16第十六章 激励员工
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】
第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
——为了什么、想要什么。
这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。
二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。
指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。
②安全需求。
指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。
③社会需求。
指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。
④尊重需求。
指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。
⑤自我实现需求。
指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
个体的需求层次是由低向高逐层上升的。
②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。
生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。
（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。
需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。
因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。
激励员工十六法修订版
激励员工十六法修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】激励员工十六法行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。
目标确定后，用如下法激励员工：?为员工提供一份挑战性工作。
按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
?确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。
凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。
拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
?在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
?做实际工作的员工是这项工作的专家。
所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。
坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。
如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
?建立便于各方面交流的渠道。
员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。
公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。
?当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。
这种祝贺要及时，要说得具体。
?如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。
书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
?经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
?开会庆祝，鼓舞士气。
庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
?经理要经常与员工保持联系。
激励员工十六法
激励员工十六法激励员工是每个公司的重要任务之一。
一个受到激励的员工将能够发挥最大的潜力、提高工作效率并为公司取得更好的运营结果做出贡献。
在这篇文章中，我将介绍十六种方法来激励员工，以帮助您成为一位出色的领导者。
1. 建立积极的公司文化：一个积极的公司文化将激励员工们为公司的成功尽力而为。
通过鼓励员工们合作、相互支持和互相鼓励，您将能够创建一个积极的工作环境。
2. 提供追求价值的工作：员工们更容易受到激励，当他们知道自己的工作对于公司和客户是有价值的。
确保他们了解他们的工作如何为公司的发展做出贡献，并给予他们适当的反馈和认可。
3. 设置具体的目标和期望：为员工设定明确的目标和期望，他们将有一个明确的方向，可以为之努力。
这将激励他们以最佳状态来完成任务，并取得突破性的成果。
4. 给予适当的挑战：员工们倾向于寻找新的挑战，以保持工作的有趣和令人兴奋。
给予员工适当的挑战将激励他们不断提升自己的能力，同时也表明您对他们的信任和自信。
5. 提供公平的报酬和福利：适当的报酬和福利将激励员工们更加努力地工作。
确保您的员工得到公平的工资和福利待遇，提供奖金和绩效激励计划，以鼓励他们为公司的成功做出更大的贡献。
6. 激励通过正面反馈和认可：员工们希望被认可和赞赏他们的工作。
提供积极的反馈和认可，将激励他们更加努力地工作。
比如，通过定期的表扬会议和个人感谢，在团队会议上表彰他们的成就。
7. 提供职业发展机会：员工们渴望发展自己的技能和职业生涯。
提供培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力，并为他们提供晋升和晋升的机会，将激励员工更加积极地工作。
8. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通将激励员工们更好地理解公司的目标和期望。
建立开放和透明的沟通渠道，使员工们能够分享意见和想法，并参与决策过程。
9. 建立团队合作：鼓励员工之间的团队合作和合作，将激励他们一起努力，实现共同的目标。
提供团队建设活动和培训，以鼓励员工们彼此支持和帮助。
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面）5、卡茨的3种管理技能6、权变理论（权变变量)7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理（4条原则）3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述）6、霍桑实验（梅奥的结论）7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点）第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤）第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策:管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果)2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中)3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策)4、4种决策风格(命令型，分析型，概念型,行为型）第七章计划的基础1、计划的定义（182）2、良好目标的特征（189）3、目标设立的步骤（190）4、计划工作的权变因素(191）第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术(环境扫描，预测和标杆）2、分配资源的4种技术（预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划）3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划)第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素（工作专门化，部门化，指挥连,管理跨度，集权与分权，正规化）3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模，技术,环境不确定性）5、3种传统的组织设计（简单结构，职能型结构，事业部型结构）6、现代的组织结构（基于团队的结构，矩阵型结构与项目结构,内部自治单位,无边界组织，学习型组织）第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通)2、人际间有效沟通的障碍（过滤，选择性知觉，情绪,信息超载,防卫，语言，民族文化）3、克服人际间有效沟通障碍的方法(运用反馈，简化用语,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示）4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向（下行沟通，上行沟通,横向沟通和斜向沟通）6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络,全通道式网络。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
第16章-激励员工
X、Y理论 、 理论
X、Y理论是关于人性的两个假定： 、 理论是关于人性的两个假定 理论是关于人性的两个假定：
X理论，传统管理方法对人性的假定； 理论，传统管理方法对人性的假定； 理论 Y理论，理想的管理方法对人性的假定； 理论，理想的管理方法对人性的假定； 理论
由美国学者McGregor 1960年提出的； 年提出的； 由美国学者 年提出的
教练透露惊人秘密 钞票是赛前刺激 张国政的最好武器
本报讯（亚宁）非常奇怪的是， 本报讯（亚宁）非常奇怪的是，大部分运 动员和教练员在奥运会上一提到金钱马上 回避，而在举重队就不一样了， 回避，而在举重队就不一样了，张国政征 公斤级比赛前， 战69公斤级比赛前，陈文斌教练不停地拿 公斤级比赛前 着他那张信用卡在张国政面前晃悠， 着他那张信用卡在张国政面前晃悠，“这 是在赛前刺激张国政调动身体兴奋性的最 好办法。 陈文斌说。 好办法。”陈文斌说。这办法很管用 这个办法用了好久， “这个办法用了好久，只是你们媒体不知 道。
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特别是举重选手大多数在赛前想到金 钱或房子等 物质刺激结果都会失败,而张国政就与众不同 而张国政就与众不同， 物质刺激结果都会失败 而张国政就与众不同，在 去年的亚锦赛上，张国政破了世界纪录， 去年的亚锦赛上，张国政破了世界纪录，就是用 钱刺激的结果。陈文斌告诉记者， 钱刺激的结果。陈文斌告诉记者，赛前他专门准 备了一张信用卡，可以透支4000欧元，相当于人 备了一张信用卡，可以透支 欧元， 欧元 民币40000元，也是一张不小的票子，在张国政 民币 元 也是一张不小的票子， 上场的时候在他眼前晃晃，说这里面有50万现金 万现金， 上场的时候在他眼前晃晃，说这里面有 万现金， 这把举起来就是你的了， 这把举起来就是你的了，这样的刺激对于张国政 来说非常管用，他的稳定发挥就是最好的证明。 来说非常管用，他的稳定发挥就是最好的证明。
管理学第16章激励员工
• 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些 需要。
• 无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。 一般而言，动机是指诱发、活跃、推 动并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
管理学第16章激励员工
Motivation and Perception
• 公平Equity Theory
Ø个体总是将自己的付出－所得比与相关 他人的付出－所得比进行比较。如果员 工感觉到自己的比率与他人的比率是等 同的，就觉得自己处在公平的环境里； 如果他们感到自己的报酬过低，则会降 低工作积极性，甚至离职；如果他们感 到自己的报酬过高，则会进一步加强努 力以使报酬公平化。
v 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长 v 保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、
与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
Ø 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比
v 满意的对立面不是不满意，而是没有满意
管理学第16章激励员工
图表 16–2 赫茨伯格的激励—保健理论
管理学第16章激励员工
Exhibit 16–7 Guidelines for Job Redesign
Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors.
• 当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时， 让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标 的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于： 它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到 目标而努力。
领导职能(激励部分)
激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一
种人的需要和动机得到强化的心理状态。
人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动 机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的 需要。。。。。周而复始，就是简单的激励过程。
3
2.激励的作用
激发积 极性
有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 × 激励水平 企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的 的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时 计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）； 充分激励后，可达到80～90% 个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。 组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成 就？为社会作出贡献？ 必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们 的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为 实现组织目标而努力。
归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的 管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
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高成就需要：
事业心强，独立，敢于承担责任； 视成就重于金钱； 在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励。 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 可以通过训练激发成就需要。
( 激 励 部 分 怀 化 学 院 黄 明 元 )
（4）目标设定理论
适用于那些承诺并接受工作目标的人。 具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将更能 激发高绩效。 让员工参与目标的设定
12
2、过程型
(
（1）弗鲁姆的期望理论 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且 具有吸引力时，个人才会采取特定行为。 要求管理者积极帮助人们实现其期望值。
把听取内部意见作为首要 任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈
第十六章激励员工
第十六章激励员工一、什么是动机1.什么是动机？答：⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要（一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力）。
在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。
⑵动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。
二、早期的动机理论1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？答：⑴他认为每个人都有五个层次的需要：①生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要）；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要）；④尊重需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等）；⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。
⑵在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。
同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了，下一层次就会成为主导需要。
⑶马斯洛将五种需要划分为高和低两级。
生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
划分的前提条件：高级需要通过内部使人得到满足，低级则主要通过外部使人得到满足。
⑷马斯洛的理论得到普遍的认可，因为该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。
不过从总体上说，这一理论尚未得到实证研究的检验。
2.麦格雷戈的X理论和Y理论中人性假设是什么？答：⑴X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
⑵Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。
16第十六章 激励员工
第十六章激励员工●选择题1．（）是个人与环境相互作用的产物。
a.动机b.需要c.努力d.紧张2．（）不是动机的三个关键因素之一。
a.努力b.组织c.方向d.坚持性3．马斯洛认为（）是较低层次的需要。
a.安全需要b.社交需要c.尊重需要d.自我实现需要4.X理论和Y理论是（）提出的。
a.亚伯拉罕·马斯洛b.道格拉斯·麦格雷戈c.弗雷德里克·赫茨伯格d.维克多·弗洛姆5．（）是赫茨伯格保健因素的例子。
a.成就b.责任c.薪水d.成长6．（）不是戴维·麦克里兰的三种需要之一。
a.成就b.归属c.权力d.安全7.如果一个人具有高权力需要，那么他（）a.希望左右他人的行为b．会建立友好和亲密的人际关系，营造合作的氛围等c.不喜欢赌博，承担个人责任，回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务d.具有强烈的成功驱动力，希望在某些事上比别人做得好8.目标设置论（）。
a.与成就理论相矛盾b.不是动机的偶然性理论c.适用于所有人，是指那些能被接受的目标d.与期望论相矛盾9.（）与其他动机理论不同，它认为激励个体的原因来自外部，而不是内部。
a.马斯洛的需要层次理论b.目标设置理论c.成就理论d.强化理论10.（）是指将任务组合成完整的工作模块的方式。
a.工作设计b.工作范围c.工作扩大化d.工作丰富化11.在工作特征模型中，如果一位管理者想增加一项工作的任务完整性，他应该（）。
a.常常向员工提供及时和诚实的反馈b.将各种各样的任务碎块组合成一个工作模块c.给员工更多的自由和自主性d.增加完成工作所需要的技能和才干的数量12.如果一位管理者垂直下放工作，那么他增加了工作的（）。
a.乏味性b.复制性c.任务完整性d.工作自主性13.（）认为员工应该首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得——付出比与相关他人的所得——付出比进行比较。
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第十六章激励员工●选择题1．（）是个人与环境相互作用的产物。
a.动机b.需要c.努力d.紧张2．（）不是动机的三个关键因素之一。
a.努力b.组织c.方向d.坚持性3．马斯洛认为（）是较低层次的需要。
a.安全需要b.社交需要c.尊重需要d.自我实现需要4.X理论和Y理论是（）提出的。
a.亚伯拉罕·马斯洛b.道格拉斯·麦格雷戈c.弗雷德里克·赫茨伯格d.维克多·弗洛姆5．（）是赫茨伯格保健因素的例子。
a.成就b.责任c.薪水d.成长6．（）不是戴维·麦克里兰的三种需要之一。
a.成就b.归属c.权力d.安全7.如果一个人具有高权力需要，那么他（）a.希望左右他人的行为b．会建立友好和亲密的人际关系，营造合作的氛围等c.不喜欢赌博，承担个人责任，回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务d.具有强烈的成功驱动力，希望在某些事上比别人做得好8.目标设置论（）。
a.与成就理论相矛盾b.不是动机的偶然性理论c.适用于所有人，是指那些能被接受的目标d.与期望论相矛盾9.（）与其他动机理论不同，它认为激励个体的原因来自外部，而不是内部。
a.马斯洛的需要层次理论b.目标设置理论c.成就理论d.强化理论10.（）是指将任务组合成完整的工作模块的方式。
a.工作设计b.工作范围c.工作扩大化d.工作丰富化11.在工作特征模型中，如果一位管理者想增加一项工作的任务完整性，他应该（）。
a.常常向员工提供及时和诚实的反馈b.将各种各样的任务碎块组合成一个工作模块c.给员工更多的自由和自主性d.增加完成工作所需要的技能和才干的数量12.如果一位管理者垂直下放工作，那么他增加了工作的（）。
a.乏味性b.复制性c.任务完整性d.工作自主性13.（）认为员工应该首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得——付出比与相关他人的所得——付出比进行比较。
a.目标设置理论b.公平理论c.期望理论d.工作特征模型14.（）是确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。
a.分配公平b.程序公平c.人际公平d.参照公平15.期望理论中的奖赏的吸引力是指奖赏的( )。
a.效价b.手段c.可及性 c.期望16.期望理论的核心是（）。
a.努力——绩效联系b.绩效——奖赏联系c.奖赏和个人目标实现之间的联系d.以上各项17.期望理论中，（）是指个体相信达到一定水平后即可获得理想结果的程度。
a.效价b.目标实现c.手段d.努力——绩效联系18.在各种动机理论中，显然强化理论（）。
a.只适应于高成就，激励因素来自内部的人b.在公平理论中占有重要地位，有助于保持高绩效c.加强来自工作满意的激励d.以上都不是19.激励那些想工作但不想承担一份全职工作的员工的一个有效方法是（）。
a.临时工作b.弹性工作制c.工作分担d.压缩工作周20.一名全职员工在办公室的工作时间是早晨9点到11点，其余的工作时间她可以根据自己的需要自行安排。
这是（）的一个例子。
a.远距离办公b.弹性工作制c.工作分担d.压缩工作周21.当激励专业人员时，必须记住对他们而言，主要的激励因素是（）。
a.金钱b.认可c.权力d.工作挑战22.应急工可以通过（）来激励。
a.增加待遇b.提高市场销售技能的工作c.认可和非经济的奖励计划d.以上各项23.账目公开管理是管理者（）。
a.尊重所有员工的道德背景b.让员工自定目标和工资c.向员工公开财务报表d.以上各项24.（）是绩效工资方案的例子。
a.计件工资方案b.利润分成c.包干奖金d.以上各项25.关于进行人员与工作匹配的正确说法是（）。
a.人员与工作匹配时，没有直接的激励联系b.很难实现，所以多数管理者没有尝试c.研究表明这是一个很有效地激励因素d.以上都不是□判断题1.T F 动机不仅因人而异，对同一个人来说还因时而异，因情境而异。
2.T F 一般而言，动机是指个体为了达到一个目标而付出的努力。
3.T F 从动机角度而言，马斯洛认为，对不同的人来说，各种需要具有不同程度的重要性，一些需要可能同时对个体产生激励作用。
4.T F 麦格雷戈认为X理论的假设最准确地抓住了认得真实本质，应该用来指导管理实践。
5.T F 弗雷德里克.赫茨伯格德激励——保健理论一出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。
6.T F 赫茨伯格的爽因素理论将工作满意和工作不满意看做一个二维连续体，认为工作满意和工作不满意是相互对立的。
7.T F 麦克里兰的三种需要理论认为主要有三种后天的需要推动人们从事工作，分别是成就需要、权利需要和归属需要。
8.T F 麦克里兰的三种需要理论认为最高成就需要者回避那些他们认为特别容易或者特别困难的工作任务。
9.T F 目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩。
10.T F 强化理论的关键是关注目标和期望。
11.T F 工作设计中知识扩大化会导致更高的满意度。
12.T F 如果一位理者授权一位员工去做一些通常是由管理者来做的工作，从而加强了员工对自己工作的控制程度，那么这位管理者使用了扩大化来激励员工行为。
13.T F 在工作特征模型中，任务重要性是指一项工作对其他人的工作和生活的实际影响程度。
14.T F 管理者通过营造自然的工作单元和给予员工工作的“所有权”来增加员工动机。
15.T F 在公平理论中，员工中考虑他们通过努力获得的绝对报酬。
16.T F 人际公平是指感知到的报酬数量和报酬分配上的公平性。
17.T F 理解期望理论的关键是理解个体目标。
18.T F 期望理论只考虑想法，与现实无关。
19.T F 多数当代动机理论都带有美国色彩。
这理论最显著的倾向于美国的特征是，高度强调个人主义和生活数量文化特征。
20.T F 激励多元化员工队伍的核心是酬薪，每个人都受金钱驱使。
21.T F 灵活的工作时间是员工最期望得到的福利之一。
22.T F 大多数专业的员工只对他们受雇的组织忠诚，而绝不对他们的职业忠诚。
23.T F 账目公开管理的目标是通过让员工看到自己的决策与活动对组织财务结果的影响，使员工想企业主任那样思考问题。
24.T F 绩效工资方案倾向于与期望理论相冲突。
25.T F 股票期权是一种金融工具，它赋予员工以指定的价格购买一定数额的股票的权利。
□配对题a.强化物 h.自我效能感 o.股票期权方案b.公平理论 i.绩效工资方案 p.工作丰富化c.任务完整性 j.目标设置理论 q.保健因素d.强化理论 k.技能多样性 r.动机e.任务重要性 l.工作范围 s.期望理论f.工作特征模型 m.权力需要g.工作深度 n.成就需要1.行为是结果的函数的理论。
2．具体的工作目标会提高工作成绩，另外，困难的目标一旦被人们接受，将会带来比容易的目标更高的工作绩效。
3．个体对于自己能否完成任务的信念。
4．在绩效测量的基础上支付员工工资的可变薪酬计划。
5．一种理论，认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
6．达到目标，追求卓越，争取成功的需要。
7．个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。
8．通过获得股票成为公司的所有者来激励员工的薪酬方案。
9．通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。
10．左右他人以某种方式行为的需要。
11．在一个工作中所要求的工作数量，以及这些任务被重复的频率。
12．一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。
13．员工对自己工作的控制程度。
14．工作分析和工作设计的框架，它提出了五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，15．消除不满意的因素。
16．一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。
17．一种理论，认为员工会将自己的所得---付出比与相关他人的所得---付出比进行比较，然后纠正其中出现的不公平。
18．紧接着一个反应的任何结果，会提高行为重复的可能性或概率。
19．一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。
□思考题解答1．我们中的大多数人是为了谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。
那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心呢？[解答提示]尽管我们大多数人是为谋生而工作，但是管理者仍然会担忧激励问题，因为员工并不是一直尽他们的所能努力把工作做好。
即使员工愿意尽他们的最大努力，管理者也必须采取措施保证他们的动机随着时间的推移能够继续，尽管存在着无法控制的外部环境因素。
馆林立着必须拥有激励理论的知识，理解个体的差异和员工的看法，以便选择能够有效激励他们一起为实现组织目标而工作。
2．谈谈最近你花费了很大努力从事的一项任务。
用本章中介绍的三种动机理论来解释你的行为。
【解答提示】这个题目的答案不唯一。
你可以考虑需要花费很大努力才能完成的一项作业，应用所学到的激励理论解释你的行为。
3．这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。
如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些动机理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？[解答提示]根据你选择的不同激励方式，可以设计出多种激励方案。
注意，在设计这样的方案时，要考虑到不同类型的员工（专业和非专业的）所需要的激励。
同时，能够用基本理论来解释你的设计方案。
4.管理者是否可以使用一些动机理论或观点来支持和鼓励劳动力多元化的努力？请给出你的解释。
[解答提示]在今天多元化的工作场合中，为了使动机最大化，管理者需要变得灵活些。
员工试图通过工作去满足和实现的个人需要和目标不同。
提供不同类型的奖励以满足这些多元化的需要可以对员工起到激励作用。
管理者可以使用目标设置理论来鼓励和支持通过建立、增加多元化目标实现多元化的努力。
管理者可以利用工作特征模型来设计工作，这种工作重视多元化员工的技术个能力，并兼顾了多元化员工的独特需要。
这些工作可以同压缩工作周、弹性工作制、工作分担相适应。
5.很多工作设计专家研究了工作的变化特点，他们指出，当人们感到有目标时比人们追求金钱时工作干得更好。
你是否同意这一论点？请解释你的看法。
[解答提示]这个题目的答案不唯一。
你可以列举的其他理由有交朋友的机会、升职的可能性、旅游的机会、不必重新安置、再教育补助等。
6.“今天，太多太多的管理者忘记了工作应当是鼓舞人心的且具有趣味性的，他们，没有充分发挥提高员工效率的方法的作用。
”你如何看待这个说法？[解答提示]这句话强调管理者需要终生学习，面对变化时保持灵活。
管理人员必须了解关于工作场所和实践中走动管理的行为研究成果。
成功地激励员工并实现高水平的客户满意度的管理者所使用的方法可以作为其他管理人员的基准。