二级 招聘与配置 课件

要素分析法
综合分析法 曲线分析法
二、企业员工测评实施案例
任务：某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下： 组建招聘团队
员工初步筛选
设计测评标准 选择测评工具 分析测评结果
第二节
面试的组织与实施
单元一 面试的基本程序
一、面试的内涵
二、面试的类型
结构化面试 根据面试的标准化程度 非结构化面试 半结构化面试 单独面试—序列化面试 根据面试实施的方式 小组面试—同时化面试
中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开
发的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，
实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的
重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公
司需要员工要有较强的团队合作能力。
对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许 你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的
常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评 客体直接相关。
六、品德测评法
（一）FRC品德测评法 （二）问卷法（如：16PF、EPQ、MMPI等） （三）投射技术
七、知识测评
是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与 评定。美国教育学家布卢姆提出的“教育认知目标分类学” 把认知目标从低到高分为六个层次，分别是： 知识 理解
度相联系时才有意义。
（二）测评标准体系的构成
测评标准体系的构成
横向构成
结 构 性 要 素
行 为 环 境 要 素 工 作 绩 效 要 素
纵向构成
测 评 内 容
测 评 目 标
测 评 指 标
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系
是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般 是对测评对象内涵的直接描述与诠释。
依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。
请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才 能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？
（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节， 来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。 （2）在设计面试问题时应采用行为描述面试法，即背景 （ situation ） 、 任 务 （ task ） 、 行 动 （ action ） 和 结 果 （result）：
3.测评方案的制定 确定被测评对象范围和测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 编制或修订员工素质能力测评的参照标准
选择合理的测评方法
（二）实施阶段—是整个测评过程的核心 1.测评前的动员 2.测评时间和环境的选择 3.测评操作程序
(1)报告测评指导语
(2)具体操作 单独操作 对比操作 回收测评数据
仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问 或插问的方式，以获得与行为有关的回答。
案例2： 一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9 名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由 公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详细资料和 初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人， 所以，老总给大家出了最后一道试题。
注意的问题：
尽量避免提出引导性的问题； 有意提出一些相互矛盾的问题； 了解应聘者的求职动机； 所提问题要直截了当,语言简练； 观察非语言行为
（三）面试的总结阶段
① 综合面试结果
② 面试结果的反馈
③ 面试结果的存档
（四）面试的评价阶段
五、面试中的常见问题
面试目的不明确
面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见
应用
分析 综合
评价
我国测评专家结合我国知识测评实践，提出知识测评三 个层次：记忆、理解、应用
八、能力测评
一般能力测评
个别智力测验、团体智力测验
特殊能力测评
文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评
创造力测评
托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力
结构测验
学习能力测评
心理测验、面试、情境测验
一次性面试
根据面试的进程
分阶段面试
情景性面试 根据面试题目的内容 经验性面试
三、面试的发展趋势
形式丰富多样
结构化面试成为面试的主流 提问弹性化 面试测评的内容不断扩展 面试考官专业化 面试的理论和方法不断发展。
四、面试的基本程序
1、准备阶段
5、面试评价阶段
面试 基本程序
2、开始阶段
谈谈最难忘的一次 面试经历?
4\结束面试阶段
3、正式面试阶段
（一）面试前的准备阶段
制定面试指南 准备面试问题
评估方式确定
培训面试考官
（二）面试的实施阶段 1.关系建立阶段—封闭性问题 2.导入阶段—开放性问题
3.核心阶段—行为性、探索性、假设性等问题
4.确认阶段—开放型问题 5.结束阶段—行为性、开放性问题
标度 即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为 特征或表现的范围、强度或频率的规定。 量词式标度
等级式标度
数量式标度 定义式标度 综合式标度
标记 即对应于不同标度（范围、强度、频率）的符号表示， 通常用字母、汉字、数字来表示，它可以出现在标准体系中， 也可以直接说明标准。 标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标
匹配
贡献
报酬
人
人
岗 位
岗 位
素质 匹配
要求
人岗匹配图
二、员工素质测评的类型
选拔性测评—以选拔优秀员工为目的的测评 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性
4.测评指标具有灵活性
开发性测评—以开发员工素质为目的的测评 1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存 在不足。 2.为测评对象指出努力方向。 3.为组织提供开发依据。
老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的 3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品
市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：
“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市 场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家 对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!” 临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查， 我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己 到秘书那里去取。”
分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
一次量化与二次量化
类别量化与模糊量化
顺序量化、等距量化与比例量化
当量量化
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
标准 分类： 按照其揭示的内涵看分为：客观形式、主观评价、半客观 半主观 按照标准表示的形式看分为：评语短句式、设问提示式、 方向指示式 按照测评指标操作的方式来划分：测定式、评定式
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象
单元类型
背景性问题
知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题
二、行为描述面试（BD）的内涵
（一）行为描述面试的实质
（三）测评结果调整 1.引起测评结果误差的原因 测评的指标体系和参照标准不够明确 晕轮效应（以点概面效应） 近因误差 感情效应 参评人员训练不足 2.测评结果处理的常用分析方法 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析 3.测评数据处理
（四）综合分析测评结果 1.测评结果的描述 数字描述 文字描述 2.员工分类 调查分类标准 数学分类标准 3.测评结果分析方法
订
结构化面试问题的设计 外部环境变化 选 拔 性 评分标准的确定 素 质 模 型 企业的发展 对任职者的要求
案例1：某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求
职者简历的部分内容： 1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该
企业销售冠军；
2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续 3年增长10%； 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大 型产品展销活动。
第二章
招 聘 与 配 置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
个体差异原理 员工测评的基本假设：人的 素质是有差异的，而且这种 差异是客观存在的。 工作差异原理 员工测评的假设：不同的 职位具有差异性。包括工 作内容、工作权责。术业 有专攻。 人岗匹配原理
按照人适其事，事宜 其人的原则，根据个 体间不同素质和要求， 将其安排在各自最适 合的岗位上，保持个 体素质与工作岗位要 求的同构性。
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那
里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之 一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取 了!”
面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大 家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每 个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分别是本市婴 儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。
六、面试的实施技巧
充分准备
灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结
排除各种干扰
不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言的沟通
员工招聘时应注意的问题：
简历并不代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职的个性特征 让应聘者更多地了解组织
给应聘者更多的表现机会
4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。
诊断性测评—以了解现状或查找根源为目的的测评
1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛 （了解现状）。 2.结果不公开
3.有较强的系统性，观察—分析—查找原因—诊断—提出方 案。