第四章-公司战略与组织结构
第四章 战略实施-企业战略与组织结构
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业战略与组织结构● 详细描述：（一）组织结构与战略的关系德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开： 1.战略的前导性与结构的滞后性 （1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构 企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型1.市场渗透战略简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2.市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3.纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4.多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构类型名称产品与市场工程技术问题结构特点例题：1.以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。
这一战略属于（）。
A.市场开发战略B.产品开发战略1.防御型战略组织追求一种稳定的环境。
创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务【技术效率】采取“机械式”结构机制【集中】适合于较为稳定的产业。
但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变2.开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上技术具有很大的灵活性【创新】行政管理具有很大的灵活性，采取“有机式”机制【分散】在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。
缺乏效率性，很难获得最大利润3.分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配摘要企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。
企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。
这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。
文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。
最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。
关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议正文一、企业战略与组织架构的联系企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。
企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。
正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。
因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。
二、实现企业战略与组织架构的匹配为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。
2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。
3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。
4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。
5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。
三、企业战略和组织架构匹配的重要性企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。
正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。
错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。
四、实践建议1.持续关注企业战略的调整和变化，及时调整组织架构以保持匹配。
公司战略与组织结构实验步骤
公司战略与组织结构实验步骤公司战略和组织结构实验步骤可以分为以下几个阶段：第一阶段：制定战略目标1.确定公司的使命和愿景：公司应该明确自己的核心价值观、长期目标和愿景，以便为战略制定提供指导。
2.分析外部环境：通过市场调研、竞争分析等手段，了解行业趋势、市场规模和竞争对手的策略，以便能够制定与市场需求相适应的战略。
3.分析内部资源和能力：评估公司的内部资源、核心能力和竞争优势，找出公司的长处和短处，为战略制定提供依据。
4.设定战略目标：根据公司的使命、外部环境和内部资源，制定明确的战略目标，包括营收目标、市场份额目标等。
第二阶段：制定战略计划1.制定战略选择：基于第一阶段的分析结果，提出多个可能的战略选择，包括市场扩张、产品创新、战略联盟等。
2.评估战略选择：对每个战略选择进行评估，考虑其可行性、风险和收益，选出最符合公司目标和条件的战略。
3.制定战略计划：将选定的战略转化为具体的行动计划，包括市场推广计划、产品开发计划、人员培训计划等。
4.制定预算和资源分配：根据战略计划，制定详细的预算，包括资金投入、人力资源、技术支持等，同时分配相关资源。
第三阶段：实施战略计划1.沟通和准备：将战略计划传达给全体员工，并确保他们理解公司的战略目标和计划，以便他们能够配合实施。
2.设置绩效指标：制定与战略目标相符的绩效指标，以便能够评估战略计划的实施情况，及时发现并解决问题。
3.实施战略计划：按照制定的战略计划，组织和执行相关的营销、研发、生产等活动，确保战略目标的实现。
4.监控和调整：定期监控战略计划的实施情况，根据实际情况调整战略计划，确保公司能够及时应对市场变化和竞争压力。
第四阶段：评估和反馈1.评估战略实施结果：根据设定的绩效指标，评估战略计划的实施结果，包括利润增长、市场份额增加等。
2.分析战略成功与失败的原因：对战略计划的实施结果进行分析，找出成功或失败的原因，为下一轮的战略制定提供经验教训。
3.修订战略计划：根据评估结果，修订战略计划，包括调整目标、修改行动计划等，以适应市场的变化和公司内部的发展。
商业计划书的撰写(doc 42页)
商业计划书的撰写商业计划书的撰写介绍第一章计划的必要性第二章商业计划的写作过程第三章经营概要第四章公司、战略与管理团队第五章管理与组织结构第六章市场与竞争对手第七章产品与服务第八章市场开发与销售第九章财务信息第十章归集所有资料附录A：播种成功的例子附录B：目录样本附录C：计划信息清单附录D：业务词汇表介绍一份商业计划如果经过精心准备、仔细审阅并且定期进行更新，即可成为极度具有价值的管理工具。
不断发展的公司面临许多日常决策，而商业计划恰好能成为决策的指南。
越来越多的外部因素要求公司出具书面商业计划。
金融资助者，尤其是风险基金家和其他私人投资者一直视商业计划为投资决策的第一步，在当今环境下，甚至商业银行家也会提出同样的要求。
另外，考虑与公司建立长期关系的组织和个人，如分销商、管理层人选等，也都倾向于索要书面商业计划。
尽管需求渐增，多数管理人员仍畏惧商业计划的写作。
在他们看来，这项工作如同撰写枯燥的学术论著，要求大量运用冗长的句子和业务术语。
还有的管理人员认为承诺实现这一系列目标无异于给自身的企业行为增添了不必要的负担。
结果是，许多人干脆避免撰写商业计划。
这最终会给企业带来不良的后果。
有些管理人员可能会尝试使用将商业计划写作过程简化的软件产品，这些软件提供互动性、菜单驱动的方式写成一个完整的计划。
使用商业计划整合软件产品容易导致这样一种结果：投资者会立刻识别出样板式的计划是来自"加工厂"。
还有人会聘用专业咨询顾问来完成写作。
但是，商业计划应该反映出你的坚定决心与动力，而除了管理队伍成员以外，别人很难传达出热忱这一非常关键的因素。
外部咨询顾问可以发挥的作用有：提供有用的指导及一般性建议、审阅你的计划、建议各种可行的融资渠道。
但是，他们不应该是商业计划的撰写人。
从本质上讲，商业计划是反映公司光明前景和增长潜力的书面文件，因此可以说是向潜在的资助者推销自己的公司。
这些资助者包括管理队伍中的人员、潜在的出借人、投资者、或是战略伙伴。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
现代管理学课后练习及答案
第一章管理概论一、是否题1、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备人际技能。
2、社会人假设理论认为人是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
3、管理自从有了人类集体活动以来就开始了。
4、中级管理人员往往处理现场管理、指导操作等技术性工作较多。
5、技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
6、组织中向外界发布信息的管理角色称为组织发言人。
答案：××√××√二、单选题1、对于管理人员来说，需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等越是处于高层的管理人员，对于以上三种技能按其重要程度的排列顺序为：A 概念技能、技术技能、人际技能2、（）在《管理工作的本质》中把经理们的角色分为10种角色D 明茨伯格3、管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面（）。
C 人际关系方面4、有人说在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明，对管理者来说( )C人际沟通比技术更重要5、美国一公司总裁说:“如果我一年内做出12个决策；那必定是重大的一年。
我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。
但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上。
”这种认识反映了哪种管理原理?( )B.例外管理原则三、多选题1、管理的基本职能包括( )A计划 B组织 C领导 D控制 E决策2、管理原理体系包括（）A 人本原理B 科学原理C 系统原 D效益原理 E 发展原理3、明茨伯格提出了管理者的10种角色，这些角色可以分成3类，以下属于决策角色的有（）A 领导者B 监控者C 企业家 D谈判者 E 危机处理者答案：ABCDE ACD CDE四、简答题1、什么是管理？其性质有哪些？2、作为一名管理者，应该具备哪些基本素质？3、有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
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企业战略与组织结构
三、企业战略与组织结构（理解）
（一）组织结构与战略的关系
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性。
（1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构。
表4—1 企业发展阶段与结构。
注册会计师《公司战略》考点 组织结构的构成要素
xx年注册会计师《公司战略》考点组织结构的构成要素分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
(1)纵向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。
例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。
(2)横向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。
例如，企业高层管理人员应该是设立销售部门与广告部门等促销部门，还是将两个部门合并为一个实体。
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。
证书管理准予的申请人，由会计师协会发给国务院财政部门统一制定的会计师证书。
已取得会计师证书的人员，后有以下情形之一的，由准予的会计师协会撤销，收回会计师证书：一、完全丧失民事行为能力的;二、受刑事处分的;三、因在财务、会计、审计、企业管理或者其他经济管理工作中犯有严重错误受行政处分、撤职以上处分的;四、自行停止执行会计师业务满一年的。
被撤销的当事人有异议的，可以自接到撤销、收回会计师证书的通知之日起十五日内向国务院财政部门或者省、自治区、直辖市人民政府财政部门申请复议。
依照第一款规定被撤销的人员可以重新申请，但必须符合本法第九条、第十条的规定。
商业计划书的撰写(DOC52页)
商业方案书的撰写介绍第一章方案的必要性第二章商业方案的写作过程第三章经营概要第四章公司、战略与管理团队第五章管理与组织结构第六章市场与竞争对手第七章产品与效劳第八章市场开发与销售第九章财务信息第十章归集所有资料附录A：播种成功的例子附录B：目录样本附录C：方案信息清单附录D：业务词汇表介绍一份商业方案如果经过精心准备、仔细审阅并且定期进展更新，即可成为极度具有价值的管理工具。
不断开展的公司面临许多日常决策，而商业方案恰好能成为决策的指南。
越来越多的外部因素要求公司出具书面商业方案。
金融资助者，尤其是风险基金家和其他私人投资者一直视商业方案为投资决策的第一步，在当今环境下，甚至商业银行家也会提出同样的要求。
另外，考虑与公司建立长期关系的组织和个人，如分销商、管理层人选等，也都倾向于索要书面商业方案。
尽管需求渐增，多数管理人员仍畏惧商业方案的写作。
在他们看来，这项工作如同撰写枯燥的学术论著，要求大量运用冗长的句子和业务术语。
还有的管理人员认为承诺实现这一系列目标无异于给自身的企业行为增添了不必要的负担。
结果是，许多人干脆防止撰写商业方案。
这最终会给企业带来不良的后果。
有些管理人员可能会尝试使用将商业方案写作过程简化的软件产品，这些软件提供互动性、菜单驱动的方式写成一个完整的方案。
使用商业方案整合软件产品容易导致这样一种结果：投资者会立刻识别出样板式的方案是来自"加工厂"。
还有人会聘用专业咨询参谋来完成写作。
但是，商业方案应该反映出你的坚决决心与动力，而除了管理队伍成员以外，别人很难传达出热忱这一非常关键的因素。
外部咨询参谋可以发挥的作用有：提供有用的指导及一般性建议、审阅你的方案、建议各种可行的融资渠道。
但是，他们不应该是商业方案的撰写人。
从本质上讲，商业方案是反映公司光明前景和增长潜力的书面文件，因此可以说是向潜在的资助者推销自己的公司。
这些资助者包括管理队伍中的人员、潜在的出借人、投资者、或是战略伙伴。
第四章 组织
机械式结构
有机式结构
分工 权威等级 层次
工作和程 序 小组关系 信息沟通
职能部门化、专业 化
明确规定与集中化 的，来源于职权
对工作精确定义和 标准化 正规的和非人格的
指令式的、垂直单 向的
工作扩大和工作丰富
分散与参与式的，来 源于知识和专长 个人对解决问题负责 非正规的和个人的 协商式的、网络互动
第二节 组织结构
他们意识到这个问题，开始重组组织。首先， 将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名 独立的经理掌管各个单位。其次，他们设立了 一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇 和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部 经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负 责确保所有的分部都按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现 在总共出版14种刊物(1994年)，年销售额达到 近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定 的30％的年增长率目标不断地增长。
大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产； – 连续生产(Process production)：是技术最
复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的 生产。
琼·伍德沃德的技术与结构的关系
技术层次 单件生产 大批量生产 连续生产
结构特征
最有效的结 构
低度的纵向 分化
低度的横向 分化
低度的正规 化
有机式
中度的纵向 分化
2. 非正式组织的影响——消极影响
非正式组织可能成为实现正式组织目标的 障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统 一的价值观、共同信息的形成 非正式组织可能成为组织变革的一种阻力
3．非正式组织与管理
获取信息 促进工作的完成 获得组织的稳定 利用非正式组织领导者的作用
公司战略与风险管理(第2版)第4章——战略实施与控制
第二节 战略控制
一、战略控制概述 二、战略控制的内容与关键节点 三、战略控制系统 四、战略控制方法
明确工作重点和 明确企业在不同时期、不同阶段和企业各个部门的工作重点和
难点
难点,明确工作的先后顺序,以便有针对性地重点推进企业战略的
实施,保证战略目标的实现。
（二）建立与战略相匹配的组织结构
组织是战略执行中最重要、最关键的要素之一。完善有效的组织 结构不仅能为资源或要素的运行提供最为适当的空间,而且可以部分弥 补资源、要素等方面的缺陷。一个好的企业战略只有通过与其相适应 的组织结构去执行才能起作用。因此,战略决定组织结构,组织结构必 须按照战略目标的变化进行调整。
战略失效的类型与原因
（二）战略控制的概念
战略控制是把企业战略执行过程中产生的实际效果与预定 的目标和评价标准进行比较,发现偏差,采取措施,以达到预期的 战略目标。但战略控制并不等同于预算控制。
战略控制和预算控制之间的差异
二、战略控制的内容与关键节点
1.战略控制内容 • 检查战略基础 • 衡量企业绩效 • 采取纠正措施 2.战略控制关键节点 • 时间节点 • 成功节点 • 资源约束节点
一家酒店的平衡积分卡
随着市场竞争的日益激烈, 某酒店客户收入减少,餐饮和康 乐项目入不敷出,员工对酒店的 绩效考核体系不满。酒店目前 的考核指标基于预算,以财务指 标作为唯一考核依据,采用相互 打分的方式,仅仅实现了考核功 能。员工并不清楚自己的工作 对酒店的贡献,公司对员工关注 的高绩效回报没有客观的评价 标准,绩效考核流于形式。
公司战略与风险管理(2013年)第四章--战略实施--课后作业(下载版)(1)
第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业根据不同职能设置不同的部门，从而使得企业运作良好。
该资料体现了组织结构基本要素中的（）。
A.整合B.分工C.集权D.以上均不正确2.下列说法错误的是（）。
A.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段B.整合是要将不同的部门结合起来C.整合是将企业转化成不同职能及事业部的手段D.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段3.王某开办了一个小型食品加工厂，由王某直接管理厂里的大小事务，下属执行其安排的任务，整个工厂发展非常稳定。
该食品加工厂采取的组织结构是（）。
A.职能制组织结构B.创业型组织结构C.事业部制组织结构D.M型企业组织结构4.甲企业的特征是只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。
该企业的结构类型是（）A.从职能结构到事业部结构B.从事业部结构到矩阵结构C.从事业部结构到战略业务单位结构D.从简单结构到职能结构5.某企业打算采用成本领先战略，该战略可以使企业的市场扩大。
但是由于金融危机的影响，该企业战略失效而倒闭。
该战略失效属于（）。
A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.以上均不正确6.下列各项属于非财务指标的是（）。
A.销售数量B.毛利率C.质量标准D.市场份额7.平衡计分卡包括四个方面，最大的优点是（）。
A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习的角度8.（）可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
A.企业文化B.绩效C.组织结构D.公司展露9.某企业全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，该企业适应的组织结构是（）.A.全球区域分部结构B.国际部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构10.外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。
在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多的时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。
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战略业务单位组织结构
（5）战略业务单位组织结构（SBU ）
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图
含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
第四章 战略实施-战略业务单位组织结构(SBU)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。
采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
所以正确答案为选项ACD。
2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。
A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。
公司战略 组织结构
公司战略组织结构
公司战略和组织结构是两个相互关联的概念，它们共同影响着一个公司的运营和成功。
公司战略是公司为实现其目标所选择的一种方式或方法。
它定义了公司的定位、目标和核心业务，并指导公司的决策和行动。
公司战略可以分为不同的类型，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
组织结构则是公司的内部组织方式和治理结构，它决定了公司内部各个部门和职位的职责、权力和沟通方式。
组织结构可以根据公司的规模、业务复杂性和战略需求进行不同的设计，常见的组织结构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。
公司战略和组织结构之间的关系是相互影响的。
一方面，公司战略需要通过有效的组织结构来实施和执行，组织结构需要适应和支持公司战略的实施。
另一方面，组织结构也影响着公司战略的制定和调整，组织的权力和利益关系会影响公司对不同战略的选择和实施。
因此，在制定公司战略时，需要考虑与之相适应的组织结构，并根据公司的发展阶段和外部环境的变化进行不断的调整和优化。
企业战略规划战略组织结构
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
小规模生产或定 产品，满足细分 场购买者的品味 需求
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 • 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对 • 如何取得低成本 优势: • 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更 • 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡 标准给公司和竞争 手分别打分，再乘 每个衡量标准，再 以相应的加权。
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
分析企业战略与组织结构的关系-人力资源三级
•分析企业战略与组织结构的关系•答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
(钱德勒)2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：①增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
④多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
•组织结构设计的程序①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
•部门结构不同模式的选择①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
一般在大型企业中采用③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
•组织结构诊断的内容和程序⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。
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第四章公司战略与组织结构（二）第一节公司战略与组织结构
3.事业部制组织结构
按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担运营和职能责任。
事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。
（1）区域事业部制结构
图4-3区域事业部制结构
表4-4区域事业部制结构
（2）产品/品牌事业部制结构
图4-4产品/品牌事业部制结构
表4-5产品/品牌事业部制结构
（3）客户细分或市场细分事业部制结构图4-5客户细分或市场细分事业部制结构
适用范围：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业。
4.M型组织结构（多部门结构）
图4-6 M型组织结构
5.战略业务单位组织结构（SBU)
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。
图4-7战略业务单位组织结构
表4-7战略业务单位组织结构
6.矩阵制组织结构
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
图4-8矩阵制组织结构
表4-8矩阵制组织结构
续上表：
7.H型结构（控股企业/控股集团结构）——母子公司形成的企业集团表4-9 H型结构
8.国际化经营企业的组织结构（回忆第三章国际化经营战略之知识点国际化的战略类型）
图4-9国际化经营战略类型及其相对应的组织结构
（1）国际部结构（国际战略）一事业部制
学堂点晴
“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。
这时企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱。
企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，其组织结构往往采用国际部制。
组织结构：总经理下设置副总经理（国内部1)、副总经理（国内部2)、副总经理（国际部），其中副总经理（国际部）管理国外子公司1、国外子公司2等。
（2）全球区域分部结构（多国本土化战略）一事业部制或战略业务单位
学堂点晴
多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
这种类型的企业往往采用“全球区域分布结构”。
地区分部可以是事业部，或战略业务单位。
下属公司是高度自治的利润中心。
组织结构：总经理下设置副总经理（北美洲）、副总经理（南美洲）、副总经理（欧洲）等，其中副总经理（欧洲）管理国外子公司（英国）、国外子公司（法国）、国外子公司（德国）等。
（3）全球产品分部结构（全球化战略）一事业部制或战略业务单位
学堂点晴
“全球化战略”是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”，此考点需要与跨国结构区分。
产品分部可以是事业部，或战略业务单位。
下属公司没有太大自主权，并被作为一个成本中心来评估。
组织结构：总经理下设置副总经理（A产品部）、副总经理（B产品部）、副总经理（C产品部）等。
（4）跨国结构（跨国战略）一矩阵结构
学堂点晴
跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。
采用这种战略的企业试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。
下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。
跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。
从全球性产品——地区混合结构思路出发，属于矩阵结构。
下属公司可在某些地区为正常盈利标准，在其他地区为成本中心标准。
组织结构：总经理下设置副总经理（A产品部）、副总经理（B产品部）、副总经理（地区甲）、副总经理（地区乙），从而会形成甲地某家生产B产品的子公司这一产品——地区混合结构。
【例-2012-单选题】甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。
为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域，通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。
为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。
A.区域事业部结构
B.产品/品牌事业部结构
C.客户细分/市场细分事业部结构
D.M型企业组织结构（多部门结构）
网校答案：D
网校解析：M型企业组织结构适合于具有多个产品线即多元化经营的企业。
依题意，该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，关键词多元化说明适合采用M型企业组织结构。
因此，选项D正确。
【例-2015-多选题】大众火锅店规定：10万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。
根据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有（）。
A.降低管理成本
B.易于协调各职能间的决策
C.提高企业对市场的反应能力
D.能够对普通员工产生激励效应
网校答案：ACD
网校解析：分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，给予员工更大的权力，提高了企业的反应能力。
依题意，10万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。
说明企业采用的是分权型结构，分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
选项B为集权型结构的优点。
【例-2009-多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣，其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。
最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。
为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）。
A.产品/品牌事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.M型企业组织结构
D.创业型组织结构
网校答案：AC
网校解析：该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型企业组织结构。
本题可以采用排除法，创业型组织结构适合于小型企业，职能制组织结构适合于单一业务企业，因此选项B、D可以排除。
【例-2009-多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（）。
A.降低企业总部的控制跨度
B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切
C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调
D.更易于监控每个战略业务单元的绩效
网校答案：ACD
网校解析：战略业务单位组织结构的优点：
1.降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；
2.由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
3.这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
4.由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
选项A、C、D正确。
由于采用战略业务单位组织结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远，选项B错误。