关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
沃尔玛在华投资状况及问题分析
摘要在国际经济迅速发展的时代里，各国之间的经济合作与贸易联系不断加强，跨国公司在全球化的进程中起着推动作用。
沃尔玛进入中国十几年来，凭借其强大的财力支持，现代化技术支撑，多年的市场营销经验的积累，沃尔玛在中国的零售业市场上迅速发展壮大，占据了中国零售业的一定的份额。
沃尔玛的发展，不仅更好的满足中国消费者的消费需求，而且也推动了沃尔玛的品牌价值提升。
一个跨国公司的发展不可能会是一帆风顺的，在发展的过程中，沃尔玛也遇到了很多问题，只有不断发现问题，解决问题，才能实现企业健康的发展，才能在激烈的国际合作竞争中占据有利的地位，从而实现自己的长远持续发展的战略目标。
关键词沃尔玛零售业投资情况策略目录1.引言……………………………………………………………2.沃尔玛的简介2.2沃尔玛的全球概况2.2公司的宗旨2.3公司的经营模式2.4沃尔玛的购物概念2.5沃尔玛的形象3.沃尔玛在中国的简介3．1沃尔玛在中国的经营原则3.2沃尔玛在中国的市场经营4.沃尔玛在中国的优缺点分析4．1劣势4.11业态选择欠缺4.12物流系统难显优势4.13本土文化，屡遭护士4.2优势4.21商品和服务方面4.22店址和店面设计方面5.沃尔玛在中国出现的问题5.1事件简介5.2事情反思6.沃尔玛在中国发展的前景分析引言本文通过对沃尔玛的发展了解以及其在华投资的优劣势分析，指出其存在的食品问题并反思，对其在中国的发展前景做了分析。
1.沃尔玛的简介1.1沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛2002年销售总额为2445.24亿美元,在美国本土已拥有1568家折扣店,1258家购物广场，525家山姆会员店和49家社区店。
还在包括中国、加拿大、德国、韩国、墨西哥、英国等国家开设了1288家沃尔玛分店，在中国的分店数量达到26家，其中深圳有9家。
沃尔玛中国市场攻略全案分析
沃尔玛中国市场攻略全案分析【摘要】随着中国经济的快速发展和消费者需求的变化，沃尔玛作为全球最大的零售商之一，积极布局中国市场。
本文以沃尔玛在中国市场的市场攻略为研究对象，分析沃尔玛在中国市场的竞争环境、核心竞争力和市场定位，并提出相应的市场推广策略。
【关键词】沃尔玛；中国市场；市场攻略；竞争环境；核心竞争力；市场定位；市场推广策略【正文】一、竞争环境中国零售市场竞争激烈，包括本土巨头如苏宁、京东等以及国际企业如沃尔玛、家乐福等。
其中，国内电商的崛起和消费者对价格、品质、服务的要求提高，加剧了行业竞争。
此外，中国的消费者需求也日益多样化，对新概念和新产品的接受度较高，对品牌形象和信誉有一定的要求。
二、核心竞争力沃尔玛作为全球零售业的领导者，其核心竞争力主要表现在以下几个方面：1.供应链管理能力：沃尔玛在全球拥有强大而稳定的供应链系统，能够提供丰富的商品品类和高效的物流服务。
2.价格优势：沃尔玛通过规模经济和供应链管理的优势，能够保持相对较低的价格，吸引消费者。
3.品牌信誉：沃尔玛在全球拥有良好的品牌形象和消费者信誉，能够赢得消费者的信任和支持。
4.线上线下整合：沃尔玛通过线上线下的整合，提供多渠道的购物体验，满足消费者的多样化需求。
三、市场定位沃尔玛在中国市场主要以“低价、品质保证、便捷体验”的定位为主导，努力满足消费者日益增长的购物需求。
同时，沃尔玛还针对中国市场的特点，推出了一系列定制化的产品和服务，如生鲜商品、优质进口商品等，以提升消费者购物体验和满意度。
四、市场推广策略为了进一步拓展市场份额和提高品牌知名度，沃尔玛可以采取以下市场推广策略：1.广告宣传：通过电视、网络、线下媒体等渠道，进行品牌宣传和产品推广。
2.促销活动：沃尔玛可以定期进行促销活动，提供给消费者一定的折扣和福利，吸引消费者前来购买。
3.社交媒体营销：借助微博、微信、抖音等社交媒体平台，推送优惠信息、晒单分享等内容，增加品牌互动和关注度。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
沃尔玛与家乐福在中国市场的区别
VS沃尔玛在中国家乐福简介：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。
集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。
在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。
家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。
2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。
家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。
2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。
家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。
目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。
这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。
家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。
家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
沃尔玛简介：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
家乐福超市的调研报告
家乐福超市的调研报告家乐福（Carrefour）是源自法国的连锁超市品牌，也是全球最大的零售商之一。
在中国，家乐福也是最早进入市场并取得巨大成功的超市品牌之一。
本次调研报告将对家乐福超市在中国市场的发展情况进行分析。
首先，家乐福超市在中国市场的发展迅猛。
自1995年进入中国以来，家乐福已经在全国范围内建立了300多家门店，并且持续扩张。
家乐福超市以提供品种齐全、价格合理的商品为特点，适应了中国消费者对食品、日用品等日常生活用品的需求。
此外，家乐福超市还在努力提高服务质量，推出了会员制度和在线购物等新服务，以满足不同消费者的需求。
其次，家乐福超市在中国市场的竞争态势较为激烈。
随着其他国际超市品牌如沃尔玛、苏果等的进入，中国零售市场竞争愈发激烈。
为了与竞争对手保持竞争力，家乐福超市不断改进和调整自己的经营策略。
例如，家乐福超市开始加大对自有品牌商品的投入，提高自有品牌的品质和形象，以提高竞争力。
家乐福超市还在不断优化供应链和物流系统，提高效率和降低成本。
另外，家乐福超市在中国市场也面临着一些挑战。
首先，中国消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的消费者转向了电子商务平台进行购物。
家乐福超市必须加速转型并拓展线上渠道，以应对这种变化。
其次，消费者对食品安全和质量要求越来越高，对超市的物流和供应链管理提出了更高的要求。
家乐福超市需要加强与供应商的合作，确保商品的质量和安全。
综上所述，家乐福超市在中国市场的发展情况良好，但也面临一些挑战。
通过不断优化经营策略，加强供应链管理和拓展线上渠道，家乐福超市有望继续保持在中国市场的竞争力。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
家乐福和沃尔玛在中国市场的分析
家乐福和沃尔玛在中国市场的分析从进军地点上看，家乐福选择的是北京，沃尔玛选择的是深圳。
北京作为中国首都，是历史文化政治中心，人口众多，文化底蕴深厚，这与家乐福的本土化理念一致，所以首场选在了北京，便于对中国的本土化风土人情进行进一步的深入考查，也便于随时对国家政策的发布动态及时了解和正确把握。
后来家乐福把总部设在了上海。
而深圳当时被定为经济特区，政策上国家会特事特办，紧挨香港，沿海，经济发达。
从时间先后上看，家乐福先进军落脚北京，沃尔玛紧随其后落脚深圳。
这也为后来家乐福在中国北方强势，而沃尔玛在南方强势埋下了伏笔。
中国人向来有先入为主的心理，先进来的家乐福应该是占了这个先机，物美货全，便利顾客，提前拿下了中国消费者的好感。
比沃尔玛在时间上先进中国，使家乐福先站稳了脚根，有时间养精蓄锐，与后到的沃尔玛打响销售战，沃尔玛刚到中国还没站稳脚根就得迎战家尔福。
虽然在全球家乐福不及沃尔玛，但家乐福显然是吃下了中国这块大蛋糕，在中国做得风生水起，明显超过了沃尔玛。
从市场策略来看，家乐福采取的是本土经策略，沃尔玛采取的是标准化策略。
家乐福的专场布置更迎合中国人的习惯，陈列好，价格低，环境好，交通方便，更得人心，更有人情味。
而沃尔玛严格执行标准化，工作人员都是美国人，连货品架都是从美国空运的，而在美国成功的山姆会员店在中国也严重水土不服，中国顾客对这种先买消费资格再消费的方式显然不买帐。
从选址来看，家乐福的原意就是十字路口，对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。
这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。
沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。
从进入模式上看，二者都是采取独资经营。
就河北而言，家乐福在先是与保龙仓合资经营，并成功进入河北市场，最终收购保龙仓，使其在石家庄得以占有一席之地。
案例三沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[2]
![案例三沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/a0a607bf1a37f111f1855bd5.png)
案例三:沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[2]定位战略起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。
市场定位战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。
零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。
对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。
[3]因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。
国内对零售公司市场定位的专门研究成果很少，只是散见于与零售公司战略相关的研究成果中。
这些成果研究已经重视对国际成功零售公司的实证研究，也取得了一些有价值的成果，比如用实证分析证明了如下结论:零售公司的市场定位战略是最重要的;市场定位不清或缺乏可行性，会使零售店经营陷人混乱，从而影响其市场表现。
[4]但是已有研究大多没有应用专门的定位理论分析框架，或是仅用他们在欧美的定位战略来说明中国的情况，[5]或是把经营理念和市场定位混合在一起进行描述，缺乏对定位范畴的清晰界定和全面系统地分析。
因此，以市场定位理论为基础，在市场定位战略综合模型的基础上建立了零售公司市场定位选择模型，完善了消费者关联分析工具，并运用该模型和工具对世界排名第一位的沃尔玛公司和第二位的家乐福公司在中国的定位战略进行比较分析，总结零售公司市场定位战略选择的一般规律和方法。
一、分析框架1.零售公司定位战略综合模型市场定位战略综合模型[6]是定位分析的有效工具但是，零售商店有着独特的营销组合要素，因此有自己的定位战略综合模型。
零售营销组合要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。
[6]零售公司的定位点是指目标顾客关注且有比较竞争优势的一个零售营销组合要素，诸多对中国消费者的调查结果显示，消费者购买行为最重要的影响因素集中在上述六个方面。
[7][8]因此，零售市场定位的外延就需要由传统的4P增加服务和环境两个因素。
由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石模型(见下图)。
家乐福和沃尔玛在中国
家乐福和沃尔玛在中国自从家乐福和沃尔玛进入中国市场后，两家公司得竞争就从来没有停止过，尽管沃尔玛在全球的销售业绩要比家乐福好得多，但是在中国这个特殊的社会环境和市场环境下，家乐福的效益却比沃尔玛好，其中的各方面的因素都会对其销售业绩产生影响。
家乐福和沃尔玛登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。
但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。
仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。
正确的选址，成功的一半家乐福初一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。
北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。
店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。
仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。
对此沃尔玛也不会不心动。
但是，机会常常是一晃而过。
当热点城市的零售业竞争激化后，政府的管制随之而至。
即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。
在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。
但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。
沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。
也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。
理性的规模经济和感性的体验效益在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛？沃尔玛于1996年进军中国，但是却一直没有较大的作为，而规模小于沃尔玛的零售商家乐福自1995年在中国建店至今却发展良好。
2006年，在中国家乐福销售额比沃尔玛高出900多万元，而原因我想可能如下。
首先，最主要的是沃尔玛没有更深入地了解中国与美国的文化差异和中国人的购买习惯。
在中国，主要的消费群体是中产阶级，大多数的消费者不会驾车去不靠近居民区的地方进行大采购，他们喜欢在人口较为集中的，步行或者公交车很容易到达和找到的地方进行购买，但是沃尔玛在中国的大多数选址却恰恰选在了城郊结合部。
他们忽略了中国人喜欢在闹市和家门口买东西的习惯，这种面向中高消费阶层的选址并不符合中国人传统的消费选择，可能只有当沃尔玛附近的商业圈形成后沃尔玛才会更多的进入人们的视野，成为人们日常购物的首选。
但是，家乐福在这一方面的做法就明显优于沃尔玛，交通方便，人口稠密地段的选址，贴近普通老百姓日常消费的选择，占据了竞争的优势。
其次，沃尔玛一直采取的是一种低价策略，他们最主要的宣传就是“天天低价”，中国人是喜欢淘物美价廉的物品的，但是家乐福冷清安静的环境显然不是中国人的首选，因为相比低价这种实在的非精神的追求显然不如家乐福的环境吸引消费者，相比之下，中国人更倾向于很热闹的环境下有人吆喝，可以免费拿到试用品并且有促销的零售店，家乐福做到了这些。
中国人传统的思想有一种先入为主的概念，当他们习惯了一种消费习惯和选择不会轻易发生大范围的改变，家乐福先进入中国，并且得到了迅速良好的发展，成为消费者的日常购物选择，但是沃尔玛后进入中国并且没有得到很好地发展，这让它在中国失去了竞争的先机和优势，而它不符合中国文化的一些策略也降低了它在中国人心中的认可度。
为什么沃尔玛要退出德国市场？1998年沃尔玛进入德国市场，几乎复制其在美国的成功经验，但是却连续亏损多年最后不得不全面退出。
德国有这样一个最大的食品零售企业，阿迪（ALDI），相比起来它的硬件设施完全不如沃尔玛，没有华丽装饰，没有优雅闲适的购物环境，但是在德国，它却成为了不管穷人还是富人的购物首选。
家乐福在中国环境分析
家乐福在中国环境分析家乐福在中国的市场营销环境分析成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，仅次于沃尔玛的世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
作为中国最大的外资零售商，从1995年首次进入中国大陆至今，家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品为经营理念。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
特别是其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念深受广大中国居民的青睐和肯定。
市场营销环境是指影响影响企业市场营销活动的各种外部力量，它属于企业经营中的不可控因素，它既能给企业带来机会和效益，同时也会给企业造成威胁。
本文以家乐福在中国的发展历程为背景，运用国际市场营销学现有理论，对家乐福大型超市在中国现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境、技术环境和人文环境进行详细分析、总结。
同时分析家乐福大型超市的目标市场和市场定位，结合中国现阶段的发展状况，提出具有针对性的发展策略。
经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，它直接地对企业营销活动产生影响。
改革开放以来，中国以崭新的势头在经济领域不断勇攀高峰，居民生活水平不断提高，从过去的老三件到现在的老三件，中国居民的生活发生了翻天覆地的变化。
随着人均GDP 和人均可支配收入的不断提升，居民食品用品消费的品牌意识增强，对于消费体验也更加注重，进而从传统杂乱无章的集贸市场转向超市、大卖场等现代流通渠道购买，极大的促进了中国零售行业，尤其是大型超市的发展。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
运用文化知识分析沃尔玛家乐福超市争锋
沃尔玛VS家乐福（举例说明，人人乐）首先先给大家看两组对比这是2010年沃尔玛和家乐福在全球的销售额再来看他们在中国。
2005年，一、沃尔玛发展简介沃尔玛，由山姆·沃尔顿创立于1945年美国的一个小镇。
起初只是一家小小的杂货店，到1962年，就已经发展成为15家连锁店，并且开设了第一家沃尔玛折扣店。
1992年3月17日，沃尔顿荣获“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉1997年沃尔玛全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业之首2001年，沃尔玛在《财富》500强中位居第二，年销售额相当于全美所有零售业的总和2007，2008连续两年都位居全球500强的榜首在美国，沃尔玛店共分四类商业形态：超级购物中心wal-mart supercenter、折扣连锁店wal-mart、山姆会员店sam’s club、社区店neighbourhood market store二、沃尔玛的发展策略1．顾客第一导向顾客第一一直是沃尔玛的经营信条。
在沃尔玛的商店里永远醒目的写着两条店规：顾客永远是对的；如有疑问，请参照第一条。
山姆·沃尔顿曾经说过：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
2．天天平价沃尔玛自创立以来就一直非常重视价格竞争，奉献薄利多销的经营方针。
沃尔玛之所以可以实现天天平价这一承诺，是因为第一：争取低廉的进价。
在进货中，沃尔玛避开了一切中间环节，从交易中排除制造商和销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额。
更重要的是，沃尔玛并不是因为自身强悍的经济实力去压榨供应商的利润来增加自己的利益，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
第二：控制营销成本。
沃尔玛的营销成本仅占了其销售额的1.5%，商品损耗仅为1.1%，而一般的美国零售业这两项指标值分别高达5%和2%3．全球采购与完善的物流管理系统为保证顾客活动最低价格的产品，沃尔玛实施全球采购战略，通过完善的采购渠道，每天从世界各地采购价廉物美的商品，并通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店另外，沃尔玛的配送中心几乎是全球最优秀的。
沃尔玛在华的SWOT分析
沃尔玛在华的SWOT分析沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张，标志着沃尔玛正式进入中国市场。
面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。
沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。
它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。
以下从沃尔玛内外环境的变化对其进行SWOT分析。
首先，分析沃尔玛的内外环境因素:沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
在发展中国家大多数供应商信息化水平比较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。
目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。
同时，外部竞争给沃尔玛带来的压力，沃尔玛虽然还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。
其次，沃尔玛SWOT矩阵构造。
S(优势): 1. 良好的企业和品牌形象。
在沃尔玛购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济、天天平价、产品多样化种类齐全、强大的物流系统。
3. 管理人性化，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
家乐福和沃尔玛都属跨国商业巨头
1.家乐福和沃尔玛都属跨国商业巨头，在国际上具有较好的声誉，为什么在中国市场会频频发生上述问题？这两家国际零售巨头在中国市场采取欺诈的销售方式，影响非常恶劣”，中国人民大学商学院教授黄国雄昨天表示，外资企业利用过去的声誉和消费者的信任胡作非为，结果会“搬起石头砸自己的脚”。
“家乐福、沃尔玛在中国市场采取欺诈手段销售，也从一个侧面说明中国本土零售巨头开始走向成熟”，一位业内人士表示，家乐福等巨头进入中国以来，中国同行经历了从惧怕到学习、再到走出具有自己特色的经营之路，一些本土企业还发起了“阻击战”。
在这种情形下，一些外资企业不在提供更优的价格、更好的服务上下工夫，却采取欺诈的手段，这种错误做法的结果必将是那些坚守诚信、遵守游戏规则的企业最终赢得市场。
在商品经济条件下，消费者的消费行为是与购买一定的商品相联系的，而消费者是一个个具有不同心理过程和个性特征的个体，他们的购买行为总是在一定的心理活动的支配和调节下进行的，一个营销活动离不开消费者的心理活动，不同类型的消费群体其消费购买心理不同，我们中国的消费者有很强的面子情结，有面子心理的驱动下，中国人的消费是会超过甚至大大超过自己的购买和或者支付能力，营销人员可以利用消费者的这种面子心理，找到市场，获取溢价，达成销售。
从众心理：从众者指个人的观念与行为由于受群体的引导或压力，而趋向于大多数人相一致的现象，消费者在很多决策上，会表现出从众倾向，比如，购物时喜欢到人多的商店。
求廉心下：中国人讲究物美价廉，其实，真正的物美价廉几乎是不存在的，都是心理感觉的物美价廉。
消费者不仅想占便宜还希望“独占”，这给商家有可乘之机。
2. 企业应该如何处理好道德管理与追求利润最大化之间的关系？企业不外乎在道德与利益之间进行博弈而已，其结果就是寻求一个平衡点。
不存在高尚的公司，企业也不需要用高尚来标榜自己，企业不是政府部门，也非公益机构，说到底是一个追求利润的组织，不管企业如何宣扬自己的道德诉求，它必须能够以利润回报股东和员工，否则就无法生存。
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
某某学校课程名称：跨国公司经营与管理任课教师：学期：班级：姓名：学号：关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。
而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。
而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。
服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。
家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。
对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。
而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。
而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。
在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。
从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。
而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。
统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。
在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。
其经营活动符合以下：一、所有权优势家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务；5.舒适的购物环境；6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品；7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。
国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例
万方数据万方数据国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例作者：王婧作者单位：华中师范大学汉口分校经济学院,湖北武汉,430000刊名：现代商业英文刊名：MODERN BUSINESS年，卷(期)：2009，(29)引用次数：0次参考文献(5条)1.杨宜苗沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示 2007(6)2.卢泰宏.邱斌零售之王沃尔玛 20023.赵凡禹零售巨头沃尔玛--零售业连锁经营的成功奥秘 20034.肖明超家乐福与沃尔玛的中国博弈 2005(8)5.李飞.刘明葳.吴俊杰沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究 2005(3)相似文献(6条)1.期刊论文汪旭晖国际零售商海外扩张的实证分析--以沃尔玛、家乐福与阿霍德为例-经济前沿2005(8)本文对沃尔玛、家乐福、阿霍德3大国际零售商的海外扩张进行了实证分析,从各国际零售商海外投资的国家或地区分布、业态分布及海外销售额比例及分布等方面,探完国际零售商海外扩张的一般规律.2.学位论文林瀚中国大型零售企业跨国经营战略研究2008自20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的推进，国际零售商加快了全球扩张的步伐，在全球范围内寻找最佳零售经营场所、配置资源、组织生产和进行营销。
很多零售巨头如沃尔玛、家乐福等已在跨国经营中取得了巨大的成功。
以海外市场为目标的国际化经营已成为零售企业造就规模经济，向更高层次发展的重要途径。
随着经济改革的深化、市场开放程度的提高，中国成为了全球消费潜力最大的市场，也成为了众多外资零售企业争先投资的目标，目前世界零售企业百强已有一半以上进入中国市场。
面对与跨国零售巨头同场竞技的局面，国内一些零售企业逐渐在激烈的竞争环境中成长起来。
随着2004年12月11日全面放开对外资零售企业的限制，本土零售企业置身于更加严峻的考验之中，而关于中国零售企业是否可以实施跨国经营的争论已渐渐有了明晰的答案。
内向型的国际化竞争格局、宏观环境的改善以及零售企业自身的发展等使得中国零售企业跨国经营具有了必要性和现实性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某某学校
课程名称：跨国公司经营与管理
任课教师：
学期：
班级：
姓名：
学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。
而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。
而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。
服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。
家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。
对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。
而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。
而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。
在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。
从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。
而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。
统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。
在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。
其经营活动符合以下：
一、所有权优势
家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务；
5.舒适的购物环境；
6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品；
7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。
而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。
沃尔玛要求每位员工对 3 米
以内的顾客微笑，主动帮助顾客，最主要是有能让顾客“保证满意”的退换货政策，这是保障顾客在沃尔玛放心购物的一个关键因素。
家乐福和沃尔玛经营管理中规模经济及范围经济：连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。
家乐福及家乐福的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这科规模效应还可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
此外，家乐福强大的规模可以大大降低其配送成本。
但家乐福利用其范围经济，在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。
与此相比，沃尔玛充分利用规模经济优势，在扩大门店网点的同时，始终坚持自己的理念“天天平价，始终如一”。
这些方面主要体现在: 为提高供应商的各个方面，沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作，还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链，共同来分享商品适时销售信息。
这样一来就能使供应商更好地安排生产管理，降低库存; 同时，和供应商分享最新的消费信息，以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品; 经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。
经济学家郎咸平曾表示，国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式———对渠道利润高度依赖，这是目光非常短浅的一种做法。
应该说，沃尔玛坚持自己企业的经营模式，坚持为顾客创造价值，形成了和谐市场环境。
家乐福和沃尔玛经营管理中人力资源：家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作，主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。
家乐福的早期内部管理比较混乱，由于给予各店长、科长的权力太大，这样很容易出现管理上的问题。
这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患，比如:门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。
随着家乐福规模越来越大，统一集权管理的严重性更加凸显。
而沃尔玛在本土化进程中，最为引人注目的是最近实行的分权改革。
有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位，主要是由于中国的经济市场过于复杂，而且不同地理区域的需求之间存在很大差异，有时订单出现不及时统计，由于流程时间过长而容易导致缺货，这一特点同家乐福设
立 CCU 的发展策略相似，其主要目的是通过适当地下放权利，各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。
家乐福和沃尔玛经营管理中技术和信息：家乐福全球采购将专家力量、管理经验带入中国，与供应商共同实现质量控制、生产流程、管理方式的提升与最优化。
通过上述合作，中国供应商家乐福其实在中国大陆设立了 4 个采购区域中心，采购全部通过这4个采购中心执行。
加快产品更新、提高产品质量、降低生产成本、增强企业综合竞争力，并最终转化为持续发展的强大原动力。
采购的物品支付，由采购中心统一的财务支付系统负责。
而沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做到天天平价。
但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善，沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少，围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供应商的物流体系或者第三方物流。
另外，市场参与者众多，也削弱了集中采购所得到的价格优惠。
沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了运营成本。
家乐福和沃尔玛经营管理中企业信誉和商标优势：作为世界第二大国际化零售连锁集团的法国家乐福公司成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第1（即所投资国家和地区的数量为1），综合实力排名第2位（即年销售收入）。
而沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1963 年，
在法国创立了世界第一家大卖场，现拥有1万家营运零售单位，聘用员工总数超过50万人，业务范围遍及世界30个国家和地区。
二、区位优势：沃尔玛经典的“以速度抢占市场”的哲学被家乐福占了先机。
①本土化。
能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国的一个突
出特点。
从选址的第一步环境调查开始，家乐福就体现出了本土化的特点，它招聘本地人协助总经理了解当地情况，组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。
②有中国特色的商圈分析。
家乐福根据中国消费者的实际条件所进行
的商圈分析，最终被证明是正确有效的。
它能与商圈范围内的消费小环境的有效融合。
对此，我们本土的零售商可以充分借鉴这两者的长处，不断改进扩张自身，利用其本土化优势，将我国企业做大做强，使之走出国门，走向世界。
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】。