四川的长虹战略之痛案例分析

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长虹案例分析

思考题长虹遭到APEX（美国经销商Apex Digital Inc）公司欠款4.675亿美元无法收回，这对于一向形象健康、颇具美誉的长虹造成几乎致命的打击。

2004年末，四川长虹(600839)决定为这笔应收账款计提坏账准备最多约26亿元人民币，并发布2004年的预亏公告，使得投资者纷纷动摇信心，选择用脚投票。

请查找这件案例的详细资料，分析长虹公司巨额应收账款产生的制度缺陷，并提出一套行之有效的制度设计方案。

长虹公司坏账案例分析一、企业基本情况长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

公司前身国营长虹机械厂，1988年6月进行股份制改组，始将原厂净资产折为国家股12039.40万股，经同年10月至1990年3月三次公开发行及1992年12月向个人股东配售，上市时总股份19818.25万股。

近年来，长虹以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，并大力实施智能化战略，推进产业结构调整，不断提升企业综合竞争能力。

二、销售状况2004年度长虹公司出口收入2,871,149,121.30元，占全部销售收入的24.88%。

上年度出口收入5,038,262,812.02元，占全部销售收入的35.65%。

2004年度长虹公司前五名客户销售收入的总额为890,400,067.82，占全部销售收入的6.60%。

三、应收账款情况2004年度应收账款年末余额及账龄四川长虹(600839)2004年12月28日发布公告,公司拟对APEX公司应收账款计提坏账准备,预计最大计提金额在3.1亿美元左右;对南方证券委托国债投资余额1.828亿元全额计提减值准备,以及对存货、短期投资等事项计提减值准备等,公司预计2004年度将会出现大的亏损。

演示文稿4 关于长虹集团的案例分析

1. 长虹的营业额占四川省及绵阳市的GDP太大。 2. 长虹股权是典型的国有资产，且盘子比TCL要大。 3. 长虹是个大型国企，还涉及军工领域。 4. 政府在干预企业时，方针的不确定性。
三、长虹集团集权问题
• 按照国际惯例，一个企业的CEO行使40%以上的董事会职能。而今天的倪润峰身兼四职，既是集团公司又是股份公司的董事长，还是集团公司党委书记，在这三个头衔的基础上荣任CEO，其地位只能用丛林中的狮王来作比喻了。
• 战略上的失误。彩管是彩电的核心，占彩
电成本的70%。长虹集团的执行董事长倪润峰期望通过垄断彩管这一措施来达到垄断中国彩电行业的目的。然而，彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，许多彩电生产企业通过使原先广东存在的大量走私彩管合法化或通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中原本已属于长虹的彩管解除了长虹的围困。结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
• 盲目投资。全国彩电行业的平均ROA（总
资产回报率）是2.46%，空调行业的平均 ROA是3.30% ，然而在长虹3C方面不是很成功的情况下，长虹还是下定决心进行新投资。同时长虹投资60亿元的等离子项目世纪双虹已经启动，并且涉足房地产开发经营，开发商铺。但长虹多元化经营整合后ROA为 0.68%。这样看来，长虹还是以电视空调为主，多元化经营并未取得成功。
• 二、长虹民营化问题
2000年5月，因长虹利润下滑，四川省、绵阳市两级政府出面，安排倪润峰从总经理位置上退下来，由赵勇接任股份公司总经理；2001年2月，同样又是在政府这只“看得见的手” 操持下，倪润峰以CEO的名义重返一线。在短短的8个月时间里，长虹发生了两次巨大的组织变更。
1. 政府这双看得见的手的干预，使很多人不愿意和国有企业打交道。因为其太不稳定，多变。 2. 重大决策时间太长，无法进行及时的调整和应对。 3. 民营化能够使员工和企业关系升华到利益共同体和命运共同体，客观上也可以促进长虹在产权体制，激励体制的完善。

四川长虹的战略之痛

四川长虹的战略之痛案例1 四川长虹的战略之痛案例2 迈向3G的中国联通案例3 信联股份该下什么棋案例4 水仙电器为何第一个枯萎案例5 幸福实业为何盛极而衰案例6 乐凯胶片面对数码的挑战案例7 南风化工的多元化之路案例8 海尔集团的服务战略案例9 中科健转型制造手机案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话完全击碎。

赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。

事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。

多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。

一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。

其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。

通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。

1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。

通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。

到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。

1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。

公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。

四川长虹案例分析

一、公司基本情况：长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。

经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。

如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。

企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。

1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。

2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。

截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。

在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。

数字长虹，百年未来。

随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。

凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增质业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为树“百年长虹、数字长虹”奠定坚实基础。

主营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。

长虹案例分析

案例分析公司基本情况长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

2005年，长虹跨入世界品牌500强。

2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。

四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。

应收账款事件的经过上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长的背后，应收账款也迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

同时巨额应收账款的存在，大幅度地减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。

上市之初的好景并没有持续太长，从1998年开始，彩电价格战愈演愈烈，使得彩电业的利润很快被稀释掉，而且市场上彩电已出现了供大于求的局面，此时四川长虹的经营业绩开始直线下降，1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。

为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌，2001年2月，倪润峰再度出山，欲力挽狂澜，选择走海外扩张之路，力求成为“全球彩电霸主”，为四川长虹寻找一个新的利润来源。

数次赴美考察后，四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。

从2001年7月，一车车的彩电自长虹发出去，由APEX公司在美国直接提货。

然而奇怪的事情发生了，彩电出去了，货款却未到。

APEX公司总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。

而按照出口合同，接货后90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。

长虹战略管理案例分析文件

长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。

历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。

形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。

坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。

在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。

面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。

在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。

同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。

倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。

公共关系学经典案例分析

公共关系经典案例分析题案例1 商场联合拒销“长虹”，“长虹”如何化险为夷？1998年2月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电却在济南商场栽了跟斗——被七家商场联合“拒售”。

这意味着长将在济南失去市场。

在家电竞争日益激烈的今天，企业还有什么比失支去市场更大的风险？再者，今天有济南“拒售”，明天再有别家效仿又该如何？为什么“拒售”？据商家一方理由是“售后服务”不好；而长虹方面说每天有四辆流动服务车在市内流动维修，而济南消费者协会也证实没有关于长虹的投诉。

这究竟是怎么一回事？一时间公众议论纷纷，多家媒体也作了追踪报道。

据报载，长虹老总在事发后立即率领一班人马前往济南与七大商家进行斡旋，双方均表示“有话好好说”，争取及早平息风波，取得圆满解决。

案例思考：（1）在激烈的市场竞争中，有知名度的企业仍应注意哪些问题？（2）面对突发事件，公关主体应遵循怎样的思路，运用怎样的办法来解决矛盾？分析要点：（1）.在市场经济条件下，知名企业仍处于复杂多变的环境中，其中既有可控因素也有不可控因素。

企业要实现自身的目标，只有主动去适应多变的环境，寻找与环境的平衡点，尽力减少、消除运行中的磨擦，达到与环境的平衡。

（2）.任何企业都不可能一劳永逸地躺在已经取得的成绩上。

它需要密切的监测环境，对环境的任何变化保持高度的敏感性。

要做好收集环境信息的工作，定期、经常地支了解各类公众对企业的评价和反映，利用信息反馈去调整组织的行为，去适应变化的环境，预防事故、风险的发生。

（3）.遵循“和为贵”的公关原则，运用“重在协调矛盾、淡化矛盾、化敌为友”的策略。

事发后，长虹老总亲自率领工作班子，及时飞抵济南，与七大商场进行公关协调，双方各抒已见、坦诚协商，通过信息与感情的沟通，求得矛盾的化解。

正确引导了公众舆论，防止了公众因误导而诱发的不利于长虹的联想。

（4）.经销商作为企业产品通向消费者的中介，是一种非常重要的公众关系。

因此，长虹要实现自身的利益必须将协调的目标放在获取对方的合作关系上。

四川长虹等离子投资失败案例分析

四川长虹等离子投资失败案例分析中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。

在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。

从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。

一、豪赌等离子面临困境长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。

时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。

等离子面板迟迟未能正式量产。

长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。

而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。

长虹豪赌等离子前景堪忧。

二、为何赌输1、关键在于选择战略路径时出现失误长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。

电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径：一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。

长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国公司就是一条捷径。

而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。

首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！他们的研发投入占年销售额的8％，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30％。

四川长虹案例分析

2003年3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》称，四川长虹的辉煌的出口数字背后是大量的出口货款无法收回。6日，长虹股价应声下跌4％以上。但长虹全面否认了《深圳商报》的报道。 2004年12月27日，《21世纪经济报道》披露了长虹应收账款的全部故事。12月28日，长虹公布 2004年度预亏提示性公告，称“拟对美国进口商 APEX公司应收账款计提坏账准备，……预计 2004年度公司将会出现大的亏损”。 2004年年报有近37亿元亏损，其中与APEX应收账款有关的亏损达22亿元。
长虹、郑百文与建设银行郑州分行之间 “铁三角”的信用关系
长虹先把货发给郑百文，此时郑百文不支付现金，而是通过建设银行郑州分行开具6个月承兑汇票，按汇票日期将款项划给长虹，郑百文则在售出长虹产品后再把钱给银行。郑百文以这种方式成了长虹的重要经销商，于1997年一举买断长虹两条生产线的经营权（1998年这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30％）。
3、委托理财问题
公司从2000年开始进行委托理财的投资，合作伙伴包括申银万国、国通证券、长城证券、华宝信托、南方证券、汉唐证券等。委托理财收益成了主要收益。对委托南方证券的资金一直没有计提短期投资跌价准备。
长虹委托理财业务收入年份收益（元）占非经常性收益比重 2000 2001 2002 2003 2004 16000000 16500000 59990000 66095641.99 43100000 20 22 81 54 84 占净利润比重 6 19 34 27
一、发展阶段
（一）1994～1997年，价格大战胜者为王（二）1998～2001年，囤积彩管伤筋动骨（三）2002～2004，利润困境（四）2005年，新政闪现亮点

四川长虹案例分析

案例分析：四川长虹是我国彩电行业公认的龙头企业，全球第三大彩电生产基地,并且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在2004年，主营业务收入同比下降18.36%，全年亏损36.81亿。

究其主要原因就是应收账款居高不下，造成企业净资产虚化。

可见应收账款是埋伏在企业身边的“定时炸弹”, 对企业财务安全造成巨大隐患。

另外，四川长虹此次进行资产置换可谓“一箭双雕”，不仅获得了完整的“长虹”商标所有权，而且彻底解决了Apex应收账款的历史遗留问题，将美国Apex 公司4亿元的应收账款也甩给了大股东长虹集团。

资产置换完成后，四川长虹将会减少与大股东长虹集团之间潜在的关联交易，可以进一步规范公司的经营行为。

“长虹”商标使用权与所有权长期分离的问题解决后，可以确保长虹经营的独立性和资产的完整性，也将促进上市公司灵活实施品牌战略，提升品牌溢价能力。

长虹目前过于广泛的产品线使得长虹难以控制经营成本，公司几乎所有的新业务都面临竞争加剧的局面。

此次资产置换，理清长虹的发展脉络，提升长虹的资产价值。

发现问题：应收账款是由于赊销而产生的。

随着全球经济一体化的发展,一场跨国界、跨地区、跨行业的竞争正在全球普遍展开,特别是企业之间的商业竞争愈加激烈。

企业为了竞争中取胜，赊销成为一种重要的促销手段。

但利益总是与风险同在的，有人说“不赊销是等死，赊销是找死！”也就是说企业惧怕的不是赊销，而是由此带来的一些后患。

如果企业未能对赊销进行严格的控制，极有可能因为对方的失信而产生呆帐和坏账从而影响资金周转，给企业带来巨大的经济损失.实行赊销，会扩大销售、减少存货、增加利润，同时也增加经营风险、加大信用成本，因此必须在市场机会与保护自己之间权衡利弊，合理抉择。

应收账款管理不善的弊端：1、降低了企业的营运能力。

营运能力是衡量企业整体经营能力高低的一个重要方面，不合理的应收账款的存在，将延长营运周期，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。

浅析四川长虹案例(作业)

四川长虹案例分析报告一、案情简介长虹创业于1958年，是我国建国初期重点建设项目之一，原主要从事机载火控雷达研制，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。

1972年，长虹开始研制黑白电视机，1973年“长虹牌”黑白电视机出产。

1985年，长虹与日本松下公司进行合作，引进了国内第一条自动化彩电生产线。

80年代中期以后，长虹抓住改革开放的机遇，走上快速发展之路，很快发展成为一家集彩电、背投、数字媒体、数字网络、平板显示、空调、视听、电池、器件等九大产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。

1988年3月，长虹开始进行股份制试改，成立了“四川长虹电器股份有限公司”。

1992年，长虹在国内首家彩电年产销量突破百万大关。

1994年3月11日，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。

从1995年开始，长虹不失时机地向相关领域渗透，进行多元化经营。

2002年1月16日，广东长虹正式成立。

长虹已成为一个多元化、跨门类、跨地区经营的大型集团公司。

1995年长虹彩电累计产销量突破1000万台，至2002年累计产销量突破7000万台，居中国第一，全球第二。

从1989年开始长虹连续12年保持国内彩电市场占有率第一名的地位。

为此，第五十届世界统计大会授予长虹公司“中国最大彩电生产基地”和“中国彩电大王”荣誉称号。

2003年，仅新增发明和实用新型专利数就达到130项，在国内企业中名列前茅。

长虹为国家首批六家技术创新企业之一。

2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。

经调查，2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。

同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。

通过对长虹94年到04年11年净利润情况的调查发现：从01年到04年四年间，四川长虹共销售给APEX公司11.13亿美元（折合人民币92.26亿元），回款6.49亿美元（折合人民币53.80亿元）。

案例四川长虹企业发展战略

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。

申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。

昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。

案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。

1994年3月11日上市。

公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。

四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。

因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。

从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。

长虹的转折点出现在1998～1999年。

当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。

四川长虹成本控制案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体化的大型国有独资公司。

长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担重要的军品研制的生产任务。

目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司、5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。

长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战略观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。

2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格处的基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。

我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。

这一模式的基本特点是：以消费者为中心，以市场为导向，以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战略》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。

从本质上讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造的价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。

企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。

竞争优势的基本战略—“成本领先战略”和“差别化战略”就是出自这两种思想。

进一步联系这两种战略考查具体的战略图标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，它有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性。

集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。

川长虹的战略之痛

案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话彻底击碎。

赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。

其实，在那场着名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。

多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的未来：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的憧憬和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。

一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。

其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的165项工程之一。

经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。

1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3?600万元。

经过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场发展的巨大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。

到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。

1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为继续向社会公开发行股票的股份制试点企业。

公司根据国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。

经过努力，四川长虹电器股份有限公司终于符合上市要求，1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。

上市之后，四川长虹的利润连年快速增长。

1993—1997年，净利润分别为亿、亿、亿、亿、亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。

长虹案例分析

通过长虹案例分析，长虹转移资产的会计手段有哪些？
分析：四川长虹从1988年崛起，一度成为企业的龙头老大，到2004年末四川长虹却以37亿元的巨额亏损惨淡落幕，同时长虹的巨额亏损，引起了广大股民及经济学专家的关注，为何长虹就没有任何前兆的巨额亏损了呢？
各类专家提出来猜测，其中郎咸平提出的猜测是：四川长虹管理层转移资产，伺机MBO收购的机会。

当然他举证了一系列的现象，我个人觉得比较信服，以下我想就四川长虹转移金融资产的会计手段，说一下个人的理解，主要从应收账款坏账准备的计提方面谈一谈。

管理层倪润分从2001年开始走海外扩张的道路，而海外的分销商比较单一，APEX公司占了大部分的比例，从海外的应收账款7.6亿美元而APEX公司一家就占了7亿美元就可以看出。

APEX于1999年开始展露美国市场，主要靠赊账维持经营，拖欠美国数家公司账款，信誉不是很可靠，就是这么一家劣迹斑斑的公司却被四川长虹作为了海外的第一大经销商，不得不让人起疑，这是为后来的巨亏埋下了伏笔，至2003年底总共应收账款为6亿美元，四川长虹于2004年对APEX的应收账款计提了3.1亿美元的坏账准备，通过分析可以知道，从2001年的外销，销售额逐年上升，应收账款逐年上升，但是减值准备的计提并没有同步的上升，而是在2004年一下便计提了3.1亿美元的坏账准备，3.1亿美元折合当时人民币24万多。

据以以上的多个疑点，做个大胆的推测APEX公司和长虹高层本就是串通好的，那6亿美元的应收账款可能APEX公司早就转移给了长虹的高层管理人员。

因为长虹巨亏后，遭MBO收购最大的受益者就是长虹的高层吧，通过这种方式，国有企业也就变成了高层所有。

长虹营销组织机构变革案例分析

长虹营销组织机构变革案例分析长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。

公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。

自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。

2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。

但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。

时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。

随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。

有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。

文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。

随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。

9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。

本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。

公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。

四川长虹公司案例分析

变化，根据市场制定生产计划，降低库存风险；
同时，由于在ERP系统中启用了信用管理功能，
公司可以对不同客户制定不同信用政策，有效地
控制了坏帐风险。
(5)提高客户满意度
由于起用了服务管理功能，可以及时对客户
的服务请求予以响应，并对服务的全部过程进行监控，今后随着引进call center和CRM系统，将在客户识别、客户自我服务、主动服务等方面为客户提供更高质量的服务。
在引进先进管理思想，结合企业现状的情况下，强化只能责任、
规章制度、业务流程和数据规范，统一文档格式；借助系统进一
步理顺关系。规范管理；精细核算。系统选型特别强调了适应动
态企业的经营理念和客户服务功能。
10
4、优秀的MIS数据平台系统是企业的重要资源公司每年产销上千万台电视机、空调、VCD等，长虹产品已经有了三四千万
5
长虹信息化战略执行过程
（1立了领导小组，直接负责公司信息化建设的规划和建设。
(2)打造以流程为核心的管理生产线
通过企业信息化建设各项目的成功实施，企业对现有业务进行了认真分析，解决了业务流程中业务重复、衔接不明等问题，按照“简单、清晰、增值”的要求，简化了不必要的管理环节，既提高了管理效率，也降低了管理成本。
出了有力的铺垫。
9
3、MIS建设有利支持企业深化改革
为了适应发展，长虹的领导对企业进行了集团化改造，内部推行了事业部制，企业的地域跨度也越来越大。在这种情况下，企业停留在各个部门的孤岛状态已不适应公司的发展要求。公司领导把过去从属于公司规划出的专业人员独立出来，成立了计算机信息管理处，又知道该处对公司的信息集成作了总体规划。领导小组通过几个月的努力，已对长虹第二代信息系统的建设需求作了规划。

长虹事件案例分析

请阅读下面的内容，并回答如下问题：１９８８年７月１８日，在四川绵阳，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了四川长虹电器股份有限公司（以下简称长虹公司），当时总股本不足２亿元，且试验的成分相当浓厚。

而在将近１０年的时间里，该企业却以惊人的成长令人瞩目，--跃而成为中国彩电的龙头企业。

一、四川长虹电器股份公司近两年的发展状况１９９５年和１９９６年是四川长虹公司取得飞速发展的两年。

在１９９５年，全体长虹人紧紧围绕“三重点、一落实、促销售、抓效益”的方针，在风云变幻的市场中，以质量为上，服务配套为宗旨，调整产品结构，全年共生产各种型号的长虹牌电视机３２５９８８８台。

１９９５年度，长虹牌彩电的国内市场占有率已由１９９４年的１７％上升到２２％。

在１９９５年的第５０届国际统计大会上，该公司荣获“中国彩电大王”、“中国最大彩电基地”的殊荣。

在全国电子行业排名中，长虹公司的销售收入、利润总额、税后利润均居同行业第一名。

根据该公司１９９４年度股东大会审议并通过的１９９５年度工作计划，１９９５年计划完成彩电生产２６０００００台，实现销售收入５５５６００万元（不含税），实现税后利润７６５００万元。

１９９５年度实际生产各型彩电共３０５１８８８台，实现销售收入６７６４００万元（不含税），实现税后利润１１５１００万元，分别比上年同期增长５５.８７％、５８.２７％、６２.７１％，分别为计划的１１７.３８％、１２１.７４％、１５０.４６％，全面超额完成上届股东大会制定的目标。

另外，公司在１９９５年积极开发新产品，在数字彩电、卫星接收机、行输出、印刷板、高频器件、彩电技改等项目上又投入资金２４９４.３万元。

与１９９５年初相比，总资产年末共增加３３０１７９.３５万元。

其中流动资产增长较快，共增加３０７９１１.８万元，占总资产变动额的９３.２５％。

总负债年末比年初增加１７１９０６.６９万元。

其中，短期借款、应付票据、应付账款、预收账款等流动负债分别增长３５５.８４％、６２３.３３％、１７５.８８％、１９３.８９％，变动幅度较大。

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。

可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。

但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

1996年，国产彩电开始“当家作主”。

长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。

但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。

在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。

在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。

兴衰之变，反差之大，值得深思。

一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。

1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。

面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。

而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。

此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。

然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。

可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。

（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。

1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。

案例分析(第五章长虹案例分析

从长虹的公告来看，所有的危机都来自于一家美国进口商APEX公司所拖欠的货款。美国APEX公美国进口商APEX公司所拖欠的货款。美国APEX公司由于涉及专利费、美国对中国彩电反倾销及该公司经营不善等因素而出现较大亏损，长虹的巨额海外应收帐款暂时无法收回。据悉，截至2004年12月，长虹应收APEX账款据悉，截至2004年12月，长虹应收APEX账款 46750万美元，而根据长虹对APEX公司资产的估算， 46750万美元，而根据长虹对APEX公司资产的估算，可能收回的资金只有1.5亿美元左右。可能收回的资金只有1.5亿美元左右。 APEX公司成立于1997年，自从该公司成立以 APEX公司成立于1997年，自从该公司成立以来，从1998年到现在，已经累积拖欠四川长虹4.67 来，从1998年到现在，已经累积拖欠四川长虹4.67 亿美元货款。4.67亿美元是什么概念？不能仅仅看亿美元货款。4.67亿美元是什么概念？不能仅仅看数字，我可以告诉你：4.67亿美元相当于39亿人民数字，我可以告诉你：4.67亿美元相当于39亿人民币，而四川长虹1998年到2003年所创造的所有利币，而四川长虹1998年到2003年所创造的所有利润也只有33亿人民币。润也只有33亿人民币。
案例分析
四川长虹40亿应收账款引发的思考四川长虹40亿应收账款引发的思考
有人把长虹的历史誉为一部企业版的 “红楼梦”，因为作为中国彩电业的老大，红楼梦” 它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也创它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也创下了巨损36.81亿元的股市纪录。长虹，不下了巨损36.81亿元的股市纪录。长虹，不仅仅是一家企业，它承载了太多的意义和期待。曾经在股市和商场中都创造出无数神话的四川长虹，在2004年即将结束之际终于的四川长虹，在2004年即将结束之际终于暴发了企业历史上最严重的危机。根据长虹年报，尽管主营业务收入达到115亿元，虹年报，尽管主营业务收入达到115亿元，仅比2003年下降18.36%，但因为大幅度仅比2003年下降18.36%，但因为大幅度计提，2004年度公司全面亏损超过36亿。计提，2004年度公司全面亏损超过36亿。

四川的长虹战略之痛案例分析

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演示文稿4 关于长虹集团的案例分析

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浅析四川长虹案例(作业)

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长虹事件案例分析

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析

案例分析(第五章长虹案例分析

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