第十一章领导与领导者
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《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
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1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
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领导方格图 *
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
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领导连续统一体模型 *
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2. 菲德勒模型
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• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
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（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
《管理学》第十一章习题与详解
《管理学》第十一章习题与详解管理学习题与详解第十一章领导概论1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者的作用具体表现在以下三个方面：（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
2．如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？答：分析和研究不同类型领导的特点需要根据不同的标准：（1）按权力运用方式①集权式领导者。
指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
但长期将下属视为某种可控制的工具，不利于其职业生涯的良性发展。
②主式领导者。
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部的资源配置成本。
其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
（2）按创新方式划分①魅力型领导者。
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来自以下方面：①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想像力的未来远景；②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；③信任下属并获取他们充分信任的回报；④提升下属对新结果的意识；⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。
组织行为学(第11章)
两种领导方式： 两种领导方式：任务导向与关系导向型 三种情景因素： 三种情景因素：
上下关系 任务结构 职权大小
上下关系： 上下关系： 任务结构：每个成员是否了解 任务结构： 领导者受其团体成 员喜爱、信任、 员喜爱、信任、乐意服从的程 职权大小：有无雇佣、辞退、 职权大小：有无雇佣 工作所需要的条件、是否有实 工作所需要的条件、、辞退、 度。 奖惩下级的权力；、是否有处 奖惩下级的权力；任职期限多 现目标的多种途径、 现目标的多种途径 是否得到上级的支持等。 长；是否得到上级的支持等。 理独特问题的正确解决方案、 理独特问题的正确解决方案、 是否清楚决策的正确性等。 是否清楚决策的正确性等。
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第十一章 领导
三、领导的基石——信任 领导的基石 信任
1、信任：一种对另一个人的积极预期。 信任：一种对另一个人的积极预期。 人们通过对方的语言、 人们通过对方的语言、行动或决策相 信他不会采取投机行为。 信他不会采取投机行为。
12/18/2010
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第十一章 领导
2、信任的内含
正 直：诚实与真实 胜任力 始终如一 忠 诚 开 放
12/18/2010
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第十一章 领导
四、领导的现代理论
1、魅力型领导理论
魅力型领导者的关键特点
自信、有远见 自信、 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 高的情绪智力 有创新意识
12/18/2010
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第十一章 领导
魅力型领导影响下属的四个过程
清晰地描述一个引人入胜的愿景规划 向下属表达高绩效期望 通过语言和活动向下属传递一种新的价值 系统， 系统，并通过自己的行动为下属树立效仿 的榜样 做出自我牺牲和反传统的行为， 做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们 的勇气和对未来前景的坚定信念
上下关系 任务结构 职权大小
上下关系： 上下关系： 任务结构：每个成员是否了解 任务结构： 领导者受其团体成 员喜爱、信任、 员喜爱、信任、乐意服从的程 职权大小：有无雇佣、辞退、 职权大小：有无雇佣 工作所需要的条件、是否有实 工作所需要的条件、、辞退、 度。 奖惩下级的权力；、是否有处 奖惩下级的权力；任职期限多 现目标的多种途径、 现目标的多种途径 是否得到上级的支持等。 长；是否得到上级的支持等。 理独特问题的正确解决方案、 理独特问题的正确解决方案、 是否清楚决策的正确性等。 是否清楚决策的正确性等。
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第十一章 领导
三、领导的基石——信任 领导的基石 信任
1、信任：一种对另一个人的积极预期。 信任：一种对另一个人的积极预期。 人们通过对方的语言、 人们通过对方的语言、行动或决策相 信他不会采取投机行为。 信他不会采取投机行为。
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第十一章 领导
2、信任的内含
正 直：诚实与真实 胜任力 始终如一 忠 诚 开 放
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第十一章 领导
四、领导的现代理论
1、魅力型领导理论
魅力型领导者的关键特点
自信、有远见 自信、 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 高的情绪智力 有创新意识
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第十一章 领导
魅力型领导影响下属的四个过程
清晰地描述一个引人入胜的愿景规划 向下属表达高绩效期望 通过语言和活动向下属传递一种新的价值 系统， 系统，并通过自己的行动为下属树立效仿 的榜样 做出自我牺牲和反传统的行为， 做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们 的勇气和对未来前景的坚定信念
管理学领导与领导者精编PPT课件
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• 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。
2021/5/20
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学习目标
• 理解领导的概念与作用，领导权力的来源。
• 理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。
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第一节 领导的性质与作用
一、领导的含义
• 利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、 带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的 过程。
• 指导型(高任务—低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、 何时何地做；
• 推销型(高任务—高关系)：同时提供指导行为与支持行为；
• 参与型(低任务—高关系)：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条 件和沟通渠道；
• 授权型(低任务—低关系)：领导者提供很少的指导或支持。
2021/5/20
• 当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意 度；
• 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效 和高满意度；
• 指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；
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• 豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路 径-目标理论假定，同一领导者可以根据不同的 情境表现出不同的领导风格。
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• 两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来测定领导方式，该问卷的主要内容是询 问领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。（最难共事者）
• 如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分较低，则该领导者被认为是惯 于命令和控制，以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低LPC型)；
《管理原理》第十一章管理与领导
《管理原理》 第十一章 管理与领导
常州广播电视大学
曹 伟 明 主讲
课程导入
管理的四大职能是什么？ 计划、组织、领导、控制。 领导职能包含哪些方面工作？ 三大方面：领导方式方法 （即指挥与引导）、激励和 与他人沟通（协调）。
本章的几个重要掌握： 1、领导的内涵； 2、有效领导的基本条件； 3、X—Y理论和K理论 4、领导行为连续统一体理论、四类 典型的领导方式、管理方格理论； 5、菲德勒模型 6、变革型领导应具备的特殊素质。
四、现代情景理论（§11-5）也称权变理论 强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导 者和工作情景的不同而不同。 影响较大的有： （一）菲德勒模型—随机制宜领导理论 菲德勒提出了一个“有效领导的权变模型”，包括： 1、两种领导风格—任务导向型和关系导向型，一个 领导人的领导风格是可确定的因素； 2、三种情景因素：上下级关系、任务结构、职位权 力，3、组合成8种情景类型。他认为领导人的领导 风格是确定的，当一个领导人的领导风格与情景不 相适应时，解决的办法是应改变情景，使之与领导 的风格相适应。这是一个独特的，新的观点。
（二）从X—Y理论到K理论 1、X—Y理论：是最著名的行为科学理论，由美国 心理学家道格拉斯•麦格雷戈提出，他对人的本性 提出两个假设，即X理论和Y理论。 （X—Y理论的假设要点，P263页） X理论是悲观、静止的和僵硬的看待员工，认为控 制是要上级强加给下级的。奉行X理论的领导强调 外部控制和监督管理。 Y理论是乐观、动态的和灵活的看待员工；强调自 我控制、自我指挥。奉行Y理论的领导强调人不是 被动的，人有动机，会主动设法满足自我需求，发 挥潜力。麦格雷戈主张Y理论是管理人员应坚持的 管理哲学。
常州广播电视大学
曹 伟 明 主讲
课程导入
管理的四大职能是什么？ 计划、组织、领导、控制。 领导职能包含哪些方面工作？ 三大方面：领导方式方法 （即指挥与引导）、激励和 与他人沟通（协调）。
本章的几个重要掌握： 1、领导的内涵； 2、有效领导的基本条件； 3、X—Y理论和K理论 4、领导行为连续统一体理论、四类 典型的领导方式、管理方格理论； 5、菲德勒模型 6、变革型领导应具备的特殊素质。
四、现代情景理论（§11-5）也称权变理论 强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导 者和工作情景的不同而不同。 影响较大的有： （一）菲德勒模型—随机制宜领导理论 菲德勒提出了一个“有效领导的权变模型”，包括： 1、两种领导风格—任务导向型和关系导向型，一个 领导人的领导风格是可确定的因素； 2、三种情景因素：上下级关系、任务结构、职位权 力，3、组合成8种情景类型。他认为领导人的领导 风格是确定的，当一个领导人的领导风格与情景不 相适应时，解决的办法是应改变情景，使之与领导 的风格相适应。这是一个独特的，新的观点。
（二）从X—Y理论到K理论 1、X—Y理论：是最著名的行为科学理论，由美国 心理学家道格拉斯•麦格雷戈提出，他对人的本性 提出两个假设，即X理论和Y理论。 （X—Y理论的假设要点，P263页） X理论是悲观、静止的和僵硬的看待员工，认为控 制是要上级强加给下级的。奉行X理论的领导强调 外部控制和监督管理。 Y理论是乐观、动态的和灵活的看待员工；强调自 我控制、自我指挥。奉行Y理论的领导强调人不是 被动的，人有动机，会主动设法满足自我需求，发 挥潜力。麦格雷戈主张Y理论是管理人员应坚持的 管理哲学。
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
11管理学领导与领导者精品PPT课件
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
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2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于个 人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 ①专长权 ②感召权 b.制约非职权影响力的因素 ①品格；②才干；③知识；④情感。
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1.职权影响力
职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
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2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼 （E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导 方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度 （Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高 关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀— 低定规。
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3.管理方格理论（重点）
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
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2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于个 人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 ①专长权 ②感召权 b.制约非职权影响力的因素 ①品格；②才干；③知识；④情感。
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1.职权影响力
职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
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2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼 （E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导 方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度 （Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高 关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀— 低定规。
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3.管理方格理论（重点）
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
管理学领导与领导者
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2020/11/29
管理学领导与领导者
(一) 密执安大学的研究
两种领导方式 群体生产率、员工满意度
– 工作(生产)导向型：关心工作的过程和结果， 并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的 绩效；下属被作为实现目标或任务的工具，领 导行为的中心是群体任务的完成情况。
– 员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发 展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的 关心而不是对生产的提高
– 支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀；
– 参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的 建议；
– 成就取向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出 自己的最佳水平。
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管理学领导与领导者
• 两类情景变量：
– 环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体 – 下属的个人特点：控制点、经验、知觉能力
决策征求意见做出经理提出问题 策让团体做出决经理规定界限 内行使职权在规定的范围经理允许下属
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管理学领导与领导者
三、领导情景论(权变论)
• 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环 境的影响。
• S=f (L,F,E)，即领导方式是领导者特征、追 随者特征和环境的函数。
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管理学领导与领导者
•以下属为中心的领导方式 •以上级为中心的领导方式
•经理权力的运用
•
下属的自由领域
• • • • • • •
布决策经 理 做 出 并 宣
第十一章 管理与领导
3．“自动人”的假设
人除了社会需求外，还有一种想充分运用 自己的能力、发挥自己才智的欲望。所以人 是自动、自发而且能自我克制的，外在的命 令、控制有时反而会引起反感，使人感到是 一种“威胁”而难以适应。 人不仅希望为组织作出贡献，而且也能够 作出真正的贡献。如果工作变得有意义、富 有吸引力，足以引起自豪感，就不需要其他 外来的激励。 人可以自我激励，管理者的任务是鼓励职 工参与决策并创造一个工作环境，使组织中 的人力资源得到充分的利用。
领导特性理论的评价
领导特性 特性理论无法指出哪些素质是领导 特性 者必需的，而且也无法对各种品质的相 对重要程度做出客观的评价。 领导者的某种特性的重要与否取决于情 景要素，如形势、下属和追随者，以及 许多其他事情。 但有效领导存在六组“核心”特征。
有效领导存在六组“核心”特 征
(1)干劲与魄力。包括取得成就的欲望志向、 精力和主动性等，这些特性反映了一个人主 观努力的程度。 (2)领导的动机。成功的领导者有强烈的领 (2) 导愿望，而不是被动地接受领导。者问互 相信任的基础。人们不会追随一个不值得信 赖的人。
德鲁克的定义
德鲁克认为，“领导者的唯一定义就是 其后面有追随者”。在领导工作中，领导是 领导行为的主体，在领导行为过程中，领导 者当然会影响被领导者，被领导者也同样影 响领导者。因此，领导并不仅仅是单向的， 它是一种双向的动态过程，即除了领导者通 过指导、激励等影响被领导者外，被领导者 也给领导者以信息来修正领导者的现在和未 来行动。人们的感受、能力与心态是在不断 变化的，领导者与被领导者的关系也必须不 断修正，行动必须持续调整，因此，领导是 一种动态过程。
2.“社会人”的假设
人不只是为经济利益而生存，而且 有社会方面的需求。人不单纯为了追 求经济利益，而且还有社会方面、心 理方面的需求，即追求人与人之间的 友情、安全感、归属感和受人尊重等。 工业化造成了“社会解体”和“不 愉快的个人”。为了解决这一矛盾， 就要考虑人的社会和心理方面的需求， 以便合理地组织与管理，保持社会的 “稳定”，并提高劳动生产率
11管理学课件领导与领导者
19
5.5
低
1.1 低
9.1
对生产的关心
高
20
1.9型领导方式 特别关心员工， 型领导方式： a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱， 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理 乡村俱乐部型管理。 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 9.1型领导方式 只注重任务的完成， 型领导方式： b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事， 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理 任务型管理。 进取精神。亦称任务型管理。 5.5型领导方式 既不过分重视人的因素， 型领导方式： c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 道型管理。 1.1型领导方式 型领导方式： d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理 贫乏型管理。 工作。亦称贫乏型管理。 9.9型领导方式 型领导方式： e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理 21 团队型管理。 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
14
11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切， 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 专权型领导 执行。 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 2.民主型领导：领导者发动下属讨论， 民主型领导 集思广益，然后决策，要求上下融洽， 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 合作一致地工作。 3.放任型领导 领导者撒手不管， 放任型领导： 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 自主管理， 提供信息并与企业外部进行联系， 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。 属的工作。
5.5
低
1.1 低
9.1
对生产的关心
高
20
1.9型领导方式 特别关心员工， 型领导方式： a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱， 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理 乡村俱乐部型管理。 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 9.1型领导方式 只注重任务的完成， 型领导方式： b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事， 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理 任务型管理。 进取精神。亦称任务型管理。 5.5型领导方式 既不过分重视人的因素， 型领导方式： c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 道型管理。 1.1型领导方式 型领导方式： d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理 贫乏型管理。 工作。亦称贫乏型管理。 9.9型领导方式 型领导方式： e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理 21 团队型管理。 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切， 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 专权型领导 执行。 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 2.民主型领导：领导者发动下属讨论， 民主型领导 集思广益，然后决策，要求上下融洽， 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 合作一致地工作。 3.放任型领导 领导者撒手不管， 放任型领导： 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 自主管理， 提供信息并与企业外部进行联系， 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。 属的工作。
第十一章 领导(new)
对特质理论的评价
1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。
管理学者认为与领导力有关的6项特质
内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成 就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所 从事的活动坚持不懈，并有高度的主动性。 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅 别人，他们乐于承担责任； 诚实与正直：领导者通过真诚无欺和言行一致 在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
管理学者认为与领导力有关的6项特质
自信：为了让下属相信自己的目标和决策的正确性， 管理者必须表现出高度的自信。 智慧：领导者需要足够的智慧来收集、整理和解释大 量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技 术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智 的决策，并能认识到这些决策的意义。
低结构 高关怀
高结构 高关怀 高结构 低关怀
创立结构 高
低结构 低关怀
密执安的单维连续统一体模型
员工 导向
领导风格
工作 导向
（3）管理方格理论
布莱克和莫顿（ Black ＆ Mouton ）两 人发展了领导风格的二维度观点，在 “关心人”和“关心生产”的基础上提 出了管理方格论（ Managerial Grid ）， 它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与 结构纬度和密歇根大学的员工导向和生 产导向纬度。
二、领导与管理
管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服 从，但可以消极抵抗 领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接 受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行 奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的 正式权力。 领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的， 他可以不运用正式权力来影响他人的活动。
第十一章 领导与领导工作
• 职位权力：领导者的权力和所取得的支持程 度； • 任务结构：员工对工作任务的明确程度； • 上下级关系：下级对领导者的认可、信任；
• 菲德勒测量领导者的领导风格： “最不受欢迎的同事”问卷调查（LPC问 卷） （Least Preferred Co-worker Scale ） 高LPC：工作取向型领导 低LPC：关系取向型领导
• 员工导向：重视人际关系的行为； • 生产导向：重视工作任务的完成； 研究结果表明：
员工导向更能达到高 生产率和高满意度。
（三）管理方格图理论
高
由布莱克和穆登设计
1.9 5.9 9.9
对 人 的 关 心 程 度
1.1:贫乏型的管理 9.9:团队型管理
1.5 5.5 9.5
1.9:俱乐部型管理
9.1:任务型的管理
成功领导者的五项基本特质 （生理、心理；精神、知识、能力）
进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、 对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐 于承担责任 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺， 在自己与下属之间建立相互信赖关系 自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性， 必须表现出高度的自信。 相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高 的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见 的决策，并深明这种决策的意义
四种成熟程度
• 不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的 能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信. • 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺 乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. • 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力, 但没有足够的动机和愿望. • 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.
领导的生命周期理论
11章领导
——松下幸之助
33
第三十三页，编辑于星期四：十一点 十三分。
（一） 菲德勒模型 ( LPC理论 )
美国管理专家菲德勒(Fiedler) 提出了有效领
导的权变理论模型，即菲德勒模型。这是一种较 为全面的领导理论。
1、基本观点— 2、领导环境的具体化—
3、诊断领导方式的独特指标—LPC
4、结论—
34
一、领导的含义
管理学界对“领导”有代表性的认识及表述 : 孔茨，领导是对人们施加影响的艺术或过程，从而
可使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。 泰瑞，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力
的一种行为； 施考特，领导是在某种情况下，影响个人或群体达
成目标的过程。
4
第四页，编辑于星期四：十一点 十三分。
4、复杂人假设： 莫尔斯和洛尔施的超Y理论。
17
第十七页，编辑于星期四：十一点 十三分。
三、领导的特质理论
又称伟人理论
领导特质—是指那些能够把领导者从非领导者中区 分出来的个性特点。
领导的特质是来自先天还是后天等问题，历来是管理 学者争论和研究的重点。有三种观点：
18
第十八页，编辑于星期四：十一点 十三分。
16
第十六页，编辑于星期四：十一点 十三分。
人性假设与领导风格
领导者倾向于采用哪种领导方式，往往与他们
对人性的认识有关。
四种关于人性的假设
1、经济人假设 ： 斯密的《国富论》、
麦格雷戈的X理论 。
2、社会人假设：
梅奥，霍桑试验。
3、自我实现人假设：马斯洛的需求层次论 、
麦格雷戈提出的Y理论 。
不同领导方式对群体绩效影响的实验结果：
A、从产量看，专制型领导最高； B、从质量上看，民主型领导工作效率最高，
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第三十三页，编辑于星期四：十一点 十三分。
（一） 菲德勒模型 ( LPC理论 )
美国管理专家菲德勒(Fiedler) 提出了有效领
导的权变理论模型，即菲德勒模型。这是一种较 为全面的领导理论。
1、基本观点— 2、领导环境的具体化—
3、诊断领导方式的独特指标—LPC
4、结论—
34
一、领导的含义
管理学界对“领导”有代表性的认识及表述 : 孔茨，领导是对人们施加影响的艺术或过程，从而
可使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。 泰瑞，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力
的一种行为； 施考特，领导是在某种情况下，影响个人或群体达
成目标的过程。
4
第四页，编辑于星期四：十一点 十三分。
4、复杂人假设： 莫尔斯和洛尔施的超Y理论。
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第十七页，编辑于星期四：十一点 十三分。
三、领导的特质理论
又称伟人理论
领导特质—是指那些能够把领导者从非领导者中区 分出来的个性特点。
领导的特质是来自先天还是后天等问题，历来是管理 学者争论和研究的重点。有三种观点：
18
第十八页，编辑于星期四：十一点 十三分。
16
第十六页，编辑于星期四：十一点 十三分。
人性假设与领导风格
领导者倾向于采用哪种领导方式，往往与他们
对人性的认识有关。
四种关于人性的假设
1、经济人假设 ： 斯密的《国富论》、
麦格雷戈的X理论 。
2、社会人假设：
梅奥，霍桑试验。
3、自我实现人假设：马斯洛的需求层次论 、
麦格雷戈提出的Y理论 。
不同领导方式对群体绩效影响的实验结果：
A、从产量看，专制型领导最高； B、从质量上看，民主型领导工作效率最高，
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管理学概论
第一篇 导论
第一章 管理、管理者与管理学 第二章 管理理论的发展进程 第二篇 计划 第三章 管理与环境 第四章 计划的基础 第五章 战略性计划 第六章 企业资源计划 第三篇 组织 第七章 计划的实施 第八章 组织设计 第九章 人员配备 第四篇 领导 第十章 组织力量的整合 第十一章 领导与领导者
真正懂得进退规则的人会“攻占人心”， 让人信服。信服的对手就是潜在的同盟。
内容：
第一节 第二节 第三节 领导的性质和作用 领导理论 领导的方法与艺术
第一节
什么是领导？
领导的性质与作用
领导是一种影响人们有助于实现组织目标的能力。
领导是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导可以定义为影响力，这是影响人们心甘情愿
一切决策 由领导者 做出并向 下属宣布 领导者运用职权
以下属为中心
下属的自由权
民 主
领导者 向下属 “推销” 其决策
领导者提 出决策方 案并向下 属征求意 见
领导者 提出草 案供下 属讨论 修改
领导者提 出问题向 下属征求 意见再决 策
领导者 提出限 制条件 由集体 决策
领导者允 许下属在 规定的条 件下自由 行动
不热情——
——不合作
菲德勒的权变模型
菲德勒的权变模型
人际关系 工作结构 职位权力 环境
领导目标
好 好 好 好 差 差 差 差
简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ
Ⅱ 好
高
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ Ⅵ 中 等
不明确
Ⅶ
差
Ⅷ
低
低LPC领导 高LPC领导 最有效的方式
人际关系
人际关系 低LPC
菲德勒的权变模型
快 友 拒 有 紧 疏 冷 合 助 无 好 自 高 郁 开 乐—— 善—— 绝—— 利—— 张—— 远—— 漠—— 作—— 人—— 聊—— 争—— 信—— 效—— 闷—— 放—— ８ ８ １ ８ １ １ １ １ ８ ８ １ １ ８ ８ １ ８ ７ ７ ２ ７ ２ ２ ２ ２ ７ ７ ２ ２ ７ ７ ２ ７ ６ ６ ３ ６ ３ ３ ３ ３ ６ ６ ３ ３ ６ ６ ３ ６ ５ ５ ４ ５ ４ ４ ４ ４ ５ ５ ４ ４ ５ ５ ４ ５ ４ ４ ５ ４ ５ ５ ５ ５ ４ ４ ５ ５ ４ ４ ５ ４ ３ ３ ６ ３ ６ ６ ６ ６ ３ ３ ６ ６ ３ ３ ６ ３
7
6
对员工的需要关怀备 至,创造了一种舒适友 好的氛围和工作基调
5.5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工 作和维持令人满意的士 气之间的平衡，使组织 的绩效有实现的可能 1.1贫乏型管理 对必须的工作付出 最少努力以维持恰 当的组织成员关系 1 2 3 4 5
关 心 人
5 4 3
9.1任务型管理
由于工作条件的安 排达到最高效率的 运作,使人的因素的 影响降到最低程度 6 7 8 9
领导者与管理者特征比较
领导者
灵魂 有预见的 热情的 有创造力的 灵活的 鼓舞人心的 创新的 勇敢的 富于想象力的 善于尝试的
管理者
头脑 理性的 征询的 坚持不懈的 解决问题的 讲求实际的 善于分析的 有条理的 深思熟虑的 有权威的
倡导变革
个人权力
追求稳定
职位权力
《管理学概论》P 187
潘石屹曾经说过，一位成功的企业家必须 具备两种基本素质， 第一是定力，不容易被周围的环境所干扰； 第二是化解危机的能力，能够在危机和矛 盾中抓住机遇反败为胜。
对待下属 的方式
影响力 对员工的 评价和反 馈的方式
领导者以权力、地位等因 领导者以自己的能力、个 领导者对被领导 素强制性地影响被领导者。性等心理品质影响被领导 者缺乏影响力。 者，被领导者愿意听从领 导者的指挥和领导。 采取“个人化”的方式， 根据客观事实对员工进行 不对员工的工作 根据个人的情感对员工的 评价。将反馈作为对员工 进行评价和反馈。 工作进行评价。采用惩罚 训练的机会。 性的反馈方式。
2
1
低
低
关心生产
高
《 管 理 学 概 论 》 P 196
菲德勒的权变模型
影响领导形态有效性的三个环境因素：
领导-成员的关系。领导是否受到下级的喜爱、 尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 职位权力。领导者所处的职位能提供的权利和 权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得 到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋 升和增加工资的影响程度大小。 任务结构。工作团体要完成的任务是否明确， 有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
第五篇 控制
第十二章 激励 第十三章 沟通
第十四章 控制与控制过程 第十五章 控制方法
管理学概论
第十一章 领导与领导者
“人心散了，队伍不好带。” ——《天下无贼》
心战为上，兵战为下
诸葛亮七擒孟获中： 诸葛亮认为： “最好的办法是攻占人心，而非城池：心 战为上，兵战为下。赢得人心是最关键 的。”
和奖励。
路径——目标理论
环境的权变因素
任务结构 正式权力系统 工作群体
领导者行为
指导型 支持型 参考型 成就导向型
结果
绩效 满意
下属权变因素
控制点 经验 知觉能力
《管理学概论》P 202
第三节
领导的方法与艺术
领导的方法与艺术是领导者在领导活 动中，为实现一定的目标所运用的 各种手段、办法和程序的总和，也 是领导者的思想方法和工作方法的 具体运用，是领导者尽其职能的行 为方式。
勒温的领导风格类型理论
勒温将领导风格分为三种类 型： 专制型、民主型和放任型。 (其特征如下表格）
专制型
权力分配 决策方式
民主型
放任型
权力分散在每个 员工手中。 团队成员具有完 全的决策自由， 领导者几乎不参 与。 为员工提供必要 的信息和材料， 回答员工提出的 问题。
权力集中于领导者个人手 权力在团体之中。 中。 领导者独断专行，所有的 让团队参与决策，所有的 决策都由领导者自己做出，方针政策由集体讨论做出 不重视下属成员的意见。 决策，领导者加以指导、 鼓励和协调。 领导者介入到具体的工作 任务中，对员工在工作中 的组合加以干预，不让下 属知道工作的全过程和最 终目标。 员工可以自由选择与谁共 同工作，任务的分工也由 员工的团队来决定。让下 属员工了解整体的目标。
领导职能
管理职能
更强调管理者的职 责以及管理工作的 科学性和规范性
领导和管理
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导
者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范化。 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖 励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋 予的正式权力；而领导者可以是任命的，也可以 是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动。
管理时间的方法与艺术
时间管理记录统计法 纪录 统计 分析 反馈
A、B、C时间管理方法 分类。将今天的工作按其重要程度分为A、B、C三类 实施。严格按照A、B、C顺序进行 检查。每隔一至两周，检查一下自己工作的记录，发 现问题及时解决。 集中使用时间
权力的类型
来自于领 导者的个 人魅力
领导的原则
领导的基本原则是：
人们总希望跟随能给他们带来满 足感的领导者。因此，如果领导者能 了解什么对他们的下属激励作用最大， 并且激励是怎样产生作用的，那么它 们的领导也就越有效。
领导的作用
领导的作用
指挥
激励
协调
沟通
领导和管理
侧重于对人的指挥 和激励，强调领导 者的影响力、艺术 性和非程序化管理
《管理学概论》P 199
２ ２ ７ ２ ７ ７ ７ ７ ２ ２ ７ ７ ２ ２ ７ ２ １ １ ８ １ ８ ８ ８ ８ １ １ ８ ８ １ １ ８ １ ——不快乐 ——不友善 ——接 ——无 ——热 ——轻 ——亲 ——热 ——敌 ——有 ——融 ——犹 ——低 ——开 ——防 纳 益 情 松 密 心 意 趣 洽 疑 效 朗 备
处事的方法与艺术
领导者必须干好自身的工作 合理授权 节约时间 更好地决策 提高下属的积极性、满意程度和技能 有利于对下属的培养和锻炼
待人的方法与艺术
如何激励下属的积极性 了解激励理论 了解下属的需求 正确激励下属 如何影响下属 加强上下级沟通 鼓励下属参与管理，共同决策 如何用人 因事设人，量才任职 扬长避短，各尽所能 明确授权，用人不疑 珍惜人才，用养结合
不明确
不明确 高LPC
工作
工作 低LPC
《管理学——原理与方法》P 500
路径——目标理论
罗伯特•豪斯认为：
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体 或组织的总体目标相一致。
领导者行为的激励作用在于：
它使下属的需要-满足取决于有效的工作绩效 它提供了有效绩效所必需的辅导、指导、支持
《管理学概论》P 191
特质理论
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导愿望 诚实与正直 自信 智慧
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强， 精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责 任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建 立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目 标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能 够确立目标、解决问题和做出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。 广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策 的意义