企业变革管理与创新(上海交通大学152页PPT).pptx
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《企业变革管理》PPT课件
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Hale Waihona Puke 编辑版ppt112
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变革管理与创新.pptx
组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019年11月8
谢谢你的阅读
17
压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
9
抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019年11月8
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10
减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019年11月8
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11
组织再造与组织文化
组织再造
组织再造<->组织文化
组织文化是组织再造的阻力
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019年11月8
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15
工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019年11月8
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16
压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
改变技术
新设备、工作流程、方法、科技
改变人员-态度、价值观、行为
敏感性训练-人际接触敏锐性 调查反馈-问卷调查 程序谘商-顾问专家协助 团队建立-强化团队默契与互信 团队关系发展 -跨单位合作
2019年11月8
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新一代信息技术的应用
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组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
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压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
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抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019年11月8
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减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
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组织再造与组织文化
组织再造
组织再造<->组织文化
组织文化是组织再造的阻力
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
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工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
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压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
改变技术
新设备、工作流程、方法、科技
改变人员-态度、价值观、行为
敏感性训练-人际接触敏锐性 调查反馈-问卷调查 程序谘商-顾问专家协助 团队建立-强化团队默契与互信 团队关系发展 -跨单位合作
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新一代信息技术的应用
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企业管理创新与变革PPT课件
㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权
2、工业经济转型
柯布、道格拉斯生产函数：Y=A×Ka×Lb ； Y－工业产 出；K－资金投入；L－劳动力投入。
a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；
b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；
柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学 家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年 代初，用这个简化的公式描述了美国1899－1922年美国 工业经济增长的情况，得到如下结论：
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3、人财的资本化
企业的人才和人财 人才的平台 人财 Human Capital 关于企业有用的知识 有知识的知识份子 结论：贵企业面临的
经营环境之三是－－
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企业创新管理与变革课程
模块二：锻造企业的竞争力
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与“第三资本”有关。 第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大 索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909－
1949年间，A是两项： 一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。 如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y1×100％>50％ 这样的经济是不是我们
通常所说的工业经济？ 如果不是，是什么经济？ 那么对企业的管理有什么意义？？
1、经济全球化的发展趋势
N－N N－S S－S 经 贸关联
世界贸易理论奠基人大卫 李嘉图的比较优势论。
关于绝对优势和比较优势； 所谓产业内扩张企业的经 营活动的范围和环境？
跨国公司的兴起，导致的 经济全球化。
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变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
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图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
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7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
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7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
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7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
企业变革与创新 PPT
8
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
25
应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
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应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
企业变革与管理创新
▪ 面对日新月异飞速发展的社会，我们是固步自封、
循规蹈矩，还是勇于创新、开拓未来？
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企业变革与管理创新
中国企业持续发展的终级动力：变革与创新 意识形态的改变：自我意识的觉醒
•2007年快乐男生总冠 军
PPT文档演模•板2005年超级女生总冠军
企业变革与管理创新
中国企业持续发展的终级动力：变革与创新
的钱，第三挣了我们辛苦的钱，第四挣了有胆量的钱。 ▪ 但在不同的环境下，赚不同的钱，要求的能力是不一样的。
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•冯骥
企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新
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企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新
•变革和创新的阻力
•急躁：希望一夜暴富
•狂躁：老子天下第一
•领导的心
• 亚历山大是一名常胜将军，他希望能征服一切。他听说了高尔丁死结 之后呢，就很感兴趣，同样想去征服它。于是他就到了这个庙里，看到了高 尔丁死结。结果他研究了很长很长的时间，他始终找不到绳结的头，也找不 到绳结的尾，没有头没有尾，怎么去解呢？
• 冥思苦想之后，亚历山大说“既然没有说一定要用手解开绳结，那么 我就来重新制定一个规则”于是他就挥剑一刀把绳结砍开了，也正式他的这 个举动，最后印证了那句神谕，他成为了亚细亚王。
变革环境下的中国企业创新 •颠覆逻辑，拒绝从众心理
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企业变革与管理创新
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•颠覆逻辑，拒绝从众心理
§ 十只猴子 § 香蕉 § 铁笼子 § 喷水
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•猴子群里面有了一个约定俗成的规矩……
企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新 •颠覆逻辑，拒绝从众心理
企业变革管理与创新---PPT160
• 需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个 部门的人
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
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- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
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– 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始 信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？还有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
Smart Change
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？还有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
Smart Change
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard