人力资源讲义改版6考绩

能：
•即从事工作的能力，包括体能、知 识、智力和技能。但因工作不同侧重 点各异。 • 对能力的考核，可分别对知识、技 能、经验、体力考核，根据工作性质 ，按一定权数，综合进行。
勤：
•指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬 业精神，工作态度。主要指员工工作的 积极性、创造性、主动性、纪律性和出 勤率， 可见“勤”并不简单地等于出 勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换 的“中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核
三、考核的一般程序
绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员 工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进 行考察和评价。
考评的程序：横向考评和纵向考评 横向考评 • 制定考核标准 • 实施考核 • 分析评定考核结果 • 反馈结果与纠正
考评程序图
纵向程序：
•基层
•中层
•高层
四、人力资源部门对考绩的责任
一、绩效考核标准体系
• 完整性---各种标准相互补充，构成一整
• 协调性---各标准之间协调一致 • 比例性---各标准之间存在有数量比例关系 考核标准的制定是考核的关键
二、考核的内容--德、能、勤、绩
德：指人的政治思想素质，道德素质
和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法 、责任感、诚信…… • 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有 关。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和 行为的持久性 。
• • • • • • 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度。 执行 宣传 督促、检查、帮助，培训 收集反馈信息 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决 策
第二节 绩效考评的方法
考核中的困境
案例1：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下：
• 据治愈的病人数 30% • 据病人的意见 27% • 据其他医生的评价 21% • 据医生的态度和个性 7% • 其他标准 14% 面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？
行为对照表法
*预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工 作表现和行为，作为绩效评价的客观基础； *根据员工的工作情况和结果对照标准进行 评价。
*设计成本大，执行成本小； *设置权重可用于横向比较；
三、目标管理法
1、含义： 考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明 确达成方法和步骤。 2、步骤 • 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争 地位、人际关系）； • 说明企业现状、和所寄予的希望； • 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年 度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检 查；员工自动准备绩效说明书； • 绩效评价； • 反馈
人力资源管理
赵宇宏
第六章 绩效考评
学习要求 对员工进行绩效考评是人力资源管理 的重要内容，通过本章学习要掌握绩效 及绩效考评的概念和考评的常用方法， 熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评 的标准，难点及改善方法。
本章内容安排
第一节 绩效考评概述 第二节 绩效考评量度和方法 第三节 绩效考评结果的分析与运用 • 案例分析 业绩考核中的问题 • 复习与思考
三、考核中常见的弊病
• • • • • 标准不明确 晕轮效应 趋中效应（平均主义） 过宽或过严倾向（分布不均） 评价者的个人偏见
四、考核者如何避免上述问题
1、清楚上述问题； 2、选择正确的绩效评价工具（见附表）； 3、接受培训；
附表：各种评价工具的主要优点和缺点
优点 缺点
标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发 生 引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩 效都较为优异时，会造成不公平
•图尺度评价法
易用，量化
交替排序法 易用，避免居中以及 图尺度法的 所存在的其他一些问题
强制分布法 在每一绩效等级中都 会有预定数量的人数
关键事件法 通反馈
评价结果取决于最初确定的分布比例
具体，明确，易于沟 难于横向比较
行为锚定评价法 非常精确，确切， 设计困难 具体 目标管理法 有利于评价者和被 评价者对工作绩效目标的认同
一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。
内 因
技 能 激 励 绩 效
外 因
环 境 机 会
工作绩效模型
二、考评的作用 • 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。
改进员工绩效图
开发
好
改进员工绩效 工作虫 明星
激 励
工 作 态 度
差
无用人
差
问题人
工作能力
强
案例分析
飞晖公司的绩效考核 讨论题: 1. 你认为飞晖公司的绩效考核工作存在哪 些问题? 2. 如果你是飞晖公司的人力资源经理,你打 算如何改善公司的绩效考核工作?
祝各位朋友成功！ 谢谢大家！
（四）考核技术新进展---360度考
核（全方位业绩法）
第三节 绩效考评的实施
一、合格考核者条件
• 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公 司政策 • 清楚被考核者的工作表现
• 公正客观。
二、谁来考核
• • • • • • 直接上级 同级同事 被考核者本人 直属下级 外界考核专家 考核技术新进展---360度考核
绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数量
质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，生 产率等。 效率 效果 资 源 利 用
目 标 实 现 高成就
低耗费
德、能、勤、绩 四个方面的权重
综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。
三、方法的分类
（一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法
（一）相对标准法
（二）绝对标准法
绝对标准法
• 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 ……
关键事件法
*就是把每一位下属在工作中突出事迹、突 出劣迹、重大事故记录下来作为考评的 依据； *优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径； 缺点：耗时 *对等级评价的补充。
案例2：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。
五、考核结果反馈 • • • • • • 对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要找出原因 保持双向沟通， 批评与表扬 落实行动计划
六、员工绩效的改善
1、明确差距 2、归因分析：内因和外因 （1）能力（2）工作的兴趣（3）明确的目标 （4）个人 的期望（5）工作的反馈（6）奖励（7）惩罚 （8）个人晋升与发展的机遇（9）完成工作必要的权力 3、绩效的改善 • 改善工作环境条件 • 改变组织政策 • 正强化 • 员工帮助计划 • 员工忠告计划 • 负强化