039联想集团HR能力体系模型和应用
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联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
6
二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
2020/8/1 >> Document Title
4
二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想集团的人力资源管理及其实践
..... .
..... .
联想集团的人力资源管理与实践
联想集团人力资源部 王建中 2003年5月29日
..... .
➢联想集团简介 ➢联想集团的人力资源管理介绍
..... .
联想发展的三阶段
以联想PC创自有品牌 国际中型企业规模 (1990——1999)
IT领域内多元化发展 技术领先的
国际大型企业规模 （2000——）
•
人只有为自己同时代人的完善，为他 们的幸 福而工 作，他 才能达 到自身 的完善 。
•
每项事业成功都离不开选择，而只有 不同寻 常的选 择才会 获取不 同寻常 的成功 。13:37: 1113:3 722.3.2 3
•
论命运如何，人生来就不是野蛮人， 也不是 乞讨者 。人的 四周充 满真正 而高贵 的财富 —身体 与心灵 的财富 。
将员工的个人追求融入到企业的长远发展之中
..... .
谢 谢 大家！
..... .
..... .
•
通过辛勤的工作获得财富才是人生的 大快事 。
•
一个人一生可能爱上很多人，等你获 得真正 属于你 的幸福 后，你 就会明 白以前 的伤痛 其实是 一种财 富，它 让你学 会更好 地去把 握和珍 惜你爱 的人。2 2.3.231 3:3713: 37:11
•
我们不一定知道正确的道路在哪里， 但却不 要在错 误的道 路上走 得太远 。
•
不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里 。
•
用他，就要信任他;不信任他，就不要 用他。
•
沟通再沟通。2022年3月23日星期三
•
多挣钱的方法只有两个：不是多卖， 就是降 低管理 费。
•
我所做的，就是创办一家由我管理业 务并把 我们的 钱放在 一起的 合伙人 企业。 我将保 证你们 有5%的 回报， 并在此 后我将 抽取所 有利润 的50% 。
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联想集团的人力资源管理与实践
联想集团人力资源部 王建中 2003年5月29日
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➢联想集团简介 ➢联想集团的人力资源管理介绍
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联想发展的三阶段
以联想PC创自有品牌 国际中型企业规模 (1990——1999)
IT领域内多元化发展 技术领先的
国际大型企业规模 （2000——）
•
人只有为自己同时代人的完善，为他 们的幸 福而工 作，他 才能达 到自身 的完善 。
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每项事业成功都离不开选择，而只有 不同寻 常的选 择才会 获取不 同寻常 的成功 。13:37: 1113:3 722.3.2 3
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论命运如何，人生来就不是野蛮人， 也不是 乞讨者 。人的 四周充 满真正 而高贵 的财富 —身体 与心灵 的财富 。
将员工的个人追求融入到企业的长远发展之中
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谢 谢 大家！
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通过辛勤的工作获得财富才是人生的 大快事 。
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一个人一生可能爱上很多人，等你获 得真正 属于你 的幸福 后，你 就会明 白以前 的伤痛 其实是 一种财 富，它 让你学 会更好 地去把 握和珍 惜你爱 的人。2 2.3.231 3:3713: 37:11
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我们不一定知道正确的道路在哪里， 但却不 要在错 误的道 路上走 得太远 。
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不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里 。
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用他，就要信任他;不信任他，就不要 用他。
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沟通再沟通。2022年3月23日星期三
•
多挣钱的方法只有两个：不是多卖， 就是降 低管理 费。
•
我所做的，就是创办一家由我管理业 务并把 我们的 钱放在 一起的 合伙人 企业。 我将保 证你们 有5%的 回报， 并在此 后我将 抽取所 有利润 的50% 。
联想集团人力资源部(1)
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
联想的人力资源管理
联想的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，高效的人力资源管理同样起着至关重要的作用。
联想，作为全球知名的科技企业，其在人力资源管理方面的实践和策略具有诸多值得探讨和借鉴之处。
联想注重人才的选拔与招聘。
他们深知，优秀的人才是企业发展的基石。
因此，联想建立了一套严格而全面的人才选拔机制。
在招聘过程中，不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其潜在的能力和发展潜力。
通过多轮面试、案例分析、小组讨论等环节，全面评估候选人的综合素质，确保选拔出真正适合企业发展需求的人才。
为了吸引优秀的人才，联想提供了具有竞争力的薪酬福利体系。
除了基本的薪资、奖金和五险一金外，还包括股票期权、带薪休假、健康保险等丰富的福利。
此外，联想还注重为员工提供良好的工作环境和发展空间，让员工感受到在联想工作不仅能够获得物质上的回报，还能实现个人的职业成长。
在培训与发展方面，联想投入了大量的资源。
新员工入职时，会接受全面的入职培训，包括公司文化、业务流程、规章制度等方面的内容。
此外，联想还根据员工的不同岗位和职业发展阶段，提供个性化的培训课程和发展计划。
例如，对于管理层员工，提供领导力培训课程；对于技术人员，提供专业技术培训和交流机会。
通过这些培训和发展措施，不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供持续的动力。
联想的绩效管理体系也颇具特色。
他们采用了目标管理和 360 度评估相结合的方式。
每个员工在年初都会与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，在年中进行绩效回顾和调整，年底进行全面的绩效评估。
360 度评估则从多个角度对员工的工作表现进行评价，包括上级、同事、下属等，确保评估结果的全面性和客观性。
基于绩效评估的结果，联想会对员工进行相应的奖励和晋升，激励员工不断提升自己的工作绩效。
在员工关系管理方面，联想致力于营造开放、平等、和谐的企业文化氛围。
鼓励员工之间的沟通与合作，建立了多种沟通渠道，如内部邮件、即时通讯工具、定期的员工座谈会等，让员工能够及时反馈问题和建议。
联想HR胜任能力体系及应用介绍课件
能够有效处理员工关系，预防和解决 劳动纠纷。
组织文化建设能力
能够设计和实施组织文化建设，提升 组织凝聚力和竞争力。
绩效标准与评估方法
明确绩效目标
为每个职位设定具体的绩效目标， 确保员工明确了解自己的工作要求。
定期评估
进行定期的绩效评估，及时反馈员 工的工作表现，提出改进建议。
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，实施相应的奖 励和惩罚措施，激励员工提升绩效。
司不同岗位的需求。
培训发展
培训计划
联想HR胜任能力体系为培训计划提供了依据，确 保员工能够获得与岗位相关的知识和技能。
培训内容
根据不同岗位和层级的需求，设计针对性的培训 课程和教材，提高员工的综合素质和业务能力。
培训评估
通过培训评估来检验培训效果，及时调整培训计 划和方法，确保员工能够学以致用。
绩效管理
HR任能力体系 及用
• 联想HR胜任能力体系概述 • 联想HR胜任能力体系框架 • 联想HR胜任能力体系应用与实践 • 联想HR胜任能力体系效果评估与改进 • 联想HR胜任能力体系案例分享
HR任能力体
01
系概述
定义与目标
定义
联想HR胜任能力体系是指针对人 力资源管理者所具备的能力进行 评估和发展的系统。
绩效管理实践
联想采用目标管理、关键绩效指标等绩效管理方法，对员工的工作表现进行评估 和管理。
应用案例
联想在年度绩效考核中，采用目标管理方法，与员工共同制定年度工作目标，并 根据目标完成情况进行奖励或改进。
THANKS.
薪酬福利
薪酬体系
联想HR胜任能力体系为薪酬福利体系的设计提供了参考，确保员 工的薪酬与岗位价值、个人能力和市场水平相匹配。
联想集团HR能力体系模型和应用课件
联想集团HR能力体 系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
联想集团胜任能力体系及应用介绍
支持企业战略实施
胜任能力体系可以与企业战略 目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体 系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术 知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能， 分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目， 确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估， 并根据评估结果对培训内容和方式 进行调整和优化，以提高培训效果 和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和 可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给 予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知 识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队， 提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规 划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智 、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行 有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要 求，如职业道德、责任心 、团队合作等，并建立相 应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等 多种方式，培养员工的综 合素质，提升其职业素养 和工作表现。
素质评估与反馈
胜任能力体系可以与企业战略 目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体 系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术 知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能， 分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目， 确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估， 并根据评估结果对培训内容和方式 进行调整和优化，以提高培训效果 和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和 可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给 予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知 识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队， 提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规 划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智 、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行 有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要 求，如职业道德、责任心 、团队合作等，并建立相 应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等 多种方式，培养员工的综 合素质，提升其职业素养 和工作表现。
素质评估与反馈
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 上午2时 15分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 上午2时 15分13 秒02:1 5:1320. 11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午2时15 分20.1 1.2002:15November 20, 2020
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
谢谢大家！
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月20 日星期 五2时15 分13秒 Friday , November 20, 2020
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2020 20年11 月20日 星期五 2时15 分13秒2 0.11.20
企业关键能力
• 行为决定结果
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的H架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五2时 15分13 秒02:1 5:1320 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午2 时15分 13秒上 午2时1 5分02:15:1320 .11.20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2020.1 1.2002:1502:15 :1302:1 5:13No v-20
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
•6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 2:15:13 02:15:1 302:15 11/20/2 020 2:15:13 AM
阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍
翰威特咨询有限公司 2002年11月16日
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2002 :15:130 2:15No v-2020 -Nov-2 0
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。02:15:1302:1 5:1302:15Friday , November 20, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2020.1 1.2002:15:1302 :15:13 November 20, 2020
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励