定着企业的生死存亡2.客户价值是一种责任（得罪客户=自掘坟墓）如何做客户价值？文化上战略上执行上六、狼性4R管控体系——创造一个不依赖于任何能人的运作机制（一）4R管控系统4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。
4R战略运营管控
锡恩4R业务管理系统之R1
业绩评估 Result
经营计划 Ready
经营目标
业绩跟踪 Review
关键责任 Responsibility
门朝那开，人就潮那走
Ready 经营/预算计划，目标的制定与分解
R1—计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气 打仗”。
所有的运营系统围绕公司的 战略目标，清晰职能责任， 加强检查质询系统，及时纠
即时激励 Result
结果定义 Ready
结果
偏，以确保战略实施落地。
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
业绩评估 Result
经营计划 Ready
经营目标
业绩跟踪
公司的战略目标，是由小的结果
组成的，分配一对一责任，依靠
中国企业的四个不缺
第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业； 第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功； 第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力； 第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。
二、4R制度执行体系
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统
淘汰不及格员工。 从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。
考核结果的运用
能高 力 潜 力
中
低
基本称职 员工给予 建议，提 供有 低
优秀员工提出 特殊发展指导， 进一步提升业
绩
称职员工 考虑发展
杰出员工，规 划多重发展
优秀员工更多 学习机会，进 入下一阶段学
机制与文化关系
机制 不给员工犯错误的机会 文化落地的保障 制造差异（绩效层面）
4R管理
〈锡恩业务流程4R管理模式〉方案的构成：
•R1（Ready）——经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的 “假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行 动措施上。 •R2(Responsibility)——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职 责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。 •R3(Review)——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部门以事实和数据为 基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。 •R4(Result)——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、 劣者汰。
R3 业绩跟踪
•通过定期的进程汇
报能指导会促进战略 目标的实现及优化管 理 •加快改进速度，使 企业获得持续成功
•建立业绩报告体系 •建议业绩质询会议
平台 •建立行动改进体系
R4 业绩评估
•建立严格科学的绩
效评估方法和激励机 制 •将业绩与薪酬挂钩， 充分调动员工的积极 性和能动性
•建立业绩与薪酬挂
钩模式 •确定适当的激励组 合 •建立严格的淘汰机 制
收入组合 业绩矩阵
•业绩与薪酬挂钩模
式 •激励组合 •业绩矩阵
姜汝祥博士在他的《赢在执行》课程上首次揭示了一个天大的秘密——企业缺乏执行力，根源是“中国大多数企业家不懂得流程管理”！！！
4R管理系统
周计划三要素
时间底线（when）: 一个不误，才有千千万万的不误 责任人（who）: 这个表里的责任人就是你自己,建立一对一责任 承诺 证据（what）: 预期结果就是证据,干得好不好，用事实和数据 说话
周计划怎么做？
最终要提交什么 东西，或要达到 什么目标？
底线结果 （数量、 质量）
内部或外部的工作服务 对象，即：你的下一道 工序，或向谁报告，交 给哪一个部门，一定不 示例：为某分公司招聘3名员工 是自己
低
高
机密(仅供藤蔓映画内部使用)
成功管理人员的时间管理法－第二象限组织法
高 我们花很多时间在这 个里面打转，自以为 是很重要，其实不过 是在满足别人的期望 与标准:紧急不一定 重要
考验经验、判断力的 时刻。很多重要的事 都是因为一拖再拖或 事前准备不足，而变 成迫在眉睫 四 一
荒废这个领域将使第一象限日益扩 大，使我们陷入更大的压力，在危 机中疲于应付。相反，如果多投入 一些时间在这，会有利于提高实践 能力，缩小第一象限的范围。因为 做好事先的规划、准备与预防措施， 很多急事将无从产生。这个领域的 事情不会对我们造成催促力量，是
R3
结果跟踪（Review）
R3结果跟踪就是做过程检查
——管理者最重要的责任就是检查！！！ 组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏 的过程 ：需要把每个人趋向共同的目标！
机密(仅供藤蔓映画内部使用)
R3
R3的前提是“我不相信”；通过检查制止人恶的一面：
我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统， 人性里面他有“恶”的一面，有惰性。
散步
组织管理
机密(仅供藤蔓映画内部使用)
4R：让一个组织做一件事情时具有共同的出发点！
4r运营管理体系
4R运营管理体系简介4R运营管理体系是一种有效的组织和管理企业运营活动的方法。
它通过对资源、关系、责任和结果的整合，实现运营目标的最大化。
本文将介绍4R运营管理体系的概念、原则和实施步骤，以及它对企业运营的重要性。
1. 概念4R运营管理体系由四个关键要素组成，分别是资源（Resources）、关系（Relationships）、责任（Responsibilities）和结果（Results）。
这四个要素相互依赖、相互支持，构成了一个协调和有序的运营管理体系。
•资源（Resources）：指企业在运营过程中所需要的各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
合理调配和优化资源的使用对于提高运营效率和降低成本至关重要。
•关系（Relationships）：指企业内部和外部各种关键关系的管理和运作，如供应商关系、客户关系、合作伙伴关系等。
有效的关系管理能够提高协同合作能力，推动组织运行更加顺畅。
•责任（Responsibilities）：指明确和分配每个人在运营管理中的职责和任务。
良好的责任分配有助于明确工作目标、提高工作效率和保障运营质量。
•结果（Results）：指运营管理的最终目标和预期结果，包括经济效益、客户满意度、员工福利等。
通过不断优化运营过程，提高结果的实现水平。
2. 原则在实施4R运营管理体系时，以下原则应该得到遵循：1.整体性原则：将运营管理视为一个整体，各个要素之间相互关联、相互影响，需要进行协调和统筹规划。
2.系统性原则：建立完善的运营管理体系，充分考虑内外环境的因素，形成系统化的管理模式。
3.持续改进原则：不断优化和改进运营管理过程，提高效率和质量，适应市场变化和竞争压力。
4.全员参与原则：运营管理是全员参与的过程，每个人都需要发挥积极作用，共同推动运营目标的实现。
3. 实施步骤实施4R运营管理体系可以按照以下步骤进行：1.确定运营目标：根据企业战略和市场需求，明确运营目标和预期结果。
4R核心知识-培训课件精品文档
• 业绩背后是团队
“如果你把我们的资金、厂
房、及品牌留下，把我们
的人带走，我们的公司会
跨掉；相反，如果你拿走
宝
我们的资金、厂房及品牌，
洁
公
而留下我们的人，10年内
司 总ห้องสมุดไป่ตู้
我们将重建一切。”
部
---宝洁前任董事长 Richard Deupree。
时代变了，现在是正规军和正规军作战时代
•团队背后是文化
• 所有的对抗 都是基于结 果的事实和 数据而来！
对抗机制的三个核心操 作要点 •品牌分体系——结果品 牌分越高，在团队中的 尊严和威望越高 •红黑榜——红榜有尊严， 黑榜没尊严 •资源的相对剥夺——我 的尊严是我自己给予的， 没尊严就导致我没资源。
敌人机制：让敌人来驱动自我，打败敌人就是 战胜自我
散步
组织管理
Vs.
4R是说，一群人去做某一件事情的 时候，所有的人必须共同地奔向一 个目标，如果有任何人偏离了这个 目标，就必须遭受惩罚，如果某个 人给这个目标的实现带来价值，他 就应该得到奖励，这样的一套管理
系统与制度，就是4R。
从一个事情的流程来看： R1、R2是事前系统， R3是事中系统， R4是事后系统。
责任承诺 Responsibility
结果跟踪 Review
结果,
检查
即时
责任
激励
执行前
执行中
执行后
不要对人,而要对事!
6
R1 结果定义
有什么用？
如何公司有了这样的入口就已经成功一半
1、个人：以终为始的做事方式； 要管理现在，先管理预期！
2、团队：团队解决问题共同的出发点。
怎么用？
作物精细化管理中“4R”养分管理体系综述
作物精细化管理中“4R”养分管理体系综述“4R”养分管理的基本原理作物⽣产体系⾮常复杂，所以对于养分施⽤的管理者需要明⽩其背后的基本科学原理并测定施肥对作物系统中性能指标的影响，这对不断优化管理措施⾮常重要。
农作物的“4R”养分管理涉及多个学科及科学原理，其组成部分中肥料品种、⽤量、时间和位置等每⼀部分都有⾃⼰相应的科学理论作为依据。
从学科来看，主要涉及⼟壤学、植物营养学、植物⽣理学、农业⽣态学、农业经济学等；从作物养分管理的科学原理来看，主要涉及植物矿质营养学说、⼟壤养分归还学说、营养元素不可替代律、最⼩养分律、肥料报酬递减律、营养因⼦综合律等。
虽然各地区因其⼟壤、作物、⽓候、经济发展和社会发展状况⽽异，但这些科学原理是全球通⽤的。
对 4个“R”的重视程度要均衡，避免强调⼀项⽽忽视其他措施。
其中肥料⽤量最容易被过分重视，因为其简单并直接关系到施肥成本，⽽肥料种类、施肥时期和施肥位置却常常被忽视，因此在这3个⽅⾯往往有更多改善和提⾼的机会。
不仅4个“R”中的各因素互相联系，它们与植物、⼟壤、⽓候和管理这些周围环境因素之间也相互关联。
即使是养分充⾜的肥沃⼟壤，在排⽔不良、⼲旱、病⾍害和其他因素的限制下作物仍然难以⾼产，因此，必须对其他影响因素有更深⼊的了解。
3、影响“4R”养分管理的主要因素农业⽣产中许多因素都会影响⽣产者对不同的作物养分管理策略做出选择，这些因素通常包括作物因素、⼟壤因素、种植者因素、养分投⼊因素、⽔质因素、⽓候因素、技术⽔平因素和经济因素等。
3.1 影响“正确的肥料品种”选择的因素在选择“正确的肥料品种”时，除必须考虑施肥量、施肥时期和施肥位置外，还要注意（1）提供作物可吸收利⽤的有效态养分，或在⼟壤中能及时转化成作物可以吸收利⽤的有效态养分。
（2）使⽤与⼟壤理化性质相匹配的肥料。
例如淹⽔⼟壤中施⽤硝酸盐类肥料，在pH⾼的⼟壤上表施尿素等。
（3）注意不同营养元素和肥料种类间的协同效应。
市场营销中“4P、4C、4R、4S”
市场营销中“4P、4C、4R、4S”一、4P策略4P是市场营销过程中可以控制的因素，也是企业进行市场营销活动的主要手段，对它们的具体运用,形成了最基本的企业的市场营销战略。
4P是指产品product,价格price,地点place,促销promotion。
首先对于产品来说，要注意到产品的实体、服务、品牌和包装，具体来说产品是指企业提供给目标市场的货物和服务的集合,这其中包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格，此外还包括服务和保证等因素。
作为价格则主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。
它是指企业出售产品所追求的经济回报。
地点通常就包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织、实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等。
促销的内容是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。
4P策略是这四种策略中最为基础的一种，4P具有的特点也十分明显:首先这四种因素是企业可以调节、控制和运用的，如企业根据目标市场情况，能够自主决定生产什么产品，制定什么价格，选择什么销售渠道，采用什么促销方式。
其次，这些因素都不是固定不变的，而是不断变化的。
企业受到内部条件、外部环境变化的影响，必须能动地做出相应的反应。
最后这四种因素是一个整体，它们不是简单的相加或拼凑集合，而应在统一目标指导下，彼此配合、相互补充，能够求得大于局部功能之和的整体效应。
二、4C策略4C是由营销学家菲利普·科特勒所提出来的，他提出了整体营销的概念，整合营销其意义就是强调各种要素之间的关联性,要求它们成为统一的有机体。
具体地讲，整合营销更要求各种营销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。
4C是指消费者consumer,成本cost,便利convenience,沟通communication。
消费者指消费者的需要和欲望。
4R营销是以关系营销为核心,以竞争为导向的新式营销理论
4R营销是以关系营销为核心，以竞争为导向的新式营销理论，它将营销重点放在建立与提高顾客忠诚度方面，强调以系统观点开展营销活动。
4R理论阐述了四个全新的营销组合要素：关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。
而在实际应用中，4R理论需要企业有完善的组织职能支撑才能有效实施，因此对国内企业来讲，在目前企业营销组织职能并不十分完善的情况下实施4R营销理论难度较大。
本文对著名服装品牌ZARA的营销模式进行了分析，以4R理论观点重新审视ZARA的营销模式，希望对于国内习惯以4P营销理论为指导的企业营销管理者起到启发作用。
1．4R营销理论的特点4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及可能发生的演变，建立快速反应机制以对市场变化快速做出反应；此外，企业与顾客之间还应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；最后企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。
4R营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。
4R 理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客之间的互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。
2．极速发展的ZARA公司西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2700家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
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1 2 3 4 5
X
市场/运营目标 1 2 3 4 5
市场份额 渠道覆盖率 客户开发
X X X X X X
4、措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而 应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能 保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性
（输出） 确定成 文，形成 考核依据
总体部门期望目标 部门财务类目标 市场/运营类目标
层层分解
部门经营/ 预算计划 修正
计划 关 键 行 动 措 施 资 源 要 求 风 险 分 析
各个部门
业务单元财务类目标 资 源 要 求 风 险 分 析
运营/市场类目标 关 键 行 动 措 施 资 源 要 求 风 险 分 析 业务单元 经营/预算 计划
4R业务管理系统
4R业务管理系统
预算计划
Ready
业绩评估 Result 经营目标 关键职责 Responsibility 业绩跟踪 Review
中国中小企业必须跨越的坎
R1经营/预算计划
READY
用脑子打仗
READY
如果把一个公司看作为一部机器，把公 司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每 个月应该做些什么，到哪个月应该达成什么 效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
第1 季度 第2 季度 第3 季度 第4 季度
负责人
负责人1 负责人2 负责人3 负责人4 负责人5 负责人6 负责人7 负责人8 负责人9 负责人10 负责人11 负责人12 负责人13
阶段性成果
成果1 成果2 成果3 成果4 成果5 成果6 成果7 成果8 成果9 成果10 成果11 成果12 成果13
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5
1
1、定时化：经营/预算计划必须每年按一个 严格的日程进行
项 目 1、各部门费用预算（分月） 各部门 2、资本支出预算须填写资本性支出预算表 3、2011年人力编制 1、销售量预算表（按产品、时间、客户，含办事处） 2、销售收入及回款预算表（按产品、时间、客户，含办事 销售部 处） 3、库存量预算表（含办事处） 1、生产量预算表（分产品别） 2、制造费用预算表 3、产品成本预算表 4、物流提报运输费预算表 1、采购资金预算表 2、原材料采购预算表 3、运输费用预算表 4、备品备件及其它物料采购预算表 1、用人费用表（分月） 2、人员薪资/加班费/绩效奖/年终奖/保险等预算表（分月/分 部门） 1、低值易耗品及办公用品汇总采购预算 完成时间 11月12日 审核/汇总单位 财务部 财务部 管理部 财务部/管理部 财务部/管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部
READY 经营/预算三构成
量化的经营目标 关键行动措施 风险分析与资源要求
3
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1、量化的经营目标
部 门
销售部
1、销售量3900吨 2、销售收入894736134.22 3、库存量 吨 4、应收账款余额万元 5、销售费用 万元 6、新客户开发数量130 1、生产量3900吨 2、制造费用xx万元 3、不合格产品率xx% 4、百件原材料消耗率xx% 1、采构预算达成率xx% 2、原材料合格率xx% 3、内部质量投诉次数n次 1、建立部门标准编制，进行人员合理化，总体用人费用率在2001年基础上降低xx% 2、2001年底完成经理级干部到位率90% 3、主经人员离职率低于1%，职员离职率低于2%，工人离职率低于3% 4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上。 5、举办级别及专人员相关培训 xx人次 1、集团总体投资回报率 xx % 2、集团总体现金净流量 xxxxx万元 3、本部门管理费用 xxx 万元 4、财务费用 xxx 万元 5、不良资产清算率xx %
目
标
生产部 采购部
人力资源部
财务部
战略要求的，对经营有重大影响的重要的就必须要量化
经营/预算计划的目的是将战略转化为未来几年 内可执行的计划
总公司： 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标，总体行动方案 导航书 包括战略行动 事业部： 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标、具体目标及行动 部门：总体目标、具体目标及行动 个人：总体目标、具体目标及行动
2009-2011
2、关键行动措施
经营/预算计划中应明确各经营举措的具体实施计划
2011年xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 措施
举措1 —具体实施计划1 —具体实施计划2 ·行动1 ·行动2 ·行动3 —具体实施计划3 ·行动1 ·行动2 ·行动3 —具体实施计划4 —具体实施计划5 ·行动1 ·行动2
阶段性成果
成果1 成果2 成果3 成果4 成果5 成果6 成果7 成果8 成果9 成果10 成果11 成果12 成果13
各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。
5、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业 绩指标的目标值
主要业务指标 效益类指标 集团总体投资资本回报率 集团总体现金净流量 运营类指标 本部门管理费用 总融资成本 不良资产清算率 5% 10% 百分比 百分比 5% 10% 万元 元 权重 15% 单位 百分比 基本目 标 实际 完成 分数 加权平均
组织类指标 员工满意度 5% 50% 百分比 百分比
业绩总分：
READY 自下而上是预算计划最重要的一步
在战略转变成行动的过程中，自下而上是经营/预算计划 中最重要的一步。
3
5
1
谁来制定经营预算计划
报总经 理决定
制定者：各个部门
以公司战略为指导，分析竞争态势与 内部竞争力，由公司高层提出经营期 望目标
参与者
企业管理部：提供市场的宏观预测，公司发展 战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预 算编制的指导思想和具体要求。 财务部（生产部）：提供历年的相关财务（生 产）数据，并针对当年经营目标的完成提供财 务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算 计划，诸如：费用、利润、投资回报、损益表 各个部门：确定经营目标(财务目标、市场/运 营目标)并目标层层分解到各业务单元，最后 制定业务单元经营预算计划，编写部门经营预 算计划
11月10日
生产部
11月12日
采购部
11月12日
人力资 源部 行政部
11月14日 11月10日
2、流程化：经营/预算计划必须根据企业的 组织机构按照标准的流程进行
最高管理层 业绩期望 目标 汇 总 各 部 门 计 划
发 现 潜 在 在 问
批准 计划 提 出 调 整 建 议
企管部门
各部门期望目标
题
汇总修正过 的各部门计 划，确保公 司目标的尽 量实现。
分析产品市场或公司产供销可能发生的变化 对这些突发事件提出预防措施或对策 应收账款的预警 客户财务风险的防范
READY 经营/预算计划的五化
定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行。 流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程 进行。 数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。 具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现 目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计 划的非随意性，以及经营的主动性。 考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严 格的监督、考核机制，而不是流于形式。
•缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与 亲情而不是靠制度和文化凝人。
4R业务管理方案的解决之道
R1—计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划 的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏； R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部 门与关键行动措施上，做到“用脑子打仗”。 R2—岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任 甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位， 通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做 到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。 R3—业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假计 划”——流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业 绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的 管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4—绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效低下。R4部 分通过业绩效矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚 人而不是老板的权威与亲情凝聚人。
总经理
自 上 而 下 的 确 定 业 绩 目 标
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 自 下 而 上 的 制 定 行 动 方 案 其他支持部门 后勤 供应 生产 营销 与销售 客户
业务部经 理 小组领 导 个人
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值
READY
理解经营/预算计划的351，你就理 解了真正意义上的经营/预算计划
关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏）， 是我们所讲的“用脑子打仗”的关键。
3、风险分析与资源要求
资源要求清单（具体说明原因）
针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出定量分析。 如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定 货量（必须估计准确，不能完全）
风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）
在4R业务管理系统中，经营预算计划是 在什么之前，先想怎么做？也就是我们所说 的“用脑子打仗”
READY
经营/预算计划是上下一致、全员参 与、主动经营（用脑子打仗）的过程
目标和计划决定起步方向！
横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值； 纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和 可操作性。 锡恩的方法论