第十六章 激励员工

合集下载

激烈员工的原则

激烈员工的原则

激励员工的18个大原则

第一章目标原则

——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂

1.善于向员工描绘形象而生动的美好愿景

2.设立让下属全力追求的目标

3.最好让美好的愿景变得可望而不可及

第二章影响原则

——榜样的示范作用是激励员工的无声语言

1.为员工设立一个效仿的标准

2.在关键时刻一定要做出好的榜样

3.用自己的行动去点燃员工心中的激情

第三章尊重原则

——尊重个性就是保护创造性

1.调整自我同员工的关系,不要让员工觉得你高高在上

2.把尊重员工的行动落到实处

3.即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要

第四章赞美原则

——恰到好处的赞美是激励员工的基本要诀

1.用欣赏的眼光去看待每一位员工

2.细心寻找可以赞美员工的机会

3.记住,赞美一定要出自真诚

第五章关怀原则

——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼

1.在点滴之中体现出对员工的关爱

2.为感到沮丧的员工注入信心

3.让优秀的员工为“情”“锁”困

第六章信任原则

——激励员工的有效途径不是规则,而是信任

1.给予员工信任比什么都重要

2.要敢于让员工犯一些小错

3.走出事事都要过问的误区

第七章成长原则

——因为有“奔头”,所以才会有持续不断的激情

1.让员工感觉到企业有光明的前途

2.敢于给员工事业发展的平台

3.善于给员工制造学习与深造的机会

第八章竞争原则

——良性的竞争机制是一种积极的引导和激励

1.在组织中引进“鲶鱼式”的人物

2.激起员工的自我优越感的欲望

3.给予每个员工以充分的竞争机会

第九章参与原则

——拥有参与感的人可以释放出隐藏在他们体内的能量

1.鼓励你的员工畅所欲言

2.确立员工的主人翁地位

管理学原理 第十六章 激励

管理学原理 第十六章 激励

管理学原理

第十六章激励

名词解释:

1、激励:是指管理者通过设置需要,促进、诱导下级形成动机,并且引导行为指向目标的活动过程。

2、经济人:又称为“理性——经济人“,也称为实利人,它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益,其工作动机是为了获取经济报酬。

3、强化:是心理学术语,指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

4、积极强化:指积极行为发生以后,立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下,个体感到对他有利,从而增强以后的行为反应频率,称为积极强化。

5、消极强化:当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激,称为消极强化或逃避性学习。

6、惩罚:在消极行为发生之后,使实施者受到经济上或名誉上的损失,或取消某些为人所喜爱的东西。从而减少这种行为,称为惩罚。

7、消失:是撤销对原来可以接受的行为的强化,由于一定时期内连续不强化,这种行为将逐步降低频率,以至最终消失。

8、行为有因:是指从心理学角度来看,人的行为是由动机所支配的,,动机是由需要引起的,行为的方向是寻求目标、满足需要。

简答题和论述题:

1、简述激励理论的基本种类?P353-360

答:①激励内容理论:需要层次理论、双因素理论、激励需求理论。

②激励过程理论:期望理论、波特——劳勒模式。

③行为改造理论:激励强化理论、归因论。

3、简述双因素理论?P354-355

答:①双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出的。

②保健因素通常与工作条件和工作环境有关,诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等,得到后则没有不满,得不到则产生不满;而激励因素与工作内容和工作本身有关,如成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等,得到则感到满意,得不到则没有不满。

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点

第一篇绪论

第一章管理与组织导论

1、管理者的定义和分类

2、管理的定义

3、管理的4大职能

4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面)

5、卡茨的3种管理技能

6、权变理论(权变变量)

7、组织的定义

第二章管理的昨天和今天

1、管理的历史背景

2、泰罗的科学管理(4条原则)

3、亨利·法约尔的14条管理原则

4、马克思韦伯的官僚制组织

5、组织行为的4个早期倡导者(各自的理论简述)

6、霍桑实验(梅奥的结论)

7、当今管理面临的9个趋势(质量管理、学习型组织是重点)

第二篇定义管理者的领地

第三章组织文化与环境:约束力量

1、组织文化的定义

2、组织文化的7个评价维度

3、文化如何影响管理决策

4、具体环境和一般环境的构成

5、利益相关者的定义

6、利益相关者与管理者关系重要的原因

7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤)

第四章全球环境中的管理

1、3种不同的全球观念

2、多国公司与跨国公司

3、组织走向全球化的3个阶段

4、民族文化的4个维度

第五章社会责任与管理道德

1、社会责任的定义

2、共享价值观的4个作用

3、组织走向绿色的4个方式

4、调节管理道德的4个因素

5、改善道德行为的方法

第三篇计划

第六章制定决策:管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤(识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果)

2、决策具有普遍性(分布在管理的4种职能中)

3、问题和决策的类型(结构良好问题和程序化决策,结构不良问题和非程序化决策)

4、4种决策风格(命令型,分析型,概念型,行为型)

激励员工的18个大原则

激励员工的18个大原则

激励员工的18个大原则

第一章目标原则

——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂

1.善于向员工描绘形象而生动的美好愿景

2.设立让下属全力追求的目标

3.最好让美好的愿景变得可望而不可及

第二章影响原则

——榜样的示作用是激励员工的无声语言

1.为员工设立一个效仿的标准

2.在关键时刻一定要做出好的榜样

3.用自己的行动去点燃员工心中的激情

第三章尊重原则

——尊重个性就是保护创造性

1.调整自我同员工的关系,不要让员工觉得你高高在上

2.把尊重员工的行动落到实处

3.即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要

第四章赞美原则

——恰到好处的赞美是激励员工的基本要诀

1.用欣赏的眼光去看待每一位员工

2.细心寻找可以赞美员工的机会

3.记住,赞美一定要出自真诚

第五章关怀原则

——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼

1.在点滴之中体现出对员工的关爱

2.为感到沮丧的员工注入信心

3.让优秀的员工为“情”“锁”困

第六章信任原则

——激励员工的有效途径不是规则,而是信任

1.给予员工信任比什么都重要

2.要敢于让员工犯一些小错

3.走出事事都要过问的误区

第七章成长原则

——因为有“奔头”,所以才会有持续不断的激情

1.让员工感觉到企业有光明的前途

2.敢于给员工事业发展的平台

3.善于给员工制造学习与深造的机会

第八章竞争原则

——良性的竞争机制是一种积极的引导和激励

1.在组织中引进“鲶鱼式”的人物

2.激起员工的自我优越感的欲望

3.给予每个员工以充分的竞争机会

第九章参与原则

——拥有参与感的人可以释放出隐藏在他们体的能量

1.鼓励你的员工畅所欲言

2.确立员工的主人翁地位

激励员工的18个大原则和180个小手段

激励员工的18个大原则和180个小手段

第一章目标原则

——明确而坚定得目标就是激励员工得助推剂

1、善于向员工描绘形象而生动得美好愿景

2、设立让下属全力追求得目标

3。最好让美好得愿景变得可望而不可及

第二章影响原则

—-榜样得示范作用就是激励员工得无声语言

1。为员工设立一个效仿得标准

2、在关键时刻一定要做出好得榜样

3。用自己得行动去点燃员工心中得激情

第三章尊重原则

——尊重个性就就是保护创造性

1.调整自我同员工得关系,不要让员工觉得您高高在上2。把尊重员工得行动落到实处

3。即使就是最普通得员工也要让她们觉得自己很重要第四章赞美原则

——恰到好处得赞美就是激励员工得基本要诀

1、用欣赏得眼光去瞧待每一位员工

2、细心寻找可以赞美员工得机会

3、记住,赞美一定要出自真诚

第五章关怀原则

——细致入微得关怀才能让员工在感动中为您打拼1。在点滴之中体现出对员工得关爱

2。为感到沮丧得员工注入信心

3.让优秀得员工为“情"“锁”困

第六章信任原则

-—激励员工得有效途径不就是规则,而就是信任

1.给予员工信任比什么都重要

2、要敢于让员工犯一些小错

3。走出事事都要过问得误区

第七章成长原则

—-因为有“奔头",所以才会有持续不断得激情

1.让员工感觉到企业有光明得前途

2。敢于给员工事业发展得平台

3、善于给员工制造学习与深造得机会

第八章竞争原则

—-良性得竞争机制就是一种积极得引导与激励

1、在组织中引进“鲶鱼式”得人物

2。激起员工得自我优越感得欲望

3、给予每个员工以充分得竞争机会

第九章参与原则

——拥有参与感得人可以释放出隐藏在她们体内得能量

1.鼓励您得员工畅所欲言

2。确立员工得主人翁地位

管理试题

管理试题

第一章

1、对劳动分工的最佳描述是(a)

a 将整体人物细分为范围狭窄的重复性任务

b 将劳动力划分成几个小组

c 由上级分配各项工作

d 对整体劳动力的分析研究

2、(c)出版了《国富论》。在该书中,作者主张组织和社会将从劳动分工中获益。

a 泰勒

b 韦伯

c 亚当·斯密

d 法约尔

3、以下哪一项是在工业革命过程中发生的? d

a 机器替代了人力

b 商品的生产从家庭小作坊转移至工厂

c 对管理人员的需求增加

d 以上各项均是

4、用科学方法定义工作的“最好方法”是由(a )提出的。

a 泰勒b韦伯 c 亚当·斯密 d 法约尔

5、(d)提出了14项管理原则,并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。

a 玛丽·福莱特

b 韦伯

c 亚当·斯密

d 法约尔

6、霍桑研究对( b)管理理念产生了巨大影响。

a 高层管理承诺的重要性。

b 组织中个人行为的作用。

c 管理中科学原则的重要性。

d 组织通过多种方式运用官僚等级原则。

第二章

1、如果组织持有管理万能的观点,那么组织将管理者视为(b )

a 对组织成果影响有限的人

b 对组织成败有直接责任的人

c 受外部环境因素影响较大的人

d 以员工为代价,为股东、顾客和公众的利益创造价值的人

2、外部环境的社会文化部分包括(c)

a 可支配收入的变化

b 立法者对商业的具体态度

c 顾客的价值观和品位

d 技术的应用

3、外部环境的(d)环境部分包括人口刚性特征的发展趋势,如性别、年龄、受教育的程度、地理位置等。

a 经济

b 社会文化

c 技术

d 人口

4、在以下哪种环境中,管理者对组织成果有最大的影响? C

a 稳定但复杂的环境

2022苏州大学808管理学考研复习资料(含历年考试试题)

2022苏州大学808管理学考研复习资料(含历年考试试题)

2022苏州大学808管理学考研复习资料(含历年考试试题)

《苏州大学考研808管理学复习全析》(含真题答案,共三册)由东吴苏大考研网依托多年丰富的教学与辅导经验,组织官方教学研发团队与苏州大学东吴商学院管理学专业的优秀研究生共同合作编写而成。全书内容紧凑权威细致,编排结构科学合理,为参加苏州大学考研的考生量身定做的必备专业课资料。

苏州大学考研808管理学复习全析(含真题与答案,共三册)全书编排根据:

管理学,斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.robbins)、玛丽·库尔特(Mary coulter)、孙健敏译中国人民大学出版社

管理学,孙永正,清华大学出版社

==2021苏州大学考研参考书目==

管理学,斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.robbins)、玛丽·库尔特(Mary coulter)、孙健敏译中国人民大学出版社

管理学,孙永正,清华大学出版社

该书通过提供院系专业相关考研内部信息,总结近年考试内容与考录情况,系统梳理核心考

点与重难点知识点,并对历年真题进行透彻解析,令考生不再为信息匮乏而烦恼,同时极大提高了复习效率,让复习更有针对性。本文摘自东吴苏大考研网

适用院系:

东吴商学院:工商管理

社会学院:旅游管理

适用科目:

808管理学

内容详情

一、内部信息必读:

网罗苏大该专业的考研各类内外部信息,有助于考生高屋建瓴,深入了解苏大对应专业的考研知识及概况,做到纵观全局、备考充分。内容包括:院校简介、专业分析、师资情况、历年报录统计、就业概况、学费与奖学金、住宿情况、其他常见问题。本文摘自东吴苏大考研网

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

I.《管理学原理》复习资料

II.第一章:管理导论

1.管理:管理者在特定的环境条件下,以权利为依托,以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制,以实现组织的目标过程。

2.管理者:协调与监管其他人工作,以使组织目标达到的人。

(基层、中层、高层)

3.组织的特点是什么?

•有明确的目标

•精密的结构

•人

4.管理的职能?

计划、组织、领导、控制

5.明茨伯格的管理角色

•人际关系角色(名义领袖、领导者、联络员)

•信息传递角色(监管、宣传、发言)

•决策制度角色(企业家、危机处理者、谈判者)

6.卡茨的管理技能

•技术技能:(工作特定领域的知识和技术)

•人际关系技能(合作、沟通、协调)

•概念技能(思考和表达想法的能力)高层管理者更为重要

其他(管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等

7.承诺升级:决策者做出错误决策时,决策者仍倾向于做出同样的决策

III.第二章决策

1 .决策的过程(八个)

•明确决策标准

•为标准分配权重

•开发备选方案

•分析备选方案

•选择备选方案

•执行备选方案

•评估决策效果

2.管理者决策的方式

•理性假设:问题清晰、不模糊;有实际的目标;方案结果皆可知;最终选择利益最大化•有限理性:受到处理信息能力的限制

•直觉决策:基于感觉、经验

•基于事实

3.决策的分类

•程序化:经常反复出现、性质相近的示例性问题,按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

•非程序化:针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件

•确定性:存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险

激励员工案例解答

激励员工案例解答

第十六章激励员工

P480 问题

一、运用马斯洛的需要层次理论、强化理论、期望理论来解释费罗激励

做法的优缺点。

答:首先了解马斯洛的需要层次理论。五层次需要:生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要;自我实现需要。强化理论:行为的原因来自外部,控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予积极的强化物,则会提高该行为重复的比率。期望理论:当人们预期某种行为能带来某种特定结果,而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行为。包括三种联系:期望或努力-绩效联系;手段或绩效-奖赏联系;效价或奖赏的吸引力。该理论提醒我们注意四点:(1)期望理论强调报酬或奖赏,因而要确定组织给个体的奖赏正是其所需要的;

(2)期望理论认为没有普遍适用的原理能解释员工的激励问题,管理这就要搞清楚奖励是否是员工认为有价值的东西;

(3)期望理论注重被期望的行为。管理者要让员工知道对他们的期望是什么以及如何评估这些期望行为;

(4)期望理论关心的是人们的知觉,与客观实际情况无关,个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉,决定了他们的动机水平(努力程度)。

文中案例费罗激励做法的优缺点表现在1、马斯洛的理论认为,尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足,但只要大体上得到满足,就不再具有激励作用了。如果你想激励某人,就必须了解这个人目前处于哪个

需要层次上,并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。费罗深谙其中道理,采取了激励办法,且不论做法对否至少动机是好的这是优点。2、根据强化理论,管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。但要注意把重点放在积极强化而不是惩罚上,即管理者应当忽视而不是惩罚他们不认同的行为。尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段,但其效果经常只是暂时的,并且其后可能产生不良的副作用。这是费罗的带有惩罚性质的激励做法的缺点。

《管理学原理与方法》(第四版)编著:周三多陈传明鲁明泓目录总

《管理学原理与方法》(第四版)编著:周三多陈传明鲁明泓目录总

《管理学原理与方法》(第四版)

编著:周三多陈传明鲁明泓

目录

第一篇总论

第一章管理与管理学

第一节人类的管理活动

第二节管理的职能与性质

第三节管理者的角色与技能

第四节管理学的对象与方法

案例:百年老院的现代管理启蒙

第二章管理思想的发展

第一节中国传统管理思想

第二节西方传统管理思想

第三节西方现代管理思想的发展

第四节中国现代管理思想的发展

案例;自我改善的柔性管理

第三章管理的基本原理

第一节管理原理的特征

第二节系统原理

第三节人本原理

第四节责任原理

第五节效益原理

第六节伦理原理

案例:1 人为本、争第一、零起点

2 文化病变:人性与责任

第四章管理的基本方法

第一节管理的方法论

第二节管理的法律方法

第三节管理的行政方法

第四节管理的经济方法

第五节管理的教育方法

案例:西安杨森的人性化管理

第二篇管理的前提和本质

第五章管理伦理

第一节有关伦理的几种观点

第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素

第三节改善伦理行为的途径

第五节伦理行为的具体表现

案例:1 南京冠生园事件

2 荣事达的自律宣言

第六章组织文化

第一节组织文化的概念和基本特征

第二节组织文化的基本要素

第三节组织文化的功能

第四节塑造组织文化的主要途径

案例:1 TCL的企业文化

2 华为基本法

第七章管理信息

第一节信息概述

第二节信息系统

第三节其他信息技术

案例:上海港龙吴港务公司信息化管理

第八章管理决策

第一节决策的定义、原则和依据

第二节决策的类型与特点

第三节决策的理论

第四节决策的过程与影响因素

第六节决策的方法

案例:一个决策成功的案例

第三篇计划

第九章计划与计划工作

第一节计划的概念及其性质

第二节计划的类型

管理学原理第十六章习题

管理学原理第十六章习题

管理, 11e(罗宾斯/库尔特)

16章激励员工

1) 动机的定义有三要素: 能量、方向和毅力。

答案: 真

页次: 430

主题: 谁是领导者, 什么是领导?

目的: 1

困难: 容易

分类: 概念性

2) 根据马斯洛需求理论的层次, 低阶需求在内部主要满足, 而高阶需求则外部满足。

答: 假

页次: 432

主题: 早期领导理论

目的: 2

困难: 容易

分类: 概念性

3) 根据马斯洛的需求层次理论, 一旦需要得到极大的满足, 个人就不再有动力去满足这种需要。

答案: 真

页次: 432

主题: 早期领导理论

目的: 2

困难: 容易

分类: 概念性

4) 约瑟夫, 一个工厂的线上经理, 认为他的工人几乎没有动力, 除非被他推着, 否则不会工作。因此, 他密切监视和控制他们的工作, 并拉起那些不符合他的标准。约瑟夫是你的理论经理。

答: 假

页次: 433

主题: 早期领导理论

AACSB: 分析技巧

目的: 2

困难: 适度

分类: 应用

5) 研究清楚地表明, Y 型经理比理论X 经理更有效地激励员工。

答: 假

页次: 433

主题: 早期领导理论

目的: 2

困难: 容易

分类: 概念性

6) 弗雷德里克赫茨伯格发现, 当员工不满时, 他们往往会引用公司政策和管理、监督、人际关系和工作条件等工作环境产生的外在因素。

答案: 真

页次: 434

主题: 早期领导理论

目的: 2

困难: 容易

分类: 概念性

7) 对成就有很大需要的人要努力获得成功的外衣和奖赏, 而不是为了个人的成就。

答: 假

页次: 434

题目: 领导力的权变理论

目的: 2

困难: 容易

分类: 概念性

管理学原理第16章重点知识笔记

管理学原理第16章重点知识笔记

第十六章激励员工

一、什么是动机

动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。

在动机的定义中有三个关键要素:努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标。

需要:指的是一种内部状态,它使人感到某种结果具有吸引力。

二、早期的动机理论

早期的动机理论包括:马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。

1、马斯洛的需要层次理论

他认为每个人都有五个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

在动机方面,马斯洛认为,每个需要层次必须得到实质性的满足后,才会激活下一个目标。同时,一旦某个层次的需要得到实质的满足,它就不再具有激励作用。

按照马斯洛的观点,如果你想激励某人,就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上,并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。

2、麦格雷戈的X理论与Y理论

X理论:主要代表了一种对人消极观念,它认为工人没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须要严格监控。

Y理论:提供了一种积极的人性观点,它认为工人可以自我指导,他们接受甚至主动寻求工作责任,他们把工作视为一项自然而然的活动。

麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点,认为应该以此指导管理活动。

3、赫茨伯格的激励-保健理论

内部因素和工作满意和动机有关,外部因素与工作不满意有关。

导致工作不满意感的外部因素为保健因素,激励因素为导致工作满意的内部因素。

满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有满意。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的,而且差异很大。

马工程管理学 第16章 激励员工

马工程管理学  第16章  激励员工
1.管理的质量 2.和谐的工作群体 3.同事的友谊
1.安全的工作条件 2.外加的福利 3.普遍加薪 4.职业保障
1.暖气和空气调节 2.基本工资 3.自主式福利 4.工作条件
16.2.2麦格雷戈的X理论和Y理论
➢ X理论(theory X) ❖ 代表了一种消极的人性观点,假设员工没有雄心大志、不喜 欢工作、只要有可能就会逃避责任,为保证工作效果需要严 格监控
3
需要、动机、行为
人的本能 外部环境
刺激
需要
• 需要(Need)是客 观需求在主观上 的反映
• 需要的形成可能 来自内部刺激, 也可能来自外部
• 动机(Motivation)是人行为的直接动力,是需要与行为
的中介。诱因
• 行为(Behavior)是人们在社会生活中的所有动作的统称。
• 工作行为是在一定的组织环境下进行、受工作目标制
of Needs Theory)

对自我发展、自我价值实现和 自我理想实现的需要 ;是追 求个人能力极限的动力
Self-
自我
Actualization 实现需要
尊重需要 (Esteem) 社会需要(Social)
安全需要(Safety)
生理需要(Physiological)

内部尊重 :对自尊、 自主、成就感的需要 外部尊重:对地位、 认可或被关注的需要

激励员工不用钱

激励员工不用钱

第一章尊重激励法-----发处内心地尊重员工

激励核心:尊重是一种最人性化、最有效的激励方法,管理者如果能够发自内心地尊重每一位员工,那么员工对企业的回报将是惊人的。

第二章赞美激励法-----一句话足以感化心灵

激励核心:每个人都渴望被人赞美,无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的,而是夸出来的。

第三章荣誉激励法-----给员工一个响亮的头衔

激励核心:荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要,寻么荣誉就是一种终极的激励手段。

第四章情感激励法-----激发员工,从经营员工的心灵开始

激励核心:因为人是感情动物,人的行为是靠情感支配的,所以要调动员工的积极性,情感投入尤为重要。

第五章沟通激励法-----没有沟通,就没有成功

激励核心:直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。

第六章参与激励法-----提高员工的主人翁意识

激励核心:现代心理学研究表明,员工参与企业的程度越深,其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理,可以有效提高员工的主人翁意识,增强企业的凝聚力和向心力。

第七章兴趣激励法-----恰当的定位是活力的源泉

激励核心:宝贝放错了地方,就成了废物;而如果宝贝放对了地方,没有好好地利用,同样也会成为废物。

第八章危机激励法-----灌输危机观念,激发工作热情

激励核心:企业领导要不断地向员工灌输危机观念,让他们明白企业生存环境的艰难,以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响,这样就能激励他们自动自发地卖力工作。

第九章竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围

罗宾斯管理学习题集判断题

罗宾斯管理学习题集判断题

第一章:管理与组织导论

1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。(×)

2. 管理的目的在于“有效地”作出决策,提高组织活动的成效。(×)

3. 领导是管理的首要职能。(×)

4. 在管理的定义中,效率是指实现组织目标的程度,效果是指以最少的投入获

得最大的产出。(×)

5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色,分别为人际关系、信息传递和决策制定。(√)

6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过

程。(√)

7. 组织是一种实体,它具有明确的目的,包含各种资源以及各种精细的结构。(×)

8. 传统的组织是根据任务定义工作,而新型的组织的根据职位定义工作(×)

第二章:管理的昨天和今天

1.梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,

自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了正式组织。(×)2.从19世纪末期到20世纪初期,诸多学者提出比较系统的管理理论,比如,

泰罗的科学管理理论,法约尔的行政管理理论。(×)

3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。(×)

4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所,并主张花在改进劳动力状况上

的金钱是一种民智的投资(×)

5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。(√)

6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。(√)

第三章:组织文化与环境:约束力量

1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。(×)

2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。(√)

第十六章 激励理论

第十六章  激励理论

讨论题
1、你如何理解激励的本质? 2、期望理论能带给我们什么启示? 3、举一例说明综合激励理论模型中各种 符号的含义。 4、举一例说明自然消退也是一种有效的 激励方法。 5、你如何理解强化理论?
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
弗洛姆的期望理论: 努力
业绩
结果
期望 工具性 效价 期望——是人们对通过努力能够取得理想业绩的可能性的认识。 工具性——是人们对理想业绩能带来理想结果的可能性的认识。 效价——是人们对所得到的结果感到满意或渴望的程度。 按照期望理论,高水平的激励来源于高水平的期望、工具性 和效价,即当人们觉察到如果他们努力,他们就会有高业绩 (高期望)、有高业绩就会得到某种结果(高工具性)、由 于高业绩所得到的结果正是他所期盼的(高效价)时,他们 就处于高度激励状态下。管理者应注意营造良好的环境,提 高目标的实现的概率,同时管理者应提高执政诚信,取信于 民,提高人们对获得理想结果的信息。另外还应按照激励相 容原理,投其所好,供其所需,提高激励效价,这样的激励 就可以达到好的效果。
斯金纳的强化理论: 个体总是学习去做那些能产生正面结果的行为而避免产生负面 结果的行为。如果高水平业绩和目标的实现允许人们获得他 们所期望的结果,人们就会被激励达到高水平的业绩和实现 他们的工作目标。通过将特定行为的业绩和特定结果的获得 联系起来,管理者就能激励组织成员按照那些有助于组织目 标实现的方式行动。 积极强化(正强化):告戒人们只要执行组织职能行为,就会使他 们得到他们所希望的结果,如奖金、职位晋升等。 消极强化(负强化):告戒人们只要执行组织职能行为,就会避免 得到他们不希望得到的结果,如不和悦的脸色、严肃批评、 扣奖金、记过处分、开除、失业威胁等。 消退:通过消除强化某一行为的积极强化物,而促使该行为自 然消退。 惩罚:让具有某种不良行为的员工承担他们所不希望或负面的 结果。如处分、降薪、解雇等
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

第十六章激励员工

一、什么是动机

1.什么是动机?答:⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素:努力、组织目标和需要(一种内部状态,它使人感到某种结果具有吸引力)。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程:未满足的需要-紧张感-驱力-寻求行为-需要获得满足-紧张解除。

二、早期的动机理论

1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论?答:⑴他认为每个人都有五个层次的需要:

①生理需要(食物、住所、性和其他的身体需要);②安全需要(保护自己免受身体和情感伤害,同时保证生理需要得到持续满足的需要);③社交需要(包括爱情、归属、接纳和友谊的需要);

④尊重需要(内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等,外部尊重因素包括地位、认可和关注等);

⑤自我实现需要(成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要)。⑵在动机方面,马斯洛指出,每个需要层次必须得到实质的满足后,才会激活下一个目标。同时,一旦某个层次的需要得到实质的满足,它就不再具有激励作用了,下一层次就会成为主导需要。⑶马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要,而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。划分的前提条件:高级需要通过内部使人得到满足,低级则主要通过外部使人得到满足。⑷马斯洛的理论得到普遍的认可,因为该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。不过从总体上说,这一理论尚未得到实证研究的检验。

2.麦格雷戈的X理论和Y理论中人性假设是什么?答:⑴X理论主要代表了一种对人的消极观念,它认为工人没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须要严格监控。⑵Y理论则提供了一种积极的人性观点,它认为工人可以自我指导,他们接受甚至主动寻求工作责任,他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点,认为应该以此指导管理活动。⑶利用需要层次理论框架对其意义进行分析:X理论假定较低层次的需要支配着个人行为,Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y 理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。

3.描述赫茨伯格的激励-保健理论。答:认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素(导致工作不满意感的外部因素:物质利益和工作条件等)只能给工作场所带来和平,只能安抚员工,减少不满意感,不能激励员工。②只有激励因素(内部因素:成就、认可、责任等)才能使员工产生工作满意感。

三、当代动机理论——六种理论:三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。

4.在工作环境中,麦克利兰的三种需要指什么?答:⑴大卫·麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作,它们是:①成就需要-达到标准、追求卓越、争取成功的需要;

②权力需要-左右他人以某种方式行为的需要;③归属需要-建立友好和亲密的人际关系的愿望。⑵成果:①高成就需要者追求的是个人成就感,而不是成功之后得到的荣耀与奖励。高成就者喜欢工作目标具有适度挑战性,他们回避特别容易或者特别困难的工作任务。但高成就需要者未必是一个优秀的管理者,因为,他们关注自己的成就,而作为一名优秀的管理者,应该重视的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。②归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。

5.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。答:①大量证据支持了目标设置理论的观点:具体的目标会提高工作成绩;另外,困难的目标一旦被人们接受,将会比容易目标导致更高的工作绩效。②为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一(个人的内在目的指导着行为)。有关目标设置的研究表明,作为激励力量,设置具体而有挑战性的目标具有优越性。

③当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时,让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于:它提高了目标的可接受性,使得人们愿意为达到目标而努力。④反馈可以指导行为,有助于人们了解所做与想做之间是否存在差异,以便做得更好。自发的反馈,即员工可以监控自己的工作过程,比来自外部的反馈更具激励作用。⑤目标设置理论中的一些权变因素:反馈、目标承诺、自我效能、民族文化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺,假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高,个体越自信能够成功完成任务。⑥目标设置理论的总体结论是:愿望——对具体而且困难目标的清晰阐述——是一种有力的激励力量。在适当条件下,它会导致更高的工作业绩。但并无证据表明目标与工作满意感的提高有关。

6.在激励员工方面,强化理论告诉了我们什么?答:①强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动,强化理论则认为行为的原因来自外部,控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物,则会提高该行为重复的比率。②强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。③按照斯金纳的观点,强化理论对动机的解释是:当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时,他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚,行为重复的可能性则非常小。④管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工,但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上,即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于,尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段,但其效果经常是暂时的,并且其后可能产生不良的副作用。

7.界定工作扩大化与工作丰富化。答:⑴工作扩大化——是对工作的横向扩展,它拓展工作范围,即增加了一项工作中包括的不同任务数目以及这些任务被重复的频率。工作扩大化的努力只是关注于增加任务完成的数目,并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动,其效果并不尽如人意。⑵工作丰富化——则是通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展,它增加了工作深度,即员工对自己工作的掌控程度。在工作丰富化基础上,工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

补充:工作设计指将各种任务组合起来构成全部工作的方法,应反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求。

8.谈谈怎样通过工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。答:⑴工作特征模型(JCM)提出五种主要的工作特点,并分析了这些特点之间的关系,以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。⑵根据工作特征模型,任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述:①技能多样性;

②任务完整性;③任务重要性;④工作自主性;⑤工作反馈。⑶如果前三个维度组合在一起,可以使工作富有意义,即如果在一项工作中存在这三种特点,那么我们可以预测,员工会觉得他的工作是很重要的、有价值的和有意义的。如果员工拥有工作自主权,他们会感到自己对结果承担责任;如果给员工的工作提供反馈,员工会了解到自己工作的效率如何。⑷一项工作具备以上三个方面越多,则员工的积极性越强,工作成绩越好,满意感越高,缺勤率即离职可能性也越低。另外,工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要(自尊和自我实现的愿望)的影响——相比而言,当工作中包括核心维度时,高成长需要的个体有更强的心理体验,并作出更积极的回应。

⑸工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则,它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度。①合并任务—构成新的更大的工作模块(工作扩大化)以增加技能多样性和任务完整性;②形成自然的工作单元-把任务设计成为完整的、具有意义的整体,并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大;③建立客户关系-只要有可能,管理者就应该让员工与客户建立直接联系,以提高技能多样性、工作自主性,并增加反馈信息;④纵向拓展工作(工作丰富化)-把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工,增强了员工的自主性;⑤开通反馈渠道-员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。

9.公平理论对员工激励的意义何在?答:⑴公平理论认为,个体总是将自己的付出-所得比与

相关文档
最新文档