浅析HRBP战略转型
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考摘要:人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多的、直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
笔者认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
本文分析HRBP的含义和职能，提出HRBP设想，实行委派人力资源经理制度。
关键词:人力资源管理；HRBP；人力资源共享服务中心人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多、更直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
以笔者工作过的广物汽贸公司为例。
去年该司人力资源管理的问题是人员庞大、人工成本增长过快、基础管理不扎实、中层人员薪酬缺乏激励等。
这时期的人力资源管理，经常忙于事务性人力资源管理工作，难以主动服务于公司的战略目标和经营任务。
但是，从关注员工的激励性角度看来，公司的人力资源管理理念中已经出现了价值导向的理念与思想的萌芽。
那么，如何把这个价值导向的人力资源管理理念推向壮大发展呢？我认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
HRBP 模式作为企业人力资源管理部门与业务部门之间的关键连接点，是实现人力资源管理变革的重要工具。
企业可以在各个业务部门安排 HRBP，为其提供专业有效的人力资源方案和服务，使企业的人力资源管理工作更具科学性、针对性，同时也促进业务部门工作顺利开展，最终实现企业的战略目标[1]。
一、关于HRBP的含义和职能HRBP ( Human Resource Business Partner) 又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。
其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求[2]。
简而言之，如果把HRBP放到广物汽贸，推动人力资源管理转型，就是要把公司的人力资源管理人员，派驻到公司专卖店或者事业部，成为公司的业务合作伙伴，实行委派人力资源经理制度。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
01
02
03
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战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
HRBP如何发展
HRBP如何发展一、引言HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种新的人力资源管理模式。
作为HRBP，需要不仅具备扎实的人力资源知识和技能，还要具备良好的业务理解和沟通能力，以实现与业务部门的紧密合作，为组织的发展和战略目标提供有效的人力资源支持。
本文将从以下几个方面介绍HRBP的发展路径和标准。
二、HRBP的角色定位1. 了解组织战略：HRBP需要深入了解组织的战略目标和业务需求，与业务部门密切合作，提供战略性的人力资源建议和解决方案。
2. 人力资源规划：HRBP需要根据业务部门的需求，进行人力资源规划，包括招聘、培训、绩效管理等，以支持业务部门的发展和目标实现。
3. 组织发展与变革：HRBP需要参与组织的发展和变革，提供人力资源战略和政策的制定和实施，推动组织的变革和创新。
4. 员工关系管理：HRBP需要处理员工关系问题，包括员工投诉、冲突解决等，维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
三、HRBP的发展路径1. 基础知识和技能培养阶段在成为HRBP之前，需要具备扎实的人力资源管理知识和技能。
可以通过参加相关的培训课程、阅读专业书籍和参与实际项目等方式来提升自己的基础知识和技能。
2. 业务理解和沟通能力培养阶段作为HRBP，需要与业务部门密切合作，因此需要具备良好的业务理解和沟通能力。
可以通过参与业务部门的工作、与业务部门的员工进行交流和合作等方式来提升自己的业务理解和沟通能力。
3. 项目管理和解决方案设计阶段HRBP需要具备项目管理和解决方案设计的能力，以实现与业务部门的紧密合作，为组织提供有效的人力资源支持。
可以通过参与项目管理培训、参与实际项目和设计解决方案等方式来提升自己的项目管理和解决方案设计能力。
4. 领导力和战略规划阶段作为HRBP，需要具备一定的领导力和战略规划能力，以实现与业务部门的战略目标和业务需求的对接。
协同视角下HRBP转型困惑思考--HR如何走进业务部门
山西农经//2020年10期DOI ：10.16675/14-1065/f.2020.10.053协同视角下HRBP 转型困惑思考□张蝶摘要：人力资源“三支柱”模式已经成为人力资源管理的主流转型趋势。
HRBP 作为“三支柱”中推进HR 战略角色转变和提升业务能力的关键部分，存在着因无法融入BP 部门而导致身份尴尬及职业困惑甚至边缘化等协同性内嵌问题。
针对阻碍HRBP 落地实践的这些问题，从协同视角出发，分析了阿里巴巴政委式HRBP 建设案例，得出了启示。
关键词：HRBP ；转型；内部协同发展文章编号：1004-7026（2020）10-0094-02中国图书分类号：F272.92文献标志码：A（陕西科技大学经济与管理学院陕西西安710021）———HR 如何走进业务部门？新经济发展使组织业务规模迅速扩大及人才竞争日趋激烈，托马斯·斯图沃（1996）提出“炸掉人力资源部”，拉姆·查兰（2014）提出“分拆人力资源部”，对人力资源管理现状表示质疑和提出了挑战。
此后，越来越多研究者与企业开始思考HR 如何发挥更大的价值。
戴维·尤里奇提出的“三支柱”模型逐渐成为企业HRM 转型变革和实现战略性增值的核心途径。
而“三支柱”的重点在于通过HRBP 和“三支柱”协同聚焦客户需求，提供专业服务，从而转变传统角色。
HRBP 的落地对于“三支柱”体系发挥效用具有核心作用。
虽然很多公司设置了HRBP 岗位，但是由于在实际操作中未做好HRBP 选人用人设计及HRBP 角色定位和运营模式规划，致使HRBP 与业务单位之间出现矛盾。
HRBP 业务方案出现偏差及工作效率低下，最终沦为传统的HR ，逐渐被边缘化丧失了价值和影响力。
可见，处理好HRBP 落地过程中的内部协同问题至关重要，只有做到HRBP 与业务部门有机融合下的工作协同、文化协同、战略协同，才能为HRBP 转型保驾护航[1]。
1HRBP 转型过程中存在的困惑1.1..HRBP 是什么？该如何做？———HRBP 角色定位与工作任务问题由于在“三支柱”体系中SSC （人力资源共享服务中心）负责提供事务性流程化服务，因此HRBP 工作势必不能再次变成6大模块的重叠处理。
HRBP如何让变革在人力资源管理领域落地
HRBP如何让变革在人力资源管理领域落地变革是人力资源管理领域中重要的一环，但要使变革在实践中落地并取得成功，需要HRBP（人力资源业务伙伴）采取一系列的行动和策略。
以下是一些关键步骤和建议，以确保变革在人力资源管理领域中能够成功地实施。
第一步：识别需求和目标HRBP首先需要识别组织中存在的问题和需要解决的挑战。
这可以通过与不同部门和团队沟通、进行员工满意度调查、人力资源数据分析等方式来实现。
一旦问题和挑战被明确，HRBP就可以制定明确的变革目标和实施计划。
第二步：制定变革策略在制定变革策略时，HRBP应考虑组织的文化、价值观和实际情况。
通过与高层领导者和关键干部的密切合作，确定变革的关键要素和目标。
此外，HRBP还应和其他关键利益相关方进行沟通和合作，确保变革策略的可行性和成功实施。
第三步：建立变革团队为了成功实施变革，HRBP需要建立一个高效的变革团队，其中包括来自不同部门和领域的成员。
这个团队将负责推动变革计划、管理变革项目和监控变革进展。
在建立团队时，HRBP应确保团队成员具有相关的专业知识和技能，并能够有效地协调和合作。
第四步：沟通和培训在实施变革之前，HRBP需要与组织中的员工建立有效的沟通渠道，解释变革的目标和好处。
通过举办员工会议、工作坊、发布内部通告等方式，向员工传达变革计划并获得他们的支持和参与。
此外，HRBP还应提供必要的培训和支持，以帮助员工适应变革带来的新的工作方法和流程。
第五步：监督和评估一旦变革开始实施，HRBP应定期监督和评估变革的进展和结果。
通过收集反馈意见、评估数据和指标，HRBP可以确定变革的有效性，并做出相应的调整和改进。
这个过程应是一个持续的循环，以确保变革能够在整个实施过程中保持持续的成功。
第六步：持续改进变革不仅是一次性的项目，还应成为组织文化中的一部分。
HRBP应与其他高级管理层密切合作，确保变革得到持续的支持和改进。
他们应定期与员工进行沟通，收集反馈和建议，并根据实际情况进行调整和改进。
人力资源行业HRBP的职业发展方向
人力资源行业HRBP的职业发展方向一、职业发展的背景和意义人力资源行业是一个与企业发展密切相关的职业领域，随着企业竞争的日益激烈，人力资源业务的重要性也越来越凸显。
在这个行业中，HRBP（人力资源业务伙伴）的职业发展方向备受关注。
HRBP是指在人力资源团队中拥有深厚业务知识和战略思维能力的人才，他们在企业中起到了至关重要的作用。
二、HRBP的角色定位HRBP作为人力资源管理的核心岗位，需要具备全面的人力资源管理知识与技能，能够为企业提供战略性人力资源管理咨询和服务。
在组织中，HRBP需要与高层管理者紧密合作，通过对业务的了解和分析，提供有效的人力资源解决方案，帮助企业实现战略目标并提高绩效。
三、HRBP的职业发展路径1. 基础职能发展：HRBP需要全面了解人力资源管理的各个方面，掌握员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等基础职能。
在这一阶段，HRBP可以通过参与各类培训和项目，不断提高自己的专业能力和业务水平。
2. 业务领域深耕：在掌握了基本职能后，HRBP可以选择在某一特定领域进行深耕。
比如，可以选择专注于员工关系管理，加强对员工需求和关切的了解，提供员工关怀和沟通渠道，促进员工的积极参与和团队合作。
3. 跨领域拓展：HRBP也可以通过与其他部门的密切合作，拓展自己的职业发展路径。
比如与市场营销部门合作，共同策划并实施针对人力资源的品牌宣传和推广活动，提高企业对人才的吸引力和影响力。
4. 战略参与和决策：HRBP可以通过积极参与企业的战略决策过程，发挥自己的专业影响力。
在参与战略制定时，HRBP需要了解组织的战略方向和需求，提供人力资源管理方面的建议和支持，为企业的战略发展贡献力量。
四、职业发展所需的能力与素质1. 专业能力：拥有扎实的人力资源管理理论知识，能够熟练运用各种人力资源管理工具和技能，解决实际问题并提供合理的建议。
2. 业务洞察力：对企业所处行业的发展趋势和挑战有敏锐的洞察力，能够为企业提供预测和应对措施，为企业的人力资源管理提供指导。
从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
制
盘点可利用资源并做好随时投入的准备
还差好几个，下周要多 约几个
我会做突发状况的补救措施
调
我会根据数据变化对资源投放过做调整
整
会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通
按常规进行，如有突发 还要请示领导
3.3 有维度
维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。
我知道这是这个月的 KPI
按照流程开始工作
3.2 有把控度
有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例：
A 有把控度
B 没把控度
把
我会以天为单位了解招聘进度
握
我会设计每一个时间点应达成目标
月底之前招满10 个人 即可
我会规划招聘计划的倾向性
控
努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主 力
2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题；
2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：基于公司的政策，结合具体的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。
HRBP工作指导手册
HRBP（战略合作伙伴）是一种新的人力资源业务模型，旨在将人力资源从事务性角色转变为更加战略性的合作伙伴。
以下是一个HRBP 工作指导手册的示例，玻多多，可以帮助HRBP实现成功的转型：1.了解业务需求：HRBP需要深入了解组织的业务战略和目标，以便能够为组织提供与之对应的人力资源支持。
这包括了解业务部门的需求、肥多多、挑战和机会。
2.深度参与业务决策：HRBP需要积极参与业务决策，并为业务部门提供人力资源方面的意见和建议。
他们应该了解业务部门的战略计划和目标，并与业务部门的领导密切合作，新能多多，确保人力资源战略与业务战略的一致性。
3.开展战略规划：基于对业务需求的了解，HRBP应制定人力资源战略规划，确保与业务战略相一致。
这可以包括制定招聘和人才发展策略、绩效管理和激励计划、员工培训和发展等方面的策略。
4.建立合作关系：HRBP需要与业务部门的领导和员工建立紧密的合作关系，成为他们的信任和可信赖的伙伴。
与业务部门的沟通和协作是成功转型的关键。
5.提供战略咨询：作为战略合作伙伴，HRBP应提供高级别的战略咨询，对业务决策提供人力资源的专业意见。
这可能涉及人才管理、组织设计、人事政策和流程等方面的建议。
6.数据驱动决策：HRBP应利用数据和分析来支持决策制定。
通过收集、分析和解释人力资源数据，可以提供对业务部门有用的见解和洞察力，从而支持战略决策和预测人力资源趋势。
7.培养领导力：作为战略合作伙伴，HRBP需要具备良好的领导能力和影响力，以便能够在组织中推动变革和执行人力资源战略。
这包括建立有效的沟通和管理技巧，以及与各级员工建立关系。
8.持续学习和发展：HRBP应不断学习和发展自己的专业知识和技能，以保持与业务和人力资源领域的最新趋势和实践相符。
参加培训课程、研讨会和行业活动，与同行进行交流，可以帮助HRBP保持竞争力。
9.评估绩效：HRBP应该为自己设定目标，并定期对自己的绩效进行评估。
这可以包括与业务部门的成功协作、成功实施人力资源战略、提供有用的见解和支持等方面的评估。
从hr到hrbp的发展历程
从hr到hrbp的发展历程在企业中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色，负责管理和发展组织的人力资本。
而随着时间的推移，HR职位的角色和职责也发生了变化。
其中，人力资源业务伙伴（HRBP）的兴起引起了广泛的关注。
本文将从HR到HRBP的发展历程进行探讨。
一、HR的职责和角色HR是组织中的重要职能部门，其主要职责涵盖以下几个方面：1. 招聘与录用：负责招聘合适的人才，并进行面试和选聘。
2. 培训与发展：制定与实施培训计划，提高员工的技能和知识水平。
3. 绩效管理：评估员工的工作表现，制定激励计划，改善员工的绩效。
4. 薪酬与福利：负责制定合理的薪酬体系和福利计划，保持员工的满意度。
5. 劳动关系：管理员工与雇主之间的劳动关系，处理劳动纠纷和冲突。
二、HRBP的定义和职责随着企业的发展，传统的HR角色逐渐无法满足组织的需求。
因此，HRBP这一新兴职位的出现成为了迅速变化的商业环境中的一个有效解决方案。
HRBP是人力资源业务伙伴的缩写，其核心理念是将HR从一个仅仅执行日常操作的角色转变为与业务团队紧密合作的战略合作伙伴。
HRBP不仅需要了解业务的本质和战略，还需具备丰富的HR经验和知识，以更好地为业务发展提供支持。
HRBP的主要职责包括：1. 战略规划：与高层管理层合作，制定人力资源和业务战略规划，确保人力资源策略与组织战略保持一致。
2. 业务支持：在业务决策方面提供专业意见和建议，协助业务团队实现目标并解决人力资源问题。
3. 组织变革管理：在重大组织变化期间，提供指导和支持，确保员工的顺利过渡。
4. 绩效分析：评估业务部门绩效表现，并提出改进建议，帮助优化绩效管理。
5. 人才发展：制定人力资源发展计划，帮助员工提升能力和技能，以及人才梯队的培养和维护。
三、从HR到HRBP的转型从传统HR到HRBP的转型是一项复杂的过程，需要具备一定的条件和能力。
1. 专业知识和技能：HRBP需要具备全面的人力资源知识和技能，了解组织管理、人才发展、绩效管理等方面。
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1 时势造英雄早在 20 世纪 80 年代末期，戴维·尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为 HR 领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出 HR ⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2 ⼀道选择题在美国密歇根⼤学的 MBA 课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选 C。
尤⾥奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的 HR Transformation ⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
HRBP如何发展
HRBP如何发展标题：HRBP如何发展引言概述：作为人力资源业务火伴（HRBP），其职责是与业务部门密切合作，为组织提供战略性的人力资源支持。
HRBP的职位在近年来越来越受到重视，因为他们能够将人力资源战略与业务目标相结合，为组织的成功做出贡献。
本文将探讨HRBP 的发展路径，为HRBP提供指导和建议。
一、建立强大的业务理解力1.1 深入了解业务部门HRBP应该主动与业务部门建立联系，并了解他们的需求、挑战和目标。
通过与业务部门的沟通，HRBP能够更好地理解业务的运作方式，为组织提供更有针对性的人力资源支持。
1.2 学习业务知识HRBP需要不断学习和更新业务知识，了解行业发展趋势和最新的业务模式。
通过了解业务的最新动态，HRBP能够更好地预测和应对人力资源挑战，为业务部门提供更有价值的建议和支持。
1.3 建立与业务部门的密切合作关系HRBP应该与业务部门建立密切的合作关系，成为他们的战略合作火伴。
通过与业务部门的密切合作，HRBP能够更好地理解业务需求，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。
二、提升人力资源专业能力2.1 深入了解人力资源领域HRBP应该不断学习和更新人力资源领域的知识，了解最新的人力资源管理理论和实践。
通过深入了解人力资源领域，HRBP能够更好地应对人力资源挑战，为组织提供更有效的人力资源解决方案。
2.2 发展分析和解决问题的能力作为HRBP，分析和解决问题是必备的核心能力。
HRBP应该学习和提升自己的分析能力，能够通过数据和信息分析，为组织提供准确的人力资源决策。
2.3 建立人力资源网络HRBP应该积极参预人力资源行业的活动和组织，建立自己的人力资源网络。
通过与其他人力资源专业人士的交流和合作，HRBP能够不断学习和成长，为组织提供更好的人力资源支持。
三、发展领导力和影响力3.1 培养领导力作为HRBP，领导力是非常重要的能力。
HRBP应该积极培养自己的领导力，通过学习和实践，提升自己的领导能力，能够在组织中发挥更大的影响力。
课程大纲《HRBP角色转型》
HRBP角色转型课程背景：新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。
为了在市场上能保持核心竞争力，让企业能够良性发展，越来越多的企业将人力资源管理提升为人力资本管理，对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，为应对全新形势，如今越来越多HR已将转型提上议程，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。
HR需要基于组织的业务与人才战略的优先级，分配与协调有限的资源进行人力资源服务交付，HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。
所以，以下问题亟待解决：1）人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？为什么不关闭HR部门呢？2）如何更好地了解战略与业务，洞察经理的需求？如何赢得内外部客户特别是管理层更多的认可和支持？如何跳出人力资源的“专业深井”，转变为业务部门不可或缺的合作伙伴？如何在工作中更具主动性和服务意识，实现HR人的核心价值？HR如何实现有效的定位？选、育、用、留如何落地到业务系统中？3）人力资源业务伙伴的胜任素质与心智体系如何构建？在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标：●学习组织诊断及解决方案设计方法，为公司/部门提供集成的人力资源解决方案；●掌握HRBP的核心价值与角色转变，进行识人用人、育人留人、提升业务绩效和组织氛围●掌握HRBP如何从业务出发，与业务建立联盟，提升业务管理者的人员管理能力●从企业战略和经营的角度列出HRBP的关键胜任力与发展，实现由外而内的人力资源管理；●理解战略制定与战略落地模型，能够使用相关工具和方法组织公司/部门战略明晰及分解研讨，明确业务目标及人力资源工作目标；●掌握人力资源工作进项目的方法和流程，将人力资源工作与业务主流程有机结合，实现人力资源工作增值；●为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现。
HRBP深度解析解读
02
03
HRBP的汇报模式
需要注意的问题
双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。
需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。
双线同时汇报
HRBP在企业中的形式
项目
战略HRBP
HRBP（经理级）
事务性HRBP
服务对象规模
大规模业务单元多个业务单元区域范围
中等规模业务单元2-3个业务单元
单一业务单元
人员多元化程度
多元化程度高高职位级别
多元化中等中等职位级别
多元化程度相对较低
服务对象职能
复职能集合
2-3种职能集合
单一职能
01
高级（战略）HRBP
最后，在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。
HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。
03
HRBP的汇报模式
从HR转型到HRBP
3D共享模块解析
05
从HR转型到HRBP
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。
人力资源 华为HRBP转型之路分析
2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
记者：HR员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题；
2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
制
盘点可利用资源并做好随时投入的准备
还差好几个，下周要多 约几个
我会做突发状况的补救措施
调
我会根据数据变化对资源投放过做调整
整
会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通
按常规进行，如有突发 还要请示领导
3.3 有维度
维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主 力
2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路
从 HRBP 转型失败案例来分析 HRBP 应该怎么做
CONTENTS/目录
01 典型案例
02
华为 HR 转型“说”
03
HRBP 的修 炼 “四 度”
04
如何做一个 优秀的 HR
1.1 案例 1：D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径
D 公司实施HRBP 模式前的组织架构：
D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构：
3.1 有态度
态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例：
企业人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的应用现状研究
企业人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的应用现状研究摘要：随着人力资源管理的不断深化和企业的快速发展，企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式逐渐成为企业人力资源管理的重要组成部分。
本文通过对HRBP模式的概念、应用现状以及存在的问题进行调研和分析，明确了HRBP模式的优势和局限性，并提出了相应的解决方案。
本研究旨在通过对HRBP模式的深入探讨，为企业在实践中应用HRBP模式提供参考。
关键词：企业人力资源、业务合作伙伴、HRBP模式、应用现状一、HRBP模式的概念及发展历程1.1、HRBP模式的概念HRBP模式是指企业与HRBP合作伙伴共同实现人力资源管理的一种模式。
HRBP合作伙伴是指企业内部或外部的专业人力资源机构或个人，通过与企业的紧密合作，为企业提供全面、专业、定制化的人力资源管理服务。
HRBP合作伙伴不仅要具备专业的人力资源知识和技能，还要了解企业的业务和战略，能够与企业的各个部门紧密配合，为企业提供有针对性的人力资源管理解决方案。
HRBP模式的出现，主要是为了解决传统的人力资源管理模式存在的问题。
传统的人力资源管理模式往往将人力资源部门与业务部门分割开来，人力资源部门的主要职责是制定人力资源政策和流程，而业务部门则负责实际的业务运营。
这种分割式的管理模式，往往会导致人力资源部门与业务部门之间的沟通不畅、信息不对称等问题，从而影响企业的人力资源管理效果。
1.2、HRBP模式的发展历程HRBP模式最早出现在美国，其起源可以追溯到20世纪60年代。
当时，美国的一些大型企业开始尝试将人力资源部门与业务部门融合在一起，通过HRBP合作伙伴的模式，实现人力资源管理的全面化和精细化。
随着HRBP模式的逐渐普及，越来越多的企业开始采用HRBP模式进行人力资源管理。
在国内，HRBP模式的发展相对较晚，主要是受到国外企业的影响。
随着中国经济的快速发展，企业对人力资源管理的要求越来越高，HRBP模式也逐渐得到了广泛应用。
从HR到HRBP
对企业可持续发展的重要程度
人力资源管理的“三驾马车”（HR三支柱模型）
处理
常规问题 转变
Shared Service Center
HRSSC共享服务中心
转变
处理HR
•交易操作 •薪酬调整 •福利问题 •员工问题
交付/执行 Deliver
关注： 客户关系维护
与管理
关注： 提高执行效率
•人才管理 •领导力 •组织文化 •绩效
从HR到HRBP
人力资源部 2020.11
1 什么是HRBP
目录
CONTENTS
2 为什么要向HRBP转型 3 怎样做HRBP
1 什么是HRBP
目录
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2 为什么要向HRBP转型 3 怎样做HRBP
人力资源管理的发展与变革
对
业
务
开
展
20C40~70s
的
人事行政管理
贡
献
•行政类事务
值
✓ 通俗版
战略伙伴：根据业务发展，调整人力资源策略 救火队员：快速满足管理者与员工的诉求 和事佬：协调员工与管理者矛盾，快速响应组织变化 心理按摩师：掌握员工心理动态，适时调动员工积极性
人力资源管理之父 戴夫-尤里奇
HRBP的具体要求
HR BP
成为人力资源与业务部门沟通的桥梁
既要熟悉HR各模块，又要了解业务需求
设计方案 Design
关注： 优化政策 及流程
HRBP战略支持
针对内部客户需求提供咨询服务 HR Business Partner
发现问题 Discover
COE领域专家中心
设计政策和流程 Center of Expertise
1.20HRBP如何落地转型(下)
讲师：陈昌锦
三茅人力资源网
三茅网
HR三支柱在中小企业中的运用
一 HRBP需掌握常见的工具
二 HR如何转身成为HRBP
三 本人推行HRBP的相关建议
三茅网
HR三支柱在中小企业中的运用
一、HRBP需掌握常见的工具
三茅网
HR三支柱在中小企业中的运用
1. 工具一：战略管理 - BLM原理与应用
将陷入困境的团队拉 回正轨
使士气低落的团队活跃起来； 短期内快速产生决定性的变化； 避免继续恶化。
使曾经成功现在却面 根深蒂固的文化氛围；
临严峻挑战的组织重 必须说服、驱动员工改变；
获新生
重组优秀团队，聚焦新的组织。
掌管成功的部门或团 队，维持并扩大其现 有成果
很好地防御； 生活在令人尊敬的领导者和其打造 的团队阴影下； 想办法将业务带到更高的水平。
Step3 ： 我 该 怎样加强有效
• 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，
的影响？
时刻提醒自己：有时成功也是失败之母
✓ 重新建立工作中的人际网络 • 获取能够帮助你成功的资源
角色认知研讨是帮助新上岗HRBP 快速了解岗位要求的最佳途径
三茅网
HR三支柱在中小企业中的运用
3.2 我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？
略了建立并发展信任的工作关系，
向；
表现出习惯于独自做事的倾向；
③ 知道如何融合多个问题形成一个统一的 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有
目标并激励下属为之努力；
说服力的策略；
④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等； ④ 没有与主管澄清期望；
⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对变 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定
大型企业HRBP模式实践研究以、为例
大型企业HRBP模式实践研究以、为例一、概述随着全球化竞争的加剧和企业规模的快速扩张，人力资源管理在大型企业中的地位和作用日益凸显。
传统的人力资源管理模式已难以满足现代大型企业对人才管理的高效、精准需求。
人力资源业务伙伴（HRBP）模式应运而生，成为大型企业优化人力资源管理、提升组织效能的关键手段。
HRBP模式强调将人力资源管理者深入到业务前线，与业务部门紧密合作，共同制定和执行人力资源战略，以实现企业战略目标。
该模式不仅要求人力资源管理者具备专业的人力资源管理知识和技能，还需熟悉业务运作，能够根据业务需求提供相应的人力资源解决方案。
本文旨在通过对大型企业HRBP模式的实践研究，分析其在企业中的具体应用、面临的挑战及取得的成效，以期为其他企业在人力资源管理方面的改革和创新提供有益的参考和借鉴。
本文选取了几家具有代表性的大型企业作为案例研究对象，通过深入的实地调研和数据分析，全面展现HRBP模式在大型企业中的运作机制和实际效果。
二、HRBP模式概述HRBP，即人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner），是一种将人力资源职能与业务战略紧密结合的管理模式。
该模式的核心在于将传统的人力资源管理角色转变为业务驱动的合作伙伴，通过深入理解和满足业务需求，实现人力资源的增值和业务的持续发展。
在HRBP模式下，人力资源部门不再仅仅负责招聘、培训、薪酬等传统的人事管理工作，而是转变为业务部门的战略合作伙伴，与业务部门共同制定和执行人力资源战略。
HRBP需要深入了解业务部门的运营状况、市场环境和竞争态势，通过提供有针对性的人力资源解决方案，帮助业务部门提升员工绩效、优化组织架构、增强团队凝聚力，从而推动业务目标的实现。
战略性：HRBP需要积极参与业务战略的制定和实施，确保人力资源策略与业务战略保持一致。
业务导向：HRBP需要深入了解业务需求，提供符合业务特点的人力资源解决方案。
hrbp管理思路
hrbp管理思路HRBP（Human Resource Business Partner）是一种以战略为导向的人力资源管理思路，旨在将人力资源与业务战略紧密结合，为企业提供全方位的人力资源支持。
HRBP管理思路已经成为现代企业人力资源管理的核心理念，对于企业的发展至关重要。
HRBP管理思路强调将人力资源视作企业的核心资源，与业务战略相结合。
传统的人力资源管理往往将人力资源部门与业务部门割裂开来，导致人力资源管理主要停留在人事行政层面，缺乏战略性的支持。
而HRBP则要求人力资源部门成为业务部门的合作伙伴，积极参与业务决策和战略制定，帮助企业实现业务目标。
这种紧密结合的模式能够提高人力资源部门的影响力和业务价值，使其在企业中发挥更大的作用。
HRBP管理思路强调人力资源的全方位支持。
人力资源管理不仅仅是招聘、培训和绩效管理等方面的工作，还包括员工关系、薪酬福利、组织发展等多个方面。
HRBP需要全面了解企业的人力资源需求，并提供相应的支持和解决方案。
例如，在员工关系方面，HRBP需要建立健全的沟通机制，解决员工的问题和矛盾，保持良好的员工关系；在薪酬福利方面，HRBP需要设计合理的薪酬制度和福利政策，提高员工的满意度和忠诚度。
通过全方位的支持，HRBP能够提高企业的人力资源管理水平，增强员工的归属感和凝聚力。
HRBP管理思路注重人力资源管理的灵活性和创新性。
随着外部环境和企业发展的变化，人力资源管理也需要及时调整和创新。
HRBP需要密切关注行业趋势和人力资源管理的最新理念，灵活运用各种工具和方法，满足不同业务部门的需求。
例如，随着互联网技术的发展，很多企业开始采用在线招聘和培训平台，HRBP需要及时跟进这一趋势，推动企业的数字化转型。
通过灵活和创新的人力资源管理，企业可以更好地适应市场竞争和变化，保持竞争优势。
HRBP管理思路强调人力资源管理的绩效评估和持续改进。
人力资源管理的目标是提高企业的绩效和效益，因此需要对人力资源管理的效果进行评估和改进。
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Ｈ ＲＢ Ｐ提 出建议 ， 具有深刻 的实际意 义。
【 Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ］ Ｉ ｎ ｒ ｅ ｃ ｅ ｎ ｔ ｙ ｅ ａ ｒ ｓ ， ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ｂ ｅ ｇ ａ ｎ ｔ ｏ ｒ ｅ ａ ｌ ｉ ｚ ｅ ｔ ｈ ｅ ｉ ｍ ｐ ｏ ｒ ｔ ａ ｎ ｃ ｅ ｏ ｆ ｈ ｕ ｍ ａ ｎ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｆ ｏ ｒ ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ ， ａ ｎ ｄ ｈ ａ ｖ ｅ ｂ ｅ ｇ ｕ ｎ ｔ ｏ ｅ ｘ ｐ ｌ ｏ ｒ ｅ ａ
（ 营 经理
源管理 者 ， 其职能不仅仅是作 为企业的行政支持部 门， 也要求 能够根据业 务部门的发展战略需要 ， 提供独特的服 务。因此 ， Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 不仅要处理部门的 日 常工作 ， 更协助业务部门有针对性
地开展人 力资源 工作。真正做到将人 力资源管理 的价值嵌入
企业的经营成果与企业的运营 息息相关 。每个 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ和
柱模型 ” 颠覆 了传统 人力资源管理部门的职能与结构模 式 ， 受 到了业界广泛的关注与热议 。 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ是指 由企业派驻到 各个业务或事 业部１ ］的人 力资
人力资源策略 ；及时针对部 门业 务的开展需 要 ， 确立 团队配 备、 人 员培训战略 ； 制定业 务领导人的培养计划等。
变化 ， 提供策略性的精准服 务。 ② 组织形态 ：传统 Ｈ Ｒ与企业 内部业 务部１ ］属于平行状
态， 各 自独立。Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 则与业 务部１ ］紧密结合。
③ 团队性 ： 传统 Ｈ Ｒ习惯按照专业模 块进行划分 ， 任务型 工作 。Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 则与业务部门紧密相连 ， 以团队 的形式针对性地
１ Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ的概念
１ ． １ Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ的产 生及 含 义
ＨＲ Ｂ Ｐ （ Ｈ Ｒ Ｂ Ｕ Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｓ Ｓ Ｐ Ａ Ｒ Ｔ Ｎ Ｅ Ｒ ） 即人力资源业务合作伙 伴 。最 早是由美国密பைடு நூலகம்根大学教授戴 维 ・ 尤里奇提 出来 的 ， 他 认 为传 统的人力资源管理并没有帮助 企业 达成 目标 ，使得人 力资源对于 企业 的作用甚微 。 基于此 ， 人力资源 的转 型需要建
ＣＯＮＧ Ｘｉ ａ ｏ ． ｎ ａ ｎ
（ Ｌ ｉ ａ ｏ ｎ ｉ ｎ ｇ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｌ ｉ ａ ｏ ｙ ａ ｎ ｇ １ １ １ ０ ０ ０ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
【 摘 要 】 近年来， 企业 逐渐意识到 人力资源管 理对于 企业 运营的重 要性， 纷纷开始探寻新的人力资源管理 模式。 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 的出 现， 使
【 关键词】 人力资源； 战 略转型； Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ
【 Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ ］ ｈ ｕ ｍ ｎｒ ａ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ ； ｓ ｒ ｔ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ ｔ ｒ ａ ｎ ｓ ｆ ｏ ｍａ ｒ ｔ ｉ ｏ ｎ ； Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ
【 中图分类号１ Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２ 【 文献标志码】 Ａ 【 文章编号】 １ ６ ７ ３ ． １ ０ ６ ９ （ ． ２ ０ １ ７ ） ０ ５ — ０ ０ ０ ７ — ０ ２
企业都期望达成作为运营 经理这一 角色。其主要 表现 为持续 跟踪审视重 点人 力资源相关 活动 ， 并收集信息 ； 制定和 业务相 匹配的人 力资源计划 ， 联 合所 有相 关方 提供 人力资源 问题解
竺
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浅析 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ战略转型
Ａｎａ ｌ ｙ ｓ ｉ ｓ ｏ ｆ Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ Ｔｒ ａ ｎ ｓ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ＨＲＢＰ
丛晓楠
（ 辽 宁大学 ， 辽 宁 辽阳 １ １ １ ０ ０ ０ ）
开展工作 。
１ ． ３ Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ的作 用
①战略伙伴 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 终极 目标是成为业务部 门的战略伙伴［ １ 】 。即从业务 战略 的角度 对业 务情况进 行分 析 ， 诊断人 力资源的工作 ， 评估
人力工作的影响。其主要表现为能够根据外 界变化 ， 实时调整
立和完 善三个方面 ： 人力资源领域专家 中心 、 人力资源共享服 务 中心 以及人 力资源业务合作伙伴 。 尤里奇提出的这一“ 三支
ｎ ｅ ｗ ｍｏ ｄ ｅ ｌ ｏ ｆ ｈ ｕ ｍａ ｎｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ． Ｔｈ ｅａ ｐ ｐ ｅ ａ ｒ ｎｃ ａ ｅｏ ｆ ＨＲＢＰ ｍａ ｋ ｅ ｓ ｍａ ｎ ｙｃ ｏ ｍｐａ ｎｉ ｅ ｓ ｉ ｍ ｉ ｔ ａ ｔ ｅ ｄ． Ｂａ ｓ ｅ ｄｏ ｎｔ ｈ ｅ ｉ ｎ ｔ ｒ ｏ ｄ ｕｃ ｔ ｉ ｏ ｎｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｂａ ｓ ｉ ｃ ｃ ｏ ｎ ｃ ｅ ｐ ｔ ｏ ｆ ＨＲＢＰ， ｔ ｈ ｉ ｓ ｐａ ｐ ｅ ｒ ｎａ ａ ｌ ｙ ｚ ｅ ｓ ｎｄ ａ ｓ ｕ ｍｍ ａ ｒ ｉ ｚ ｅ ｓ ｈｅ ｔ ｔ ｒ ａ ｎ ｓ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｈ ｕ ｍａ ｎ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ ｉ ｎ ＨＵＡＷ ＥＩ ａ ｎｄ Ａｌ ｉ ｂ ａ ｂａ ，ａ ｎｄ ｍａ ｋｅ ｓ ｓ ｏ ｍｅ ｓ ｕ ｇ ｇ ｅ ｓ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｆ ｏ ｒ ｈｅ ｔ ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎｏ ｆ ＨＲＢＰ， ｗｈ ｉ ｃ ｈｉ ｓ ｏ ｆ ｐ ｒ ｏ ｆ ｏ ｕ ｎ ｄｐ ｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ ｓ ｉ ｇ ｎ ｉ ｉｃ ｆ ｎｃ ａ ｅ ．